Zu 4.1: Die Einstellung zur Karriere. Erwartungs-Wert-Modell der Einstellung: Aact =

Transkript

1 Zu 4.1: Die Einstellung zur Karriere Sie gibt Auskunft darüber, ob eine Person einen Positionswechsel gut oder schlecht empfindet; d.h. ob sie einem Karriereschritt zugeneigt oder abgeneigt ist. Erwartungs-Wert-Modell der Einstellung: Aact = n i= 1 Biai wobei Aact = Einstellung zum Karriereverhalten Bi ai n = die Erwartungen des Individuums, dass das fragliche Verhalten (Karriereveralten) zur Konsequenz i führt, = die Bewertung der Konsequenz i seitens des Individuums, = die Anzahl der Kognitionen.

2 Zur Erwartungskomponente: Entstehungszusammenhang von Karriereerwartungen: Erfahrungen Informationen aus der sozialen Umwelt Persönlichkeitsmerkmale Situationsbezug Ausgewählte Konsequenzen im Zusammenhang mit Positionswechseln: Konsequenzen für Aufgabengebiet und Arbeitsinhalt Veränderte soziale Beziehungen Konsequenzen für Macht- und Autoritätsbeziehungen Materielle Folgen Konsequenzen für zukünftige Entwicklungschancen Konsequenzen für das Spannungsfeld Beruf und Familie/Freizeit

3 Zur Bewertungskomponente: Die Konsequenzen eines Karriereschrittes können die individuelle Bedürfnisstruktur ansprechen müssen es aber nicht. Speziell auf den beruflichen Lebensweg bezogene Motive bzw. Motivbündel: Karriereorientierungen Karriereorientierungen als Grundlage der Bewertung von Karriereschritten Cosmopolitans und Locals (Gouldner) Aufwärtsorientierung vs. Abwärtsverankerung (Tausky u. Dubin) Karriereanker nach Schein: Technisch-funktionale Kompetenz, Managementkompetenz, Sicherheit und Stabilität, Kreativität Autonomie und Unabhängigkeit Drei grundlegende Berufsorientierungen (von Rosenstiel): Karriereorientierung, Freizeitorientierung und alternatives Engagement

4 (Lebens-) Phasenspezifische Bewertung von Karriereschritten 1. Identitätsphasen 2. Karrierephasen (Hall et al.): Pre-work Establishment Advancement Maintenance Retirement 3. Familienphasen: Beziehungsstabilisierung Geburt der Kinder Kinder im Vorschulalter Kinder im Schulalter Teenager Absprung der Kinder Paare im mittleren Alter Alternde Familienmitglieder

5 4.2 Die subjektive Norm Die subjektive Norm entspricht dem wahrgenommenen sozialen Druck in Bezug auf die eigene Karriere. Die im jeweiligen Umfeld des Individuums herrschenden Ansichten über die Möglichkeit und Zulässigkeit beruflichen Auf- und Abstiegs sowie von Seitwärtsbewegungen sind wichtige Faktoren, welche die Bereitschaft zu bestimmten Karriereschritten beeinflussen. Herausbildung individueller Karrierenormen Große Bedeutung der frühen Sozialisationsphase Offenheit gegenüber normativen Erwartungen Anderer bleibt jedoch erhalten Lernen durch Beobachtung Bedeutung des kulturellen Rahmens Frauen unterliegen anderen berufsbezogenen Normen als Männer Karrierenormen unterliegen kontinuierlichem Wandel Aktueller Stellenwert der Arbeit? Existenz pluraler Auffassungen und Verhaltenserwartungen in Bezug auf Karriere. Das jeweilige Umfeld muss berücksichtigt werden.

6 Einfluss subjektiver Normen auf die Karriereabsicht SN = n i= 1 NBi(Mci) wobei n = die Anzahl der relevanten Bezugsgruppen oder -personen. Theory of reasoned action: B ~ BI = [Aact]w0 + [ n i= 1 NBi(Mci)]w1 Wird nur ein Bezugspunkt berücksichtigt oder ein Maß für die Erwartung eines 'generalisierten anderen' erhoben, geht obige Gleichung in folgende über: B ~ BI = [Aact]w0 + [NB(Mc)]w1. Nach der 'Theory of planned behavior' ist zusätzlich die wahrgenommene Verhaltenskontrolle zu berücksichtigen. Normative Überzeugungen bezüglich der beruflichen Laufbahn: 1. Angenommene Verhaltenserwartungen (Normen) des beruflichen Umfeldes Verhaltenserwartungen der Arbeitsgruppe Normen von Vorgesetzten Einfluss der Organisationskultur 2. Perzipierte Erwartungen des privaten Umfeldes Erwartungen der Familie / des Partners Erwartungen des Freundes- / Bekanntenkreises

7 Die Motivation zur Konformität Die Motivation zur Konformität entspricht der generellen Tendenz einer Person, die Verhaltenserwartungen einer Bezugsperson oder Bezugsgruppe zu erfüllen. Erklärungsansätze: 1. Konzept der sozialen Erwünschtheit: Die Tendenz, sich normkonform zu verhalten, wird zurückgeführt auf die Erwartung, dass damit soziale Zustimmung erlangt wird. 2. Impression-Management-Theorie: Unter Impression-Management wird der dauerhafte Versuch von Individuen verstanden, ihren Eindruck auf Andere zu steuern bzw. zu kontrollieren. Vor dem Hintergrund von Individualisierungs- und Pluralisierungstendenzen in Wirtschaft und Gesellschaft erscheint es denkbar, dass neben der verbreiteten Aufstiegsnorm auch andere laufbahnbezogene Normen Geltung erlangen, welche die verschiedensten Karrieremuster erlauben. Dem kann durch Berücksichtigung der jeweiligen subjektiven Norm einer Person Rechnung getragen werden.

8 4.3 Die wahrgenommene Verhaltenskontrolle Die wahrgenommene Verhaltenskontrolle gibt an, ob das (Karriere-) Verhalten von der Person willentlich kontrollierbar bzw. steuerbar ist. Sie wird von der Erwartung bestimmt, bei dem Versuch, ein beabsichtigtes (Karriere-)Verhalten umzusetzen, Erfolg zu haben oder zu scheitern. Interne Bestimmungsfaktoren der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle: 1. Bewusstsein, das eigene Leben generell selbst bestimmen zu können, 2. Informationen, Fähigkeiten und Möglichkeiten, 3. Gefühle und Zwänge sowie 4. Willenskraft bzw. Charakterstärke.

9 Externe Bestimmungsfaktoren der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle: 1. Bestehende Gelegenheiten (das organisationale Karrieresystem): * Bewegungsraum / Größe der Organisation * Bewegungsanlässe * Geschwindigkeit und Häufigkeit von Personalbewegungen * Anzahl und Art innerorganisationaler Grenzen * organisationale Entwicklung 2. Abhängigkeit von anderen Personen * Personalabteilung * Vorgesetzte * Beratungsspezialisten * Betriebsrat

10 zu: 4.3 Die wahrgenommene Verhaltenskontrolle Beispiele für mangelnde Verhaltenskontrolle Im Rahmen einer Reorganisationsmaßnahme, die den Abbau von Hierarchie einschließt, wird eine aufstiegsorientierte Führungskraft herabgestuft. Sie sieht momentan keine Möglichkeit, ihre entgegengesetzte Karriereabsicht zu verwirklichen. Ein Mitarbeiter in den späten Karrierejahren zieht in Erwägung, das Ende seiner Berufskarriere etwas hinauszuzögern und weiterhin beratend für die Organisation tätig zu sein, sein privates Umfeld zeigt dafür auch großes Verständnis - das organisationale Karrieresystem sieht jedoch eine derartige Entwicklung nicht vor. Ein Mitarbeiter des wissenschaftlich-technischen Bereichs möchte auf Anfrage einiger Mitglieder seiner Profession an einem organisationsübergreifenden Projekt mitarbeiten, dabei allerdings die Verbindung zu seiner beschäftigenden Organisation nicht aufgeben, sondern temporär weniger intensiv betreiben. Er ist sich jedoch nicht sicher, die Doppelbelastung bewältigen zu können. Aufgrund höherer familiärer Verpflichtungen sucht ein weiterer Mitarbeiter einen beruflichen Partner, um im Rahmen eines Job-Sharing- Modells eine Stelle zu teilen, kann jedoch keine geeignete Person finden.