Kennzahlen. zur Steuerung und Qualitätssicherung in Alten- und Pflegeheimen BACHELORARBEIT

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1 Kennzahlen zur Steuerung und Qualitätssicherung in Alten- und Pflegeheimen BACHELORARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz Studienzweig Sozialmanagement Verfasser: Thomas Scheiter Gutachterin: Mag. a Dr. in Sabine Furtner-Maroh Linz, Juni 2015

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Datum Thomas Scheiter Gender Erklärung: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die männliche Sprachform angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

3 Kurzfassung Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit dem Thema Kennzahlen zur Steuerung und Qualitätssicherung in Alten- und Pflegeheimen. Aufgrund der steigenden Anforderungen seitens der Kunden an Qualität, sowie seitens der Geldgeber, der Gesellschaft und der Kunden nach effizienter und effektiver Nutzung von Mitteln, müssen sich Alten- und Pflegeheime neue Strategien überlegen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Den Themen Qualität und Prozessmanagement wurde aus diesen Gründen eine umfassende Beleuchtung im Theorieteil dieser Arbeit gewidmet. Kennzahlen können ein geeignetes Instrumentarium darstellen, um neue Strategien in Alten- und Pflegeheime zu verwirklichen. Das Instrument Balanced Scorecard wurde ausgewählt, um neben finanzwirtschaftlichen auch nicht-finanzwirtschaftliche Kennzahlen in das Steuerungssystem von Alten- und Pflegeheimen miteinzubinden. Im praktischen Teil wurde, ausgehend von der Mission, Vision und dem Leitbild, ein Kennzahlen- und Vergleichsmodell für die St. Anna Hilfe entwickelt, welches dem Management bei der Steuerung der Altenheime Gmunden und Stadl Paura unterstützend zur Seite stehen soll. Gemeinsam mit der St. Anna Hilfe wurden strategische Ziele gefasst, die zueinander in Beziehung gebracht wurden. Ausgehend von diesen strategischen Zielen wurden, basierend auf der internen Prozesslandkarte, Kennzahlen entwickelt. Mithilfe von geeigneten Maßnahmen sollen die Ziele der Kennzahlen und somit auch die strategischen Ziele und schlussendlich die Mission und Vision der St. Anna Hilfe verwirklicht werden. I

4 Abstract This bachelor thesis is about performance indicators for management control and quality assurance in nursing homes. The demands of customers concerning the quality of care are increasing. Also, society, donors and customers alike demand more and more efficiency and effectiveness concerning the use of funds. To meet these requirements, new strategies have to be considered. The increasing demands are also the reason why a major focus of this thesis is on quality and process management. Performance indicators could be a suitable instrument to realize new strategies in nursing homes. In order to embed non financialrelated performance indicators in the management system of nursing homes as well as financial-related performance indicators, the management tool Balanced Scorecard was applied. For the practical part of the thesis a performance indicator and comparison model was developed. It is based on the mission and vision statements of St. Anna Hilfe and its purpose is to support the management of the nursing homes in Gmunden and Stadl Paura. In cooperation with St. Anna Hilfe strategic objectives were identified and correlated with each other. Based on these strategic objectives and the internal process map, performance indicators were developed. With the help of appropriate measures, the objectives of the indicators and thus the strategic objectives and ultimately the mission and vision of St. Anna Hilfe shall be realized. II

5 Inhaltsverzeichnis I. Theoretische Auseinandersetzung Einleitung Zielsetzung und Aufbau der Arbeit St. Anna Hilfe Gmunden und Stadl Paura Qualität Definition Qualität Anspruchsgruppen Qualitätsmanagement Strukturqualität Prozessqualität Ergebnisqualität E-Qalin Prozessmanagement Definition Prozess und Prozessmanagement Funktionsorientierung versus Prozessorientierung Die Ebenen einer Organisation Die normative Ebene Die strategische Ebene Die operative Ebene Prozess-Lifecycle Phase 1: Aufnahme und Integration eines Prozesses: Phase 2: Prozessdefinition: Phase 3: Prozesse betreiben steuern und optimieren: Phase 4: Prozessmonitoring Vorteile und Nutzen von Prozessmanagement Prozessmanagement bei sozialen Dienstleistungen Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse Kernprozesse: Unterstützungsprozesse: Managementprozesse: Darstellung von Prozessen Der kontinuierliche Verbesserungsprozess...29 III

6 3.10 PDCA-Zyklus Plan-Phase Do-Phase: Check Phase Act Phase Performance Measurement Traditionelle Kennzahlensysteme Anforderungen an Performance Measurement-Systeme Balanced Scorecard Die Finanzperspektive Die Kundenperspektive Die interne Prozessperspektive Die Lern-und Entwicklungsperspektive Balanced Scorecard in NPOs Entwicklungsschritte der Balanced Scorecard Kennzahlen...41 II: Praktische Auseinandersetzung Ausgangslage Vorgehensweise Identifizierung Leitbild, Mission und Vision Formulierung der Dimensionen und strategischer Ziele Erstellung eines Wirkungsgefüges Auswahl der Prozesse Kennzahlendefinition und Kennzahlenbeschreibung Zusammenfassung Managementprozess Personalführung Zusammenfassung Managementprozess Finanzen & Controlling Zusammenfassung Managementprozess Marketing Zusammenfassung Kernprozess Wohnen Zusammenfassung Kernprozess Medizinische Betreuung Zusammenfassung Unterstützungsprozess Essensversorgung Zusammenfassung Unterstützungsprozess ärztliche und medizinische Versorgung Berichtsauswertung Auswertungsraster monatliche Kennzahlen Auswertungsraster jährliche Kennzahlen Bericht an die Regionalleitung Resümee...82 IV

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Das labile Qualitätsgleichgewicht... 6 Abbildung 2: Grundwerte E-Qalin...10 Abbildung 3: Das E-Qalin Modell...11 Abbildung 4: Grundwerte in der Altenarbeit...12 Abbildung 5: Prozessdefinition...15 Abbildung 6: Prozess-Lifecycle in Zusammenhang mit der Strategie...17 Abbildung 7 Prozess-Lifecycle Phase Abbildung 8: Prozess-Lifecycle Phase Abbildung 9: Prozess-Lifecycle Phase Abbildung 10: Merkmale von Dienstleistungen...25 Abbildung 11 Prozesslandkarte...27 Abbildung 12 Prozesslandkarte in einem Alten- und Pflegeheim...29 Abbildung 13 Traditionelle Steuerung und Steuerung mittels Performance Measurement- Systemen...33 Abbildung 14 Die Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton...35 Abbildung 15: Die Balanced Scorecard in NPO's...38 Abbildung 16: Die Balance der Werte...46 Abbildung 17: Wirkungsgefüge der strategischen Ziele (eigene Darstellung)...49 Abbildung 18: Prozesslandkarte der St. Anna Hilfe (eigene Darstellung)...50 V

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht der Perspektiven mit strategischen Zielen (eigene Darstellung)...48 Tabelle 2: Prozesse für das Kennzahlen und Vergleichsmodell (eigene Darstellung)...50 Tabelle 3: Kennzahlenmaske (eigene Darstellung)...51 Tabelle 4 Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil Mitarbeiterzufriedenheit (eigene Darstellung)...52 Tabelle 5: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl Weiterbildungstage je Mitarbeiter (eigene Darstellung)...53 Tabelle 6: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter (eigene Darstellung)...54 Tabelle 7: Darstellung Kennzahlenentwicklung Auslastungsgrad des Pflegeheims (eigene Darstellung)...57 Tabelle 8: Darstellung Kennzahlenentwicklung Durchschnittliche Anzahl der Personen auf der Warteliste (eigene Darstellung)...58 Tabelle 9: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl der Veranstaltungen pro Jahr (eigene Darstellung)...60 Tabelle 10: Darstellung Kennzahlenentwicklung positive Erwähnungen in der örtlichen Presse pro Monat (eigene Darstellung)...61 Tabelle 11: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl der Kooperationen (eigene Darstellung)...62 Tabelle 12: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind (eigene Darstellung)...65 Tabelle 13: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen (eigene Darstellung)...66 Tabelle 14: Darstellung Kennzahlenentwicklung Reduzierung von Medikationsfehlern (eigene Darstellung)...69 Tabelle 15: Darstellung Kennzahlenentwicklung Durchschnittliche Anzahl der Medikamente pro Heimbewohner (eigene Darstellung)...70 Tabelle 16: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die mit der Qualität des Essens im Heim zufrieden sind (eigene Darstellung)...72 Tabelle 17: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die im Heim eine abwechslungsreiche Ernährung wahrnehmen (eigene Darstellung)...73 Tabelle 18: Darstellung Kennzahlenentwicklung Inanspruchnahme eines regelmäßigen Gesundheitscheck durch einen Facharzt (eigene Darstellung)...76 Tabelle 19: Monatliche Auswertung der definierten Kennzahlen (eigene Darstellung)...78 Tabelle 20: Jährliche Auswertung der definierten Kennzahlen (eigene Darstellung)...80 Tabelle 21 Soll/Ist Vergleich Gmunden und Stadl Paura (eigene Darstellung)...81 VI

9 Abkürzungsverzeichnis Bzw. z.b. KVP NPO BSC beziehungsweise zum Beispiel Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Non-Profit-Organisation(en) Balanced Scorecard VII

10 I. Theoretische Auseinandersetzung 1. Einleitung Alten- und Pflegeheime sehen sich zunehmend vor steigenden Anforderungen seitens der Geldgeber, der Gesellschaft und der Kunden hinsichtlich Qualität, sowie nach effizienter und effektiver Nutzung von Mitteln konfrontiert. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass in Altenund Pflegeheimen, Managementsysteme aus dem Profit-Bereich immer mehr Einzug halten. Als Beispiele werden an dieser Stelle Qualitätsmanagementsysteme, Prozessmanagement aber auch Kennzahlen und strategische Führungsinstrumente, wie die Balanced Scorecard genannt. In vielen Alten- und Pflegeheimen steht diese Entwicklung und Ausrichtung am Profit-Bereich erst am Anfang, jedoch sind solche Tendenzen unausweichlich, denn sie stellen für Alten- und Pflegeheime die Chance dar sich strategisch zukunftsorientiert auf die Wünsche und Anforderungen der Kunden und Gesellschaft auszurichten. Dabei ist ausschlaggebend, dass sich Alten- und Pflegeheime ihrem Umfeld bewusst werden und dementsprechend handeln. Die Vielzahl an Anspruchsgruppen und Stakeholdern müssen unweigerlich Berücksichtigung finden und daher das Handeln an diesen orientieren und ausrichten, um sich so als attraktive Organisation in den Augen der gegenwärtigen und zukünftigen Anspruchsgruppen zu etablieren. Dies kann aber nur gelingen, wenn sich Alten- und Pflegeheime bewusst sind, dass sie den finanziellen Spielraum einzuhalten haben, denn Qualität die sich am Kunden orientiert und die Ausrichtung an die unterschiedlichen Anspruchsgruppen steht und fällt mit einem ausgeglichenen Budget. Prozessmanagement stellt dabei die Basis dar, um einerseits Qualität so anbieten zu können, dass die Wünsche und Anforderungen der Kunden erfüllt werden und andererseits Prozesse so gestaltet sind, dass das Budget eingehalten wird. Ein gut funktionierendes Prozessmanagement in einem Alten- und Pflegeheim, sollte dabei auf eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse Wert legen. Um den zukünftigen Anforderungen, vor den Alten- und Pflegeheime stehen gerecht zu werden, können strategische Führungsinstrumente wie die Balanced Scorecard und Kennzahlen dem Management unterstützend zur Seite stehen. Denn, das Ziel eines Alten- und Pflegeheims muss es sein, durchgehend von der normativen Ebene bis zur operativen Ebene eine Sprache zu sprechen. Die Mission und Vision und das Leitbild müssen bei den Prozessen auf operativer Ebene ankommen und auch dort noch spürbar sein. Aber vor allem die strategische Steuerung eines Alten- und Pflegeheims wird mit einer Balanced Scorecard unterstützt und realisiert. 1

11 Kennzahlen dienen dabei als Indikatoren, ob sich das Alten- und Pflegeheim strategisch in die gewünschte Richtung bewegt. Bei Abweichungen hat das Management zu handeln um das Alten- und Pflegeheim wieder auf Kurs zu bringen. 1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Das Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend von einer Prozesslandkarte eines Alten- und Pflegeheims, für jeden relevanten Prozess Kennzahlen für das Management abzuleiten. Mithilfe dieser Kennzahlen, soll es dem Management erleichtert werden, Entscheidungen bei der Steuerung und Qualitätssicherung der Einrichtung zu treffen. Es benötigt auf der einen Seite Kennzahlen die den finanzwirtschaftlichen Aspekt abbilden und auf der anderen Seite Kennzahlen die die Qualitätssicherung beziehungsweise Qualitätsverbesserung abbilden. Um aussagekräftige und steuerungsrelevante Kennzahlen für das Management zu entwickeln und zu erhalten, finden in dieser Arbeit, die verschiedenen Ebenen einer Organisation Berücksichtigung. Denn nur durch das Zusammenspiel der normativen, strategischen und operativen Ebene, wird eine reibungslose strategische Unternehmenssteuerung gewährleistet. Prozesse, müssen so gestaltet sein, dass sie kompatibel mit der strategischen und normativen Ebene sind. Das Kennzahlen- und Vergleichsmodell wurde so ausgestaltet, dass es in vergleichbaren Einrichtungen genauso zum Einsatz kommen kann. Damit wird ein Benchmark zwischen vergleichbaren Einrichtungen ermöglicht, der somit das Management beim Aufdecken von Handlungsfeldern unterstützt. Wesentlich ist auch, dass auf einen wirtschaftlichen und organisatorisch vertretbaren Aufwand bei der Nutzung des Kennzahlen- und Vergleichsmodell Rücksicht genommen wurde. Folgende Forschungsfragen wurden formuliert: Wie kann Qualitätssicherung durch Kennzahlen gewährleistet werden? Welche Besonderheiten müssen in Bezug auf Kennzahlen in Alten- und Pflegeheimen berücksichtigt werden? Wie kann ein Vergleichsmodell praxistauglich gestaltet werden? Die Arbeit wurde so aufgebaut, dass im ersten Teil die theoretischen Grundlagen erläutert werden und auf diesen aufbauend im zweiten Teil ein Kennzahlen- und Vergleichsmodell für die St. Anna Hilfe entwickelt wurde. Im theoretischen Teil wird einführend das Thema Qualität näher beleuchtet. Die Orientierung an Qualität ist für Alten- und Pflegeheime, um wettbewerbsfähig zu bleiben, von immenser Bedeutung. Im Abschnitt Qualität, wird auch auf E-Qalin eingegangen, da die St. Anna Hilfe mit diesem Qualitätsmanagementsystem arbeitet. Da Qualität nur mit dazugehörigen 2

12 Prozessen gewährleistet werden kann, werden im Folgenden auch die Grundlagen des Prozessmanagements erläutert. Um zu verdeutlichen, dass die verschiedenen Ebenen miteinander kompatibel sein müssen, um eine Organisation erfolgreich steuern zu können, spielen in diesem Abschnitt, auch die verschiedenen Ebenen einer Organisation eine Rolle. Die Balanced Scorecard wurde gewählt, um dem Management Kennzahlen zur erfolgreichen Steuerung und Qualitätssicherung der beiden Heime zur Verfügung zu stellen. Im praktischen Teil wurde ausgehend von der Mission, Vision und dem Leitbild der St. Anna Hilfe, strategische Ziele abgeleitet. Diese Ziele wurden zueinander in Beziehung gebracht. Ausgehend von der Prozesslandkarte der St. Anna Hilfe, wurden Prozesse ausgewählt die für die Erreichung der Ziele entscheidend sind. Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wurden nicht alle Prozesse berücksichtigt, sondern lediglich die für die Ziele wesentlichsten Prozesse miteinbezogen. Dadurch soll die Veranschaulichung des Kennzahlen- und Vergleichsmodells gewährleistet werden. Anhand von monatlichen und jährlichen Berichten über die Entwicklung der Kennzahlen, soll es dem Management als Instrument dienen, Handlungsfelder aufzudecken. 1.2 St. Anna Hilfe Gmunden und Stadl Paura Die St. Anna Hilfe definiert sich als ein gemeinnütziges Sozialunternehmen auf christlicher Grundlage und gehört zur Stiftung Liebenau. Diese Stiftung welche sich als Sozial- Gesundheits- und Bildungsunternehmen versteht, setzt sich bereits seit 140 Jahren für Menschen mit Hilfebedarf ein. Die Stiftung Liebenau ist Träger zahlreicher Einrichtungen für Menschen mit Behinderung und älterer Menschen und beschäftigt an 100 Standorten in Süddeutschland, Österreich, der Schweiz, Südtirol und Bulgarien rund Menschen. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben, ist die St. Anna Hilfe in ein Netzwerk kompetenter Partner eingebunden. Die St. Anna Hilfe kooperiert in allen inhaltlichen und organisatorischen Fragestellungen mit den deutschen Alten- und Behindertengesellschaften der Stiftung Liebenau und auch mit CaSa Leben im Alter ggmbh, welche die Schwestergesellschaft in Wien darstellt, diese wird gemeinsam mit der Caritas und der Erzdiözese Wien betrieben, sowie der Stiftung Helios in der Schweiz. Aus diesem Grund ist es der St. Anna Hilfe möglich aus einem umfassenden Repertoire an Erfahrungen zu schöpfen. Die St. Anna Hilfe betreibt in Österreich zurzeit elf Senioren- und Pflegeheime mit rund 600 Plätzen, 36 heimgebundenen Wohnungen an vier Standorten, eine Wohnanlage für Jung und Alt, eine 3

13 Einrichtung für Menschen mit Behinderung mit 18 Wohn- und 24 Arbeitsplätzen, sowie ein Gästehaus. 1 In dieser Arbeit wurde ein Kennzahlen- und Vergleichsmodell für die Alten- und Pflegeheime Gmunden und Stadl Paura der St. Anna Hilfe entwickelt. Das Pflegeheim in Gmunden bietet Wohneinheiten für 90 ältere und pflegebedürftige Menschen in Dauerpflege, sowie Urlaubsund Übergangspflege. Zudem ist auch Tagesbetreuung möglich. Beide Häuser werden nach dem Hausgemeinschaftskonzept geführt. Im Alten- und Pflegeheim Gmunden gibt es sechs Hausgemeinschaften. Es leben jeweils 14 bis 16 Senioren in einer solchen Hausgemeinschaft zusammen. Alltagsmanager kümmern sich um Mahlzeiten, Haushalt und Wäsche. Es wird darauf geachtet die älteren Menschen so gut wie möglich mit einzubeziehen. Hausleiter in Gmunden ist Herr Thomas Adler. Das Pflegeheim in Stadl Paura, bietet 80 pflegebedürftigen Bewohnern in Dauerpflege, Urlaubs- und Übergangspflege Platz. Wie in Gmunden wird auch in Stadl Paura die Tagesbetreuung angeboten. In Stadl Paura hat Altenhilfe eine lange Tradition: Bereits vor 140 Jahren gründeten die Barmherzigen Schwestern vom Hl. Karl Borromäus, ein Kloster. Die St. Anna Hilfe ist seit 2001 Träger des Pflegeheims. Neben dem alten Kloster ist ein moderner Neubau mit behaglichen Räumen und seniorengerechter Ausstattung entstanden. Im Pflegeheim Stadl Paura gibt es acht Hausgemeinschaften, die ebenfalls von Alltagsmanagern betreut werden. Hausleiter im Alten- und Pflegeheim Stadl Paura ist Frau Bernadette Peitler. Den beiden Hausleitern in Gmunden und Stadl Paura steht in der Region Gmunden Frau Doris Kollar-Plasser als Regionaldirektorin vor. 2. Qualität Die Orientierung an Qualität ist für Nonprofit-Organisationen von immenser Bedeutung. Es lassen sich eine Vielzahl von Gründen finden, die die Erfolgsrelevanz einer Qualitätsorientierung unterstreichen. 2 Einige der wichtigsten Punkte werden im Folgenden aufgezählt. 3 1 Vgl. St. Anna Hilfe (2015c) 2 Vgl. Bruhn (2013), 5. 3 Vgl. Bruhn (2013), 5f. 4

14 Der Nonprofit-Sektor ist in den letzten Jahren mit einer deutlichen Zunahme des Wettbewerbs konfrontiert. Die Zunahme der Wettbewerbsintensität hält auch in den klassischen Nonprofit-Märkten, zu denen die stationäre Altenpflege gezählt werden kann, Einzug. Daneben gewinnen Initiativen von Unternehmen, Industrieverbänden oder Initiativen im Bereich Corporate Social Responsibility zunehmend an Bedeutung. Als zweiter Punkt ist an dieser Stelle eine Homogenisierung des Leistungsangebotes anzuführen. Darunter wird verstanden, dass z.b. ein neuartiges Pflegekonzept eines Altenheims einfach durch die Konkurrenz imitiert werden kann. Infolgedessen erschwert sich für Nonprofit-Organisationen das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils, über ein innovatives Leistungsprogramm. Eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz ist somit nur durch die exzellente Qualität der eigentlichen Kernleistung, sowie der zusätzlich angebotenen Serviceleistungen zu erreichen. Als dritter Punkt ist eine bisher nicht bekannte Dimension der Markttransparenz zu nennen. Diese ist auf die dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien zurückzuführen. Durch diese Markttransparenz werden Organisationen für zukünftige Kunden vergleichbar. Um diese Kunden nicht zu verlieren, ist es für Nonprofit-Organisationen unerlässlich, die Wünsche und Bedürfnisse dieser Kunden zu kennen und zu berücksichtigen. Auch ein gesteigerter Anspruch auf hohe Qualitätsstandards, seitens der Kunden ist zu beobachten. Da sich durch die Zunahme des Wettbewerbs, die Homogenisierung des Leistungsangebotes und die Markttransparenz Kunden nur finden und binden lassen, wenn eine Organisation die Erwartungen der Kunden an hohe Qualitätsstandards erfüllt. 2.1 Definition Qualität Mit dem Begriff Qualität wird in der Regel etwas Positives assoziiert, obwohl der Begriff selbst noch nichts über die Eigenschaften einer Dienstleistung aussagt. Das Ziel vieler Organisationen und deren Mitarbeiter ist es, gute Qualität für ihre Kunden anzubieten, um damit einerseits die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und andererseits diese an die Organisation zu binden. Wenn man den Qualitätsbegriff differenziert betrachtet zeigt sich, dass der Begriff Qualität von einzelnen Personen bzw. Personengruppen subjektiv unterschiedlich wahrgenommen werden kann. Ein objektives Maß für Qualität gibt es daher nicht. Ob etwas qualitativ hochwertig erlebt wird oder nicht, hängt von der subjektiven Erwartung jedes Einzelnen ab. 4 4 Vgl. Matul (2004),

15 Qualität lässt sich deswegen wie folgt definieren: Qualität ist das Übereinstimmen von Produkten und/oder Dienstleistungen mit den vereinbarten Anforderungen. 5 Dies bedeutet, wenn Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse mit den Anforderungen von Kunden übereinstimmen, werden diese von den Kunden als Qualitätsprodukte, Qualitätsdienstleistungen oder Qualitätsprozesse wahrgenommen. Beim Kunden stellt sich somit Zufriedenheit ein, da die Anforderungen des Kunden erfüllt wurden Anspruchsgruppen Für die stationäre Altenpflege lassen sich unterschiedliche Anspruchsgruppen identifizieren. Dazu zählen unter anderem Geldgeber, Träger, Mitarbeiter, Politiker und Klienten. All diese Anspruchsgruppen haben andere Ansprüche bzw. Erwartungen an die Organisation. Zudem sind die einzelnen Interessen oft widersprüchlich zueinander. Von Seiten der Geldgeber wird eine möglichst gute Qualität in der Leistungserbringung verlangt, gleichzeitig soll dies möglichst kostensparsam erreicht werden. Die Bewohner eines Pflegeheims dagegen erwarten eine flexible und unbürokratische Leistungserbringung, die auf ihren individuellen Bedarf zugeschnitten werden soll. Für die Verwirklichung von fachlich guter Qualität benötigen Mitarbeiter nach ihren Vorstellungen qualitätsvolle Arbeitsbedingungen und Umsetzungsmöglichkeiten. Abbildung 1 stellt die Vielfalt der Interessen, die in einem labilen Qualitätsgleichgewicht münden, dar. 7 Abbildung 1 Das labile Qualitätsgleichgewicht 8 5 Weidner (2014), Vgl. Weidner (2014), Vgl. Matul (2004), Abbildung verändert entnommen aus Matul (2004),

16 Wie in Abbildung 1 ersichtlich gibt es drei Anspruchsgruppen, die komplett unterschiedliche Anforderungen an Qualität vorweisen. Während die Mitarbeiterseite fachliche Kriterien fordert, geben Leistungsfinanciers konkrete politische bzw. gesetzliche Vorgaben vor, die als Standards dienen. Von Bewohnerseite kommen Erwartungen an die konkrete Leistungsqualität, deren Einschätzung kann sich jedoch komplett von der Erwartungshaltung ihrer Angehörigen unterscheiden. Qualitätsmanagement setzt sich daher mit der Frage auseinander, wie eine Organisation angesichts dieser unterschiedlichen Interessen erfolgreich gesteuert werden kann. Eine Konkretisierung des Qualitätsbegriffs kann in der eigenen Organisation nur erreicht werden, wenn zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen Aushandlungsprozesse begonnen werden. Diese sollen wertschätzend und respektvoll gegenüber den unterschiedlichen Sichtweisen geführt werden. Steuerung bedeutet, ausgehend von den Erwartungen der einzelnen Anspruchsgruppen, gemeinsame Ziele zu vereinbaren. Diese komplexe Aufgabe verlangt einerseits Prioritätensetzung und erfordert anderseits die Fähigkeit Gruppenprozesse zu begleiten und dabei die Sichtweisen der einzelnen Anspruchsgruppen nicht aus dem Auge zu verlieren. Für eine Führungskraft bedeutet das, zwar die Erwartungen der Anspruchsgruppen zu kennen, jedoch auch zu wissen, dass sie diese nicht komplett erfüllen kann. Wenn Führungskräfte bereit sind, funktionsbewusst zu agieren und bereit sind Erwartungen auch zu enttäuschen, wird es möglich sein, zu konkreten Zielvereinbarungen zu kommen. Im Sinne einer Qualitätsentwicklung ist Qualität nur über Entscheidungen möglich. Dies setzt Führungspersonen voraus, denen klar ist, welche Erwartungen wichtiger sind Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement kann als ein Führungsinstrument betrachtet werden, welches Spielregeln für die Zusammenarbeit in der Organisation bzw. für das zu erreichende Ergebnis festlegt. Definiert werden die Inhalte dieser Spielregeln durch Verträge, gesetzliche Anforderungen und Unternehmensvorgaben. Für das Qualitätsmanagement wurden verschiedene, spezifisch ausgeprägte Modelle entwickelt, um diese Anforderungen umzusetzen zu können. Jedoch unterliegen alle Modelle drei Qualitätsprinzipien, die auf jede Organisation und somit auch auf Pflegeeinrichtungen übertragbar sind. Diese Qualitätsprinzipien beziehen sich auf die Struktur-, die Prozess- und die Ergebnisqualität 10 Diese drei Prinzipien stehen auch miteinander in Beziehung. Die Strukturqualität hat Einfluss 9 Vgl. Matul (2004), Vgl. Groß/Haas/Lobinger (2013), 24. 7

17 auf die Prozessqualität und diese hat wiederum Einfluss auf die Ergebnisqualität. 11 Alle drei Qualitätsprinzipien werden im Folgenden kurz beleuchtet Strukturqualität Unter Strukturqualität werden die Rahmenbedingungen, unter denen eine Dienstleistung erbracht wird, verstanden. Zur Strukturqualität gehören Gebäude und Räumlichkeiten, Geräte und Hilfsmitteln, finanzielle Ressourcen sowie die Personalausstattung. Oftmals sind diese Rahmenbedingungen nur schwer beeinflussbar, da sie durch interne aber auch externe Vorgaben stark reglementiert werden. 12 Gerade in Alten- und Pflegeheimen kommt der Strukturqualität eine hohe Bedeutung zu, da diese einerseits eine unerlässliche Voraussetzung von guter Prozessqualität ist und andererseits dadurch die Wahrnehmung von Qualität in Alten- und Pflegeheimen beeinflusst wird. 13 Das Personalmanagement stellt definitiv einen wichtigen Aspekt der Strukturqualität in Alten- und Pflegeheimen dar. Qualifiziertes und motiviertes Personal ist in einem gut geführten Alten- und Pflegeheim unerlässlich. Dazu benötigt es Vorgaben zur Personalplanung, zur Mitarbeiterführung und zur Planung von Fortbildungen Prozessqualität Die Prozessqualität beinhaltet sowohl alle Kernprozesse, alle Unterstützungsprozesse, wie auch alle Managementprozesse in einem Alten- und Pflegeheim. 15 Prozesse sind dort daher so zu gestalten, dass sie einerseits Zufriedenheit bei den Bewohnern bewirken, andererseits müssen sie so konzipiert sein, dass sie finanziell leistbar sind Ergebnisqualität Die Ergebnisqualität stellt für den Bewohner das wichtigste Kriterium dar. Sie beinhaltet zum Beispiel die Bewohnerzufriedenheit, den Umgang mit Beschwerden, den finanziellen Erfolg der Einrichtung, oder die Mitarbeiterzufriedenheit. Zu berücksichtigen ist hier, die Möglichkeit der unterschiedlichen Wahrnehmung des Bewohners und des Pflegepersonals, was gute und richtige Pflege und Betreuung ist. Dem kann mit möglichst objektiven Indikatoren zur Beurteilung der Ergebnisqualität entgegengewirkt werden. 17 Für das Management ist es daher wesentlich ein Qualitätsmanagementsystem zu wählen, dass diese drei Ebenen gleichermaßen betrachtet. Da sich die in dieser Arbeit betrachtete 11 Vgl. Breutmann u.a. (2015), Vgl. Schmidt (2005), Vgl. Breutmann u.a. (2015), Vgl. Schmidt (2005), Vgl. Schmidt (2005), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Groß/Haas/Lobinger (2013), 25. 8

18 Organisation St. Anna Hilfe dem Qualitätsmanagementsystem E-Qalin bedient, wird dieses im folgenden Abschnitt näher beschrieben. 2.4 E-Qalin E-Qalin wurde im Rahmen eines EU-Projekts unter österreichischer Federführung als eigenes Qualitätsmanagementsystem für Alten- und Pflegeheime entwickelt. E-Qalin stellt besonders die Ergebnisqualität bei den Bewohnern in den Mittelpunkt. Durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden im Rahmen einer Selbstbewertung, die Stärken und Verbesserungspotentiale erkannt. Ziel ist es, Maßnahmenformulierungen aller Beteiligten zur Verbesserung von Qualität und Steigerung der Bewohner- und Mitarbeiterzufriedenheit zu finden. Um eine entsprechende Ergebnisqualität für die Bewohner zu erreichen und um die Weiterentwicklung der Heime, hinsichtlich der dort angebotenen Qualität vorantreiben zu können, hat es eine Weiterentwicklung nationaler Standards für die Definition von Ergebnisqualität und deren Messung benötigt. 18 In ganz Österreich gibt es seit Jänner 2013 das Nationale Qualitätszertifikat für Alten- und Pflegeheime in Österreich (NQZ). Im Fokus der Zertifizierung steht die Prozess- und Ergebnisqualität und nicht die Strukturqualität. Mit diesem Zertifikat werden Häuser ausgezeichnet, die sich um die systematische Weiterentwicklung ihrer Qualität, über die Erfüllung gesetzlicher Voraussetzungen hinaus, im Interesse einer größtmöglichen individuellen Lebensqualität ihrer Bewohner bemühen. 19 E-Qalin ist ein Qualitätsmanagementsystem und wurde spezifisch für die stationäre Altenarbeit, Einrichtungen für Menschen mit Beeinträchtigungen, mobile/ambulante Dienste und Sozialzentren entwickelt. 20 Bei der Entwicklung von E-Qalin wurden zunächst die Grundwerte definiert, an denen sich die gesamte Methodik orientiert. E-Qalin bekennt sich zur Europäischen Charta über Rechte und Freiheiten älterer Menschen in Heimen und basiert auf den fundamentalen Prinzipien der Menschenrechte. E-Qalin ist grundsätzlich offen für die unterschiedlichen Leitbilder und Heimphilosophien der Träger. Werte und ethische Grundhaltungen wie Ehrlichkeit, Toleranz, Würde, Freiheit, Empathie, Dialog- und Konfliktbereitschaft, Selbstbestimmung und persönliche Integrität sind die vereinbarte Basis für E-Qalin und Garant für ein menschenwürdiges Leben und Arbeiten. E-Qalin ist ausgerichtet auf eine nachhaltige Entwicklung in den Bereichen Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit, 18 Vgl. Bundesministerium für Soziales und Konsumentenschutz (2008), Vgl. NQZ (2015). 20 Vgl. E-Qalin (2015). 9

19 Kulturverträglichkeit und Ökonomieverträglichkeit und ermöglicht eine nationale Differenzierung. Abbildung 2 veranschaulicht die Grundwerte von E-Qalin. 21 Abbildung 2: Grundwerte E-Qalin 22 Der handlungsorientierte Lernansatz ist kennzeichnend für E-Qalin. Es werden alle hierarchischen Ebenen einer Organisation miteingebunden und die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter wird durch E-Qalin gefördert. 23 Folgende Aufzählung zeigt die wesentlichen Ziele, die mit E-Qalin verbunden sind: 24 Steigerung der Betreuungs- und Pflegequalität für die Klienten; Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter; Würdevolles Altern und Respektieren des Alterns in unserer Gesellschaft, respektive Wertschätzung für alle Formen von Beeinträchtigungen und Benachteiligungen; Leistungen und ihre Qualität transparent und vergleichbar machen; 21 Vgl. E-Qalin (2015). 22 Abbildung entnommen aus E-Qalin (2015). 23 Vgl. E-Qalin (2015). 24 E-Qalin (2015). 10

20 Die Wirkung von Qualitätsmanagement auf Wettbewerbsfähigkeit, Unternehmertum, Ressourcenoptimierung und selbstverantwortliches Arbeiten durch Bildung und die Beteiligung aller relevanten Akteure steigern; Professionalität und die Attraktivität als Arbeitgeber verbessern; Ein positives Image von Langzeitpflege und -betreuung, sozialen Diensten und Einrichtungen fördern; E-Qalin orientiert sich an den Menschen und den Bedürfnissen derer, die betreut und gepflegt werden, an den Angehörigen und an den Mitarbeitern. Unter dem Aspekt der Zufriedenheit aller Beteiligten untersucht E-Qalin gezielt die Leistungen und Ergebnisse, die in den Einrichtungen erbracht werden. Mittels Selbstbewertung fordert und fördert E-Qalin das Lernen innerhalb der Organisationen. Dadurch werden innovative Verbesserungs- und Entwicklungsprozesse freigesetzt. Das Modell, lässt sich, wie in Abbildung 3 veranschaulicht, in zwei Bereiche gliedern: In Strukturen, Prozesse und Ergebnisse. Somit wird eine kritische Sicht auf die Institutionen aus jeweils fünf verschiedenen Perspektiven ermöglicht. 25 Abbildung 3: Das E-Qalin Modell 26 Die Vorgehensweise, Instrumente und Grundsätze der Organisation werden mit den Strukturen und Prozessen beschrieben. Es wird nach dem Was, Wer und Wie gefragt. Die Anwender von E-Qalin werden somit von der allgemeinen Qualitätsmanagement-Ebene zu ihrem konkreten Arbeitsalltag in ihrer Einrichtung geführt. Analysiert werden Strukturen und Prozesse durch den PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Dieser Zyklus wird bei E-Qalin durch den sogenannten Involve-Aspekt ergänzt. Es wird somit stets die Einbeziehung der Betroffenen bzw. relevanten Interessenspartner hinterfragt und im jeweiligen Kriterium 25 Vgl. E-Qalin (2015). 26 Abbildung entnommen aus E-Qalin (2015). 11

21 bewertet. Den Strukturen und Prozessen stehen die Ergebnisse gegenüber. Diese werden aus dem Handeln gewonnen und sind mittels Kennzahlen zu quantifizieren. Das Managementsystem misst dabei die erbrachten Leistungen, sowie den daraus abgeleiteten Ergebnissen denselben Stellenwert bei. In weiterer Folge werden kontinuierliche Prozesse angeregt, die zu nachweisbaren Verbesserungen im Pflege- und Betreuungsalltag führen. 27 Die ersten Pilotprojekte mit E-Qalin wurden im Bereich der Altenarbeit durchgeführt. Die stationären Alten- und Pflegeeinrichtungen sind die Bereiche innerhalb der Pflege mit dem breitesten Arbeitsspektrum. 28 Das Zusammenwirken aller Leistungsträger, die bewohnerorientierte Betreuung und Pflege, sowie die individuell angemessenen Beteiligungsformen tragen entscheidend zur Qualität der gesamten Einrichtung bei. 29 Die interdisziplinären Prozesse werden detailliert untersucht und bewertet. In praktischen Übungen lernen die Mitarbeiter in einem Alten- und Pflegeheim, ihre Arbeitsweise besser zu reflektieren und Arbeitsmittel und Methodik strukturierter einzusetzen und ständig zu verbessern. 30 Die Arbeit in der Praxis hat zudem gezeigt, dass das gesamthafte Herangehen und damit das Operationalisieren von "Qualität" in den fünf verschiedenen Perspektiven, herabgebrochen bis zu den einzelnen Kriterien und Kennzahlen, eine wesentliche Unterstützung im Aufbau des hausspezifischen Qualitätsmanagementsystems darstellt. 31 Abbildung 4 veranschaulicht die Grundwerte von E-Qalin in der Altenarbeit Abbildung 4: Grundwerte in der Altenarbeit Vgl. E-Qalin (2015). 28 Vgl. E-Qalin (2015). 29 E-Qalin (2015). 30 Vgl. E-Qalin (2015). 31 E-Qalin (2015). 32 Abbildung entnommen aus E-Qalin (2015). 12

22 Für Nonprofit-Organisationen und im speziellen für Alten- und Pflegeheime gewinnt die Orientierung an Qualität zunehmend an Bedeutung. Dies wird mit der Zunahme des Wettbewerbs, der Homogenisierung des Leistungsangebotes, der Markttransparenz und dem erhöhten Anspruch auf hohe Qualitätsstandards seitens der Kunden begründet. 33 Qualität wird dann erreicht, wenn die Anforderungen der Kunden erfüllt werden. Das bedeutet, wenn Produkte, Dienstleitungen oder Prozesse in einem Alten- und Pflegeheim so gestaltet werden, dass sie mit den Anforderungen der Bewohner übereinstimmen, so stellt sich bei den Bewohnern Zufriedenheit ein, und die angebotenen Leistungen werden als Qualitätsprodukte, Qualitätsdienstleistungen und Qualitätsprozesse wahrgenommen. 34 Des Weiteren wurde auf die unterschiedlichen Anspruchsgruppen in einem Alten- und Pflegeheim eingegangen. Diese unterschiedlichen Anspruchsgruppen haben alle andere Ansprüche bzw. Erwartungen an die Einrichtung. Diese Vielfalt an Interessen wurde im labilen Qualitätsgleichgewicht dargestellt. Die Herausforderung für eine Führungsperson in einem Alten- und Pflegeheim besteht darin, eine klare Prioritätensetzung vorzunehmen und aufbauend auf dieser, zu konkreten Zielvereinbarungen mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu gelangen. 35 Qualitätsmanagement legt dabei in Alten- und Pflegeheime die Spielregeln für das zu erreichende Ergebnis fest. Diese Spielregeln werden durch Verträge, gesetzliche Anforderungen und Unternehmensvorgaben definiert. Alle Qualitätsmanagementmodelle unterliegen drei Qualitätsprinzipien, die auf jede Pflegeeinrichtung übertragbar sind. 36 Um eine Zertifizierung durch das NQZ zu erhalten, steht die Prozess- und Ergebnisqualität des jeweiligen Alten- und Pflegeheims im Mittelpunkt und nicht die Strukturqualität. 37 Damit ein Alten- und Pflegeheim Qualität so anbieten kann, dass sie einerseits finanzierbar ist und andererseits den Wünschen und Bedürfnissen der Bewohner gerecht wird, ist ein gut funktionierendes Prozessmanagement von äußerster Wichtigkeit. Ziel des nächsten Kapitels ist es, zu verdeutlichen, dass Prozesse gesteuert und optimiert werden müssen, um somit die gewünschte Ergebnisqualität für die Bewohner zu erhalten und im besten Fall diese laufend zu verbessern. Dieses Kapitel gilt als Grundlage für die Erreichung der gewünschten Qualität in einem Alten- und Pflegeheim, außerdem wird mit einem gut funktionierenden Prozessmanagementsystem die laufende Finanzierung eines Alten- und Pflegeheims gewährleistet. Aus diesen Gründen wird das Kapitel Prozessmanagement in der Theorie genauestens beleuchtet. 33 Vgl. Bruhn (2013), 5f. 34 Vgl. Weidner (2014), Vgl. Matul (2004), Vgl. Groß/Haas/Lobinger (2013), Vgl. NQZ (2015). 13

23 3. Prozessmanagement Im heutigen Wettbewerb ist Qualität der entscheidende Faktor bei allen Bemühungen um die Gunst der Kunden. Qualität von Produkten und Dienstleistungen kann nicht ohne den dazugehörigen Prozess erzeugt werden. Erst wenn die Prozesse über alle betroffenen Abteilungen hinweg, unter beherrschten Bedingungen und fehlerfrei ablaufen, kann Qualität gewährleistet werden. Im besten Fall soll sich Qualität durch alle Ebenen der Organisation ziehen und sich in allen Tätigkeiten und Prozessen im Unternehmen widerspiegeln. In einer Zeit, in der die Anforderungen der Kunden immer weiter steigen und sich Unternehmen und Organisationen durch immer komplexere Strukturen, Abläufe und Produkte auszeichnen, wird Prozessmanagement als ein entscheidender Erfolgsfaktor der Unternehmensführung angesehen. 38 Einleitend zu diesem Kapitel werden die Begriffe Prozess und Prozessmanagement genauer definiert. Danach wird kurz auf den Paradigmenwechsel in der Arbeitsorganisation eingegangen, der seinen Ursprung in den 1990er Jahren hat. Weiters folgen grundlegende Aspekte und Überlegungen zum Thema Prozessmanagement. Hier wird darauf verwiesen, dass sich Zielvorgaben für Prozesse im Idealfall aus der normativen und strategischen Ebene einer Organisation ableiten sollen. Folge dessen sollen klar die Vorteile von Prozessmanagement benannt werden, um die Sinnhaftigkeit und den Nutzen, den Prozessmanagement für eine Organisation darstellen kann, zu unterstreichen. Auch, werden die Besonderheiten von Prozessmanagement, die es bei sozialen Dienstleistungen einnimmt berücksichtigt. Dem folgt die Unterteilung von Prozessen in Management-, Kern- und Unterstützungsprozessen. Diese Unterscheidung wurde im praktischen Teil dieser Arbeit berücksichtigt. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden der kontinuierliche Verbesserungsprozess und der PDCA-Zyklus einer Betrachtung unterzogen. 3.1 Definition Prozess und Prozessmanagement Unter einem Prozess wird der Vorgang verstanden, der Input meistens über mehrere Tätigkeitsstufen in Output transformiert. Ziel ist es, durch den Transformationsprozess, einen Wert für den Kunden zu schaffen. 39 Wie schon in der Einleitung zu diesem Kapitel erwähnt, nimmt der Kunde im Prozessmanagement einen wichtigen Stellenwert ein. Dies wird mit der Sättigung der Märkte und dem Übergang vom Verkäufer in den Käufermarkt begründet. 38 Vgl. Dammasch/Füermann (2002), Vgl. Keiner (2014), 9. 14

24 Nur über eine Umorientierung von Mitarbeitern und Management, weg von internen Vorgaben, hin zu dem, was der Kunde wünscht, kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gesichert werden. Ohne eine prozessorientierte Sichtweise und ohne Prozessmanagement ist Kundenorientierung nicht umzusetzen. Wie in Abbildung 5 dargestellt, ist der Kunde in jedem Fall Ausgangspunkt und Endpunkt der jeweiligen Prozesse. 40 Abbildung 5: Prozessdefinition 41 Neben der Sicht des Kunden sollte ein Unternehmen auch die Konkurrenz nicht aus dem Auge verlieren. Denn nur so kann die richtige Qualität aus Sicht des Kunden im Verhältnis zum Wettbewerb erstellt werden. Die Forderung nach der maximalen Qualität wird in manchen Fällen Sinn machen. Doch könnte zum Beispiel die Stabilisierung des Qualitätsniveau und die daraus resultierende Preissenkung neue und von der Konkurrenz nicht erschlossene Käufermärkte bedeuten. Folge dessen entsteht Qualität erst dann, wenn eine Leistung durch den Kunden und gegenüber dem Wettbewerb beurteilt ist. 42 In der Literatur finden sich Unmengen an Definitionen für Prozessmanagement. Fischermanns definiert den Begriff Prozessmanagement wie folgt: Prozessmanagement ist ein auf Dauer ausgerichtetes Konzept von Vorgehensweisen, Verantwortlichkeiten, IT- Unterstützungen und kulturflankierenden Maßnahmen, um eine effektive und effiziente Prozessorganisation im Unternehmen gewährleisten zu können. 43 Ein Prozess soll also einerseits niedrige Kosten verursachen und andererseits die Wünsche der Kunden erfüllen. Es wird hier von der Effektivität und der Effizienz eines Prozesses gesprochen. 44 Effektivität beschreibt die Wirksamkeit eines Prozesses. Erfüllt ein Prozess die an ihn gestellten Anforderungen bzw. Erwartungen? 45 Ist die Dienstleistung pünktlich beim Kunden angekommen? Ist der Kunde zufrieden mit der erbrachten Dienstleistung? 40 Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Abbildung entnommen aus Fischermanns (2009), Vgl. Stöger (2005), Fischermanns (2009), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Blonski/Stausberg (2003),

25 Bei der Effizienz geht es um den Wirkungsgrad 46 Welche Kosten sind angefallen, um die Ware pünktlich zu liefern? Wie hoch sind die Kosten eines Prozesses, um die Kunden zufriedenzustellen? Es ist sehr einfach für jeden Prozess entweder eine hohe Effektivität oder eine hohe Effizienz zu erreichen. Dies bedeutet, dass es zu Lasten der Effizienz geht, wenn die Steigerung der Effektivität durch übertriebenen Aufwand erreicht wird, und umgekehrt. Die Kunst besteht daher darin, eine Balance zwischen Effektivität und Effizienz zu erreichen. Ein Prozess soll also so konzipiert sein, dass er auf der einen Seite den Wünschen und Erwartungen der Kunden entspricht und auf der anderen Seite für eine Organisation finanziell leistbar ist und bleibt. Um zu erkennen ob ein Prozess effektiv und effizient ausgestaltet ist, muss er gemessen werden Funktionsorientierung versus Prozessorientierung In den 1990er Jahren fand ein entscheidender Paradigmenwechsel in der Arbeitsorganisation statt. 48 Begründet wird dieser mit globalem Wettbewerb, steigendem Konkurrenzdruck, rascher werdendem technologischen Fortschritt, höher werdenden Kundenerwartungen und der zunehmenden Notwendigkeit von Organisationen, ihre Ausrichtung an den Kunden zu orientieren. 49 Der entscheidende Unterschied ist der, dass bei der Funktionsorientierung die Bearbeitung eines Vorganges innerhalb der Linienorganisation im Vordergrund steht, bei der Prozessorientierung steht hingegen die komplette Leistung als Ergebnis des Zusammenwirkens Einzelner im Mittelpunkt. 50 Prozessorientierung bedeutet unter anderem die Abkehr vom Abteilungsdenken innerhalb einer Organisation hin zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Um Entscheidungen richtig treffen zu können, ist es von äußerster Wichtigkeit zu wissen, wie die einzelnen Abteilungen bei der Aneinanderreihung ihrer Leistungen ineinandergreifen und damit zum Endergebnis im Sinne des Kunden beitragen. Zudem müssen die Schnittstellen der einzelnen Tätigkeiten soweit definiert und festgelegt sein, dass die Übergänge keine Fehlerquellen mehr sind Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Blonski (2006), Vgl. Patzak/Wagner (2007), Vgl. Blonski (2006), Vgl. Patzak/Wagner (2007), 58ff. 16

26 Gerade in Pflegeorganisationen, in deren Mittelpunkt der individuelle Bewohner steht, ist die Prozessorientierung anzustreben. 52 Nun sollen grundlegende Aspekte des Prozessmanagements angesprochen werden. Hier geht es darum zu verdeutlichen, dass die Zielvorgaben von Prozessen aus der normativen und strategischen Ebene einer Organisation abgeleitet werden sollen. 3.3 Die Ebenen einer Organisation Die effiziente Umsetzung aller unternehmerischen Abläufe steht im Mittelpunkt von Prozessmanagement. Eine Organisation erreicht ihre Ziele indem sie systematisch das an der Vision und den Strategien ausgerichtete Optimieren der Prozesse, im Sinne eines Führungssystems mit klarerer Verantwortung und aktivem Controlling sicherstellt. Abbildung 6 veranschaulicht die strategische Steuerung einer Organisation im Zusammenhang mit dem Prozess-Lifecycle. 53 Abbildung 6: Prozess-Lifecycle in Zusammenhang mit der Strategie Vgl. Blonski (2006), Vgl. Käfer/Wagner (2013), Abbildung verändert entnommen aus Käfer/Wagner (2013),

27 Auf den Prozess-Lifecycle mit seinen Phasen wird im nächsten Abschnitt noch genauer eingegangen. Den Überbau der strategischen Unternehmensführung stellen die normative und die strategische Ebene dar, aus denen die Zielvorgaben für die Prozesse der operativen Ebene abgeleitet werden. Der Beitrag der Prozesse zur Erreichung der strategischen Ziele kann mithilfe von strategischen Instrumentarien, wie der Balanced Scorecard, bewusst gesteuert werden. 55 Der Prozess-Lifecycle zeigt innerhalb der operativen Ebene die einzelnen Stationen auf dem Lebensweg eines Prozesses auf. Außerdem ist aus Abbildung 6 ersichtlich, dass der Prozess-Lifecycle strategisches mit dem operativen Prozessmanagement verbindet. Es folgt nun eine genauere Betrachtung der einzelnen Ebenen Die normative Ebene Auf der normativen Ebene sind die unternehmenspolitischen Grundsätze, an denen alle Tätigkeiten im Unternehmen ausgerichtet werden sollen, festgelegt. Die normative Ebene besteht aus der Mission, die den Sinn und Zweck eines Unternehmens beschreibt, der Vision, die langfristige Zielsetzungen umfasst, sowie dem Leitbild, das die Werthaltung in Bezug auf die Interessenspartner des Unternehmens und die unternehmenspolitischen Grundsätze des Unternehmens festhält. 56 Im Weiteren folgt eine genauere Betrachtung der Mission, der Vision und des Leitbildes einer Organisation. Eine Mission erklärt, worin die Daseinsberechtigung der Organisation liegt und beschreibt den Unternehmenszweck. Sie verdeutlicht damit, was dabei der Beitrag bzw. das Nutzenversprechen an die Anspruchsgruppen sein soll und welchen Auftrag die Mitarbeiter und das Unternehmen verfolgen. Missionen können über Jahre weitgehend unverändert bleiben, wenn sie sich an wenig verändernden Grundbedürfnissen orientieren. 57 Die Vision zeichnet eine Vorstellung davon, wie die Organisation in Zukunft aussehen soll. In der Vision soll zum Ausdruck gebracht werden, was die Organisation zu werden wünscht oder wohin die Organisation strebt. Einerseits sollte die Vision so fern sein, dass sie Begeisterung für eine neue Wirklichkeit weckt, andererseits sollte sie so nah sein, dass die Realisierbarkeit noch sichtbar ist. Die Vision muss daher in der Realität verwurzelt sein und gleichzeitig in die Zukunft weisen Vgl. Käfer/Wagner (2013), Vgl. Lindner/Wagner (2013), Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl (2013), 135f. 58 Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl (2013),

28 Die Mission und die Vision werden durch das Leitbild konkretisiert. Diese sollen aufgrund des Leitbildes mit Leben befüllt werden. Es kann außerdem grundlegende Aussagen zur strategischen Positionierung und Ausrichtung aufzeigen. Das Leitbild soll dazu dienen den Mitarbeitern und Führungskräften Grundsätze an die Hand zu geben, die die Basis für ihre Aktivitäten und Entscheidungen darstellen. 59 Auf folgende Fragestellungen soll ein Leitbild Antworten geben: 60 Wer sind wir? Was machen wir? Was ist unsere Mission? Wozu machen wir es? Was ist unsere Vision? Wo wollen wir arbeiten? Welche Kunden wollen wir ansprechen? Welche Kundenbedürfnisse wollen wir erfüllen? In welchen Geschäftsfeldern und Märkten wollen wir tätig sein? Was können wir? Was sind unsere Kernkompetenzen? Wie wollen wir arbeiten? Wie wollen wir die Kundenbedürfnisse erfüllen und den Wettbewerb bestreiten? Was ist uns wichtig? Was sind unsere Werte, Verhaltensgrundsätze und Handlungsleitlinien? Wie wollen wir die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit berücksichtigen? Da im Leitbild auch das Herz der Mitarbeiter angesprochen werden soll, müssen neben sachlichen Aspekten auch emotionale Werte und Begriffe, die positive Gefühle auslösen, wie Gerechtigkeit, Fairness, Vertrauen, Respekt, Gemeinschaftsgeist implementiert werden. 61 Ziel auf normativer Ebene ist es, das Selbstverständnis bzw. die Identität des Unternehmens zu klären und die dauerhafte Sicherung der Fähigkeit zur Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Organisation zu gewährleisten Die strategische Ebene Hier besteht die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung darin, den Handlungsrahmen und die Voraussetzungen für die langfristige Erfüllung, der auf der normativen Ebene definierten Normen zu schaffen. 63 Strategien und strategische Ziele stellen dabei das Bindeglied zu den Prozessen der operativen Ebene dar. Strategische Ziele 59 Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl (2013), Gattringer/Reisinger/Strehl (2013), Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl (2013), Vgl. Bach u.a. (2012), 9f. 63 Vgl. Bach u.a. (2012),

29 müssen in messbare Leistungsziele übersetzt werden. Sie müssen klar, messbar und untereinander abgestimmt sein, um den Mitarbeitern als Richtwert auf dem Weg zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele zu dienen Die operative Ebene Die eigentliche Leistungserstellung findet in der operativen Ebene statt. Um eine logische Verknüpfung zwischen den generellen Absichten und dem realen Tun eines Unternehmens zu gewährleisten, werden die Ziele der strategischen Ebene zu ihrer Umsetzung auf die einzelnen Unternehmensprozesse verteilt. Die Prozessziele gehören mit den strategischen Zielen abgeglichen. Somit wird sichergestellt, dass in der Leistungserstellung keine eigene Wirklichkeit geschaffen wird und eine reibungslose strategische Unternehmenssteuerung von Statten gehen kann. Die Systematik auf operativer Ebene stellt der Prozess-Lifecycle dar. Es werden, ausgehend von einer langfristigen Vision auf normativer Ebene und den daraus entwickelten Umsetzungsstrategien auf strategischer Ebene, auf der operativen Ebene Prozesse definiert. Auf Basis der vorher definierten Strategie erfolgt die Aufnahme von Prozessen in die Prozesslandschaft (Phase 1). Nun wird der neu aufgenommene Prozess definiert und ausgearbeitet (Phase 2). Als nächster Schritt wird der definierte Prozess betrieben, überwacht und optimiert (Phase 3). In der vierten Phase wird das Controlling bzw. Monitoring ausgeführt. In dieser Phase ergeben sich Hinweise und Ansatzpunkte für die Aufnahme von neuen Prozessen in die Prozesslandschaft bzw. für eine Verbesserung der Prozesse. Dieser Prozesslebenszyklus ist vergleichbar mit dem PDCA-Zyklus, da er dessen Grundidee folgt. 3.4 Prozess-Lifecycle Als Basis für den PDCA-Zyklus, auf den später noch genauer eingegangen wird, wird an dieser Stelle zuerst der Prozess-Lifecycle mit seinen vier Phasen genauer beschrieben Phase 1: Aufnahme und Integration eines Prozesses: Bevor ein neuer Prozess ins Prozessmanagementsystem eingefügt werden kann, muss die Frage nach der Prozesswürdigkeit geklärt werden. Hier soll betrachtet werden, ob der Nutzen, der durch die Einführung des neuen Prozesses lukriert wird, größer ist, als die Kosten die mit der Einführung und der Betreuung des neuen Prozesses verursacht werden. Ist dies der Fall, muss der Prozess von den vorhandenen Prozessen eindeutig abgegrenzt und die Auswirkungen des neuen Prozesses auf die anderen Prozesse untersucht werden. Schwerpunkte sind in dieser Phase die Koppelung mit den Unternehmenszielen, die 64 Vgl. Käfer/Wagner (2013),

30 Priorisierung im Sinne eines Schlüsselprozesses und die Einbettung bzw. Verknüpfung mit anderen Prozessen Phase 2: Prozessdefinition: In der zweiten Phase wird der neue Prozess festgelegt und definiert. Als Hilfsmittel kann hier die Prozessbeschreibung, in der der Prozessablauf, die Prozessziele, die Verantwortlichkeiten und die begleitenden Unterlagen festgehalten sind, herangezogen werden. Wie aus Abbildung 7 ersichtlich, ist das methodische Vorgehen zur Prozessdefinition in der 4-Schritte Methode vorgegeben. Abbildung 7 Prozess-Lifecycle Phase 2 66 Nachdem der Prozess definiert und freigegeben wurde, wird der Prozess implementiert. Die Implementierung sichert eine systematische Umsetzung und Inbetriebnahme des Prozesses Phase 3: Prozesse betreiben steuern und optimieren: In dieser Phase sind einerseits die Vorgaben der Prozessbeschreibung, andererseits die festgelegten Prozessziele zu beachten. Die Verantwortung trägt hier der Prozessverantwortliche, der bei Bedarf steuernd eingreifen muss. In der dritten Phase wird der Prozess betrieben, gesteuert und optimiert. Auch ein neuerliches Durchlaufen von Phase zwei, unter Anwendung der 4-Schritte Methode ist möglich, wenn Unzulänglichkeiten im 65 Vgl. Patzak/Wagner (2007), 81ff. 66 Abbildung entnommen aus Patzak/Wagner (2007), Vgl. Patzak/Wagner (2007), 87f. 21

31 Prozess eine Optimierung des Prozessablaufes erforderlich machen. 68 Folgende Abbildung veranschaulicht den Kreislauf einer Steuerung bzw. Optimierung eines Prozesses. Abbildung 8: Prozess-Lifecycle Phase Phase 4: Prozessmonitoring In der letzten Phase wird das Prozessmonitoring betrieben. Darunter wird der Abgleich und die Steuerung des Zusammenwirkens der verschiedenen Prozessziele sowie mögliche Änderungen von Zielen und Zielwerten und die Entscheidung zu Maßnahmen verstanden. Übergänge zu verschiedenen Phasen des Lifecycles sind entsprechend den Resultaten und Entscheidungen im Rahmen des Prozessmonitorings möglich. Bei geringen Veränderungen im oder zu anderen Prozessen, kann dies im Rahmen von Phase drei bewerkstelligt werden. 70 Am Beispiel Kundenservice zeigt Abbildung 9 ein Szenario eines möglichen Prozess-Monitorings: 68 Vgl. Patzak/Wagner (2007), Abbildung entnommen aus Patzak/Wagner (2007), Vgl. Patzak/Wagner (2007),

32 Abbildung 9: Prozess-Lifecycle Phase 4 71 Somit kann festgehalten werden, dass ein Prozess ein Vorgang ist, der Input meistens über mehrere Tätigkeitsstufen in Output transformiert. Ziel ist es, einen Wert für den Kunden zu schaffen. 72 Kundenorientierung ist nur mit Prozessmanagement und einer prozessorientierten Sichtweise umzusetzen. 73 Die Definition von Fischermann zeigt, dass die Effektivität und Effizienz eines Prozesses wesentlich ist, daher strebt ein gut funktionierendes Prozessmanagement eine Balance zwischen Effektivität und Effizienz an. 74 Wesentlich ist, die unterschiedlichen Ebenen einer Organisation in Verbindung mit dem Prozess-Lifecycle zu betrachten, beginnend bei der normativen über die strategische bis zur operativen Ebene. Eine Möglichkeit Prozesse in die Prozesslandschaft aufzunehmen und diese Prozesse zu überwachen und zu optimieren, stellt der Prozess-Lifecycle auf operativer Ebene dar. Im folgenden Abschnitt der vorliegenden Arbeit, wird einerseits auf die Vorteile und Nutzen von Prozessmanagement eingegangen und andererseits werden die Besonderheiten von Prozessmanagement bei sozialen Dienstleistungen erörtert. 71 Abbildung entnommen aus Patzak/Wagner (2007), Vgl. Keiner (2014), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Blonski/Stausberg (2003),

33 3.5 Vorteile und Nutzen von Prozessmanagement Zu Beginn stellt sich die Frage, welche Vorteile bzw. welchen Nutzen Organisationen aus einem prozessorientierten Managementsystem gewinnen können. Für jede Organisation stellt sich der konkrete Nutzen eines prozessorientierten Managementsystems individuell verschieden dar. Entscheidend ist, dass der Nutzen, sowohl für die gesamte Organisation als auch für den einzelnen Mitarbeiter, transparent und merkbar wird. Konkrete Erfolge, wie die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die Reduktion von Durchlaufzeiten, sollten von der Unternehmensleitung dementsprechend kommuniziert werden. 75 Folgende Punkte umfassen eine Auflistung möglicher Nutzen eines prozessorientierten Managementsystems in einer Organisation: 76 Verbesserung der Ablauftransparenz sowie der Kostentransparenz; Eindeutige Definitionen der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen; Durch kontinuierliche Prozessverbesserung wird eine Steigerung der Produktivität ermöglicht; Die Prozessleistung wird messbar und überwachbar; Es entsteht eine spürbare Ausrichtung der Unternehmensprozesse am Kunden; Steigerung der Mitarbeitermotivation. Daneben lassen sich noch weitere Vorteile von Prozessmanagement anführen. Durch die übergreifende Sicht der Prozesse wird eine erhöhte Transparenz gewährleistet. Dies geht mit einer Minimierung von Reibungsverlusten, einer effizienteren Arbeitsweise sowie einem gezielteren Ressourceneinsatz einher. Dadurch lassen sich Fehler und Kosten minimieren. Das Risiko von Fehlern und Abweichungen wird durch ein Prozesscontrolling und einer damit einher gehenden Erhebung von Kennzahlen laufend überprüft und eingegrenzt. Dem Kunden kommt die ständig über alle Prozesse laufende kontinuierliche Verbesserung, die etwas später noch genauer beschrieben wird, zu Gute. Aus diesen Vorteilen folgen Wettbewerbsfähigkeit und Kundenzufriedenheit Vgl. Patzak/Wagner (2007), Vgl. Patzak/Wagner (2007), Vgl. Sieben (2011),

34 3.6 Prozessmanagement bei sozialen Dienstleistungen Bei Dienstleistungen und natürlich auch bei sozialen Dienstleistungen treten Spezifika auf. Diese Spezifika sollen im Folgenden betrachtet werden, da sie sowohl Einfluss auf das Prozessmanagement, als auch auf andere Bereiche einer Organisation haben. Abbildung 10 veranschaulicht die Merkmale von Dienstleistungen. Abbildung 10: Merkmale von Dienstleistungen 78 Die Immaterialität und der Einbezug des externen Faktors sind dabei zwei Besonderheiten und von entscheidender Bedeutung. Unter Immaterialität wird verstanden, dass Dienstleistungen abstrakte, stofflich nicht fassbare Güter sind. Damit die Leistungen wahrnehmbar werden, macht diese Immaterialität eine Konkretisierung und Tangibilisierung durch wahrnehmbare Symbole notwendig. Dieser Umstand erschwert eine qualitative Einschätzung der Leistung vor der Inanspruchnahme. Dies kann zu falschen Erwartungen und subjektiver Unsicherheit führen. Aus diesem Grund sind Zeichen für Qualität, Empfehlungen anderer Personen, beziehungsweise Anhaltspunkte wie Werbemittel, Ausstattung und Personal von besonderer Bedeutung. 79 Neben der Immaterialität ist der Einbezug beziehungsweise die Integration des externen Faktors die zweite entscheidende Besonderheit von Dienstleistungen. Unter Einbezug des externen Faktors, wird die Mitwirkung des Kunden im Leistungserstellungsprozess verstanden. Dies bedeutet, dass die Erbringung einer Dienstleistung immer die Mitwirkung des Kunden voraussetzt. Durch diese Feststellung zeigt, dass die Dienstleistung nur durch das gemeinsame Zusammenwirken von Kunde und Dienstleister erbracht werden kann. 78 Abbildung entnommen aus Stötzer (2009), Vgl. Stötzer (2009),

35 Somit findet ein gemeinsamer Wertschöpfungsprozess statt. 80 Das Ausmaß, in welchem sich der externe Faktor einbringen muss, kann variieren. Einige Leistungen erfordern eine erhöhte, andere Leistungen eine geringere Bereitschaft des externen Faktors sich einzubringen. Dies bedeutet für den Anbieter von Dienstleistungen, dass er nicht allein für die Leistungsqualität verantwortlich ist. Der Dienstleistungsanbieter kann zwar seine internen Produktionsfaktoren optimieren, die Bereitschaft des externen Faktors liegt jedoch außerhalb seines Einflussbereichs. Der Nachfrager gestaltet den Prozess mit und wirkt somit auf ihn ein. Eine Standardisierung und damit auch eine Qualitätskontrolle macht diese Abhängigkeit schwierig. 81 Wie aus Abbildung 10 ersichtlich, besagt das abgeleitete Merkmal der Nichtlagerfähigkeit, nichts anderes, als dass eine Leistung in dem Moment konsumiert wird, in dem sie erzeugt wird. 82 Mit dem Merkmal der Nichttransportfähigkeit soll ausgesagt werden, dass die räumlichen Disparitäten zwischen Angebot und Nachfrage nicht ausgeglichen werden können. 83 Als weitere Besonderheit von Dienstleistungen gilt, dass sie sofort verbraucht werden müssen, sie dadurch nicht wiederverkäuflich sind und sie nicht rückgängig gemacht werden können. 84 Im folgenden Abschnitt werden die unterschiedlichen Typen von Prozessen beschrieben und aufgezeigt wie Prozesse anhand einer Prozesslandschaft veranschaulicht werden können. 3.7 Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse Wie aus Abbildung 11 ersichtlich, lassen sich Prozesse grundsätzlich in Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse unterscheiden. Es wird nun auf die einzelnen Prozessarten eingegangen. Managementprozesse 80 Vgl. Fließ (2009), Vgl. Haller (2012), Vgl. Haller (2012), Vgl. Stötzer (2009), Vgl. Stötzer (2009),

36 Abbildung 11 Prozesslandkarte Kernprozesse: Kernprozesse sind Prozesse, mit denen die Hauptleistung erbracht wird. Sie sind die Prozesse, in die die meisten Ressourcen einfließen und mit denen die eigentliche Wertschöpfung erfolgt. 86 Sie stiften einen relevanten Kundennutzen, da der Kunde deren Leistung bezieht. Das bedeutet, dass das Resultat von Kernprozessen eine Leistung ist, für die der Kunde Bedarf hat. 87 Kernprozesse sind daher einerseits auf den Kunden und anderseits auf den Mitarbeiter auszurichten. Auf den Mitarbeiter sind sie deswegen auszurichten, da sie so konzipiert werden müssen, dass sie von den betroffenen Mitarbeitern verstanden werden und möglichst fehlerfrei und störungsfrei ablaufen können. 88 In einem Alten- und Pflegeheim wäre die Pflege älterer Menschen als Kernprozess zu identifizieren. Innerhalb dieses Kernprozesses finden sich einzelne weitere Prozesse. Von der Aufnahme, der medizinischen Betreuung bis hin zum Auszug wieder. 85 Abbildung verändert entnommen aus Seelos (2012), Vgl. Staud (2001), Vgl. Geiger/Scheuring/Schneider (2008), Vgl. Geiger/Scheuring/Schneider (2008),

37 3.7.2 Unterstützungsprozesse: Unterstützungsprozesse sind notwendig, um Kernprozesse ausführen zu können. 89 Sie sind zwar für den Unternehmenserfolg erforderlich, tragen jedoch nicht unmittelbar zur Steigerung des Kundennutzens bei. Unterstützungsprozesse sind für den effizienteren Ablauf der Kernprozesse zuständig und stellen dafür wesentliche Infrastrukturleistungen bereit. 90 Als Beispiele für Unterstützungsprozesse in einem Alten- und Pflegeheim können die Reinigung, die Administration oder die Essensversorgung genannt werden Managementprozesse: Die Aufgabe der Managementprozesse ist es, die Kern- und Unterstützungsprozesse zu planen und zu koordinieren und die Qualität der Prozesse und Dienstleistungen zu sichern. 91 Daneben dienen sie der strategischen Ausrichtung der Organisation bzw. bilden sie den strukturellen Rahmen. 92 Für die stationäre Altenpflege würden hier Finanzen und Controlling, Marketing oder Führung als Beispiele dienen. 3.8 Darstellung von Prozessen Die Prozesslandkarte soll Klarheit darüber bringen, welche Prozesse es in einer Organisation überhaupt gibt. In einer Prozesslandkarte werden die betrieblichen Prozesse in ihrer Gesamtheit betrachtet. Daneben existiert die Darstellung in Flussdiagrammen. Diese Darstellung bewirkt, dass jeder Prozess, der in der Prozesslandkarte enthalten ist, für sich betrachtet wird. 93 In Abbildung 12 ist ein Beispiel für eine Prozesslandkarte in einem Altenund Pflegeheim dargestellt. Hier finden sich auch die vorher beschriebenen Unterteilungen in Lenkungs- oder Managementprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse wieder. 89 Vgl. Staud (2011), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Geiger/Scheuring/Schneider (2008), Vgl. Patzak/Wagner (2007), Vgl. Wilhelm (2007),

38 Abbildung 12 Prozesslandkarte in einem Alten- und Pflegeheim 94 Während eine Prozesslandkarte eine umfassende Darstellung der einzelnen Prozesse und Zuordnung dieser nach Prozessart ist, muss jedoch auch gewährleistet werden, dass diese Prozesse laufend neu betrachtet werden und bei Bedarf auch einer Veränderung unterzogen werden. Wie bereits erwähnt unterliegen Prozesse Veränderungen durch die unterschiedlichsten Einflussfaktoren. Ein gutes Modell zur laufenden Betrachtung und Verbesserung bietet der KVP. 3.9 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess Im Rahmen der Qualitätsbewegung in den 1950er Jahren wurde der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entwickelt. KVP bedeutet stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung und beschreibt eine innere Haltung aller Beteiligten. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess bezieht sich sowohl auf die Servicequalität als auch auf die Produktund die Prozessqualität. 95 Den Ausgangspunkt der kontinuierlichen Verbesserung stellen die Mitarbeiter dar, denn diesen wird ein besonderes Wissen über den Prozess zugesprochen. Ziel soll es sein, dass jeder Mitarbeiter Ideen und Anregungen zur Verbesserung einbringen kann. 96 Voraussetzung für den Erfolg von KVP ist die Unternehmensleitung, die den Willen haben sollte, Ergebnisse aus dem KVP unmittelbar umzusetzen beziehungsweise den KVP- Teams die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen, damit diese selbst zur 94 Abbildung entnommen aus Brandl (2010), Vgl. Weimann/Weimann (2012), Vgl. Patzak/Wagner (2007),

39 direkten Umsetzung ihrer Ideen in der Lage sind. Mitarbeiter einer Organisation analysieren im Rahmen des KVPs ihren Arbeitsbereich und erarbeiten daraus konkrete Verbesserungsvorschläge. Das Ziel von KVP soll die Entdeckung von Ressourcen und Synergien, die Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen sowie die Steigerung der Kundenzufriedenheit sein. Darüber hinaus soll mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess Verschwendung reduziert und Kosten gespart werden. 97 Dem KVP liegen folgende Prinzipien zugrunde: 98 Mitarbeiter- und Kundenorientierung; Ziel- und Ergebnisorientierung; Prozess- und Qualitätsorientierung; Transparenz- und Faktenorientierung; Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung. Diese Prinzipien ergänzen sich, befinden sich in einem Wechselspiel und greifen ineinander. 99 Die Basis des KVP bildet der PDCA-Zyklus mit seinen vier Schritten PDCA-Zyklus Eines der wichtigsten Instrumente zur ständigen Verbesserung führte der US-amerikanische Statistiker Professor Deming in Japan ein, das Modell des Deming-Kreises. Mit diesem Modell weist Deming auf die Notwendigkeit der beständigen Interaktion zwischen Forschung, Entwicklung, Produktion und Verkauf hin. Mit diesem Modell wird ein Konzept eines sich ständig drehenden Rades verstanden. Der PDCA-Zyklus ist eine Weiterentwicklung des Deming-Kreises. Dieser Verbesserungs- und Qualitätsregelkreis ermöglicht eine stetige Verbesserung jeder Managementaktivität. Der PDCA-Zyklus setzt sich aus den Schritten Plan, Do, Check und Act zusammen Plan-Phase Es wird im ersten Schritt das Verbesserungsthema festgelegt, indem die wichtigsten Ergebnisse, die größten Hindernisse und die Ziele geklärt werden. Danach folgt eine Analyse der Ist-Situation. Dafür wird das zu untersuchende Problem genau beschrieben und abgegrenzt. Für die Erkennung der Ursachen werden entsprechende Daten gesammelt. Aufbauend auf dieser quantitativen Basis ist es möglich, Verbesserungspotentiale eindeutig zu identifizieren, daraus entsprechende Teilziele abzuleiten und Maßnahmen festzulegen. 97 Vgl. Weimann/Weimann (2012), Kostka/Kostka (2011), 16f. 99 Vgl. Kostka/Kostka (2011), Vgl. Syska (2006),

40 Der Erflog des Verbesserungsprozesses steht und fällt mit einer exakten Erfassung und Auswertung der Ist-Daten. 101 Wird die Erfassung und Auswertung dieser Daten nur teilweise oder gar nicht durchgeführt, bestehen folgende Probleme: 102 Die Festlegung von Prioritäten, welche Problemursachen zuerst beseitigt werden müssen, kann nicht angegangen werden; Die Festlegung von quantitativen Zielen kann nicht von Statten gehen; Eine nachhaltige Überzeugung von Führungskräften und Mitarbeitern, dass die Ist- Situation verbessert werden muss, kann dadurch nicht gelingen; Es sind Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen nicht darstellbar; Es können Erfolge umgesetzter Maßnahmen nicht nachgewiesen werden. Im KVP lautet daher eine der wichtigsten Leitlinien Zahlen, Daten und Fakten sprechen zu lassen. Ein wirksames Kennzahlensystem aufzubauen ist unverzichtbar. Die Identifikation möglicher Maßnahmen beruht auf einer kennzahlenbasierten Festlegung der KVP-Ziele. Diese Maßnahmen werden konkretisiert, um anschließend entsprechend ihres Aufwandes, ihres Nutzens und ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit bewertet zu werden Do-Phase: In der Durchführungsphase werden die ausgewählten Maßnahmen umgesetzt. Es besteht hier auch die Möglichkeit, bei Bedarf wieder in die erste Phase zurückzukehren, um weitere Informationen zu beschaffen und eine Überarbeitung der Maßnahmen durchzuführen. 104 Zur Unterstützung der Zuständigen und zur Visualisierung des Fortschrittes der Maßnahmen bietet sich ein standardisierter Aktivitätenkatalog an. Dieser Aktivitätenkatalog bietet einen schnellen Überblick über den Ist-Stand und den Fortschritt der Maßnahmen an Check Phase In dieser Phase wird eine Bewertung der Maßnahmen bezüglich ihrer Eignung durchgeführt, die sich an den Ergebnissen der Versuche einschließlich ihrer Steuerung und der zuvor festgelegten Zielwerte orientiert. 106 Die Ergebnisse werden kontrolliert, erfasst und im 101 Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), 97f. 104 Vgl. Kostka/Kostka (2011), Vgl. Blonsik/Stausberg (2003), Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (2014),

41 Aktivitätenkatalog visualisiert. Abweichungen müssen überprüft und festgehalten werden. Für den KVP können auch Misserfolge aufschlussreich sein Act Phase In der Act-Phase werden die vorher durchlaufenen Phasen reflektiert und Erfahrungen gesichert, indem man erfolgreiche Abläufe standardisiert und Folgeaktivitäten anstößt. Für nachfolgende PDCA-Zyklen können daraus Ziele abgeleitet werden d.h. neue Verbesserungsaktivitäten werden angestoßen. 108 Wird der PDCA Zyklus sequenziell durchlaufen, werden Fehler und Abweichungen ständig weiter eingegrenzt und minimiert. Dies passiert aus dem Grund, dass die Erfahrungen aus den zuvor durchlaufenen Zyklen als Erfahrungswerte einfließen können, wodurch der KVP bei den Beteiligten zu einem ganz normalen Bestandteil ihrer täglichen Arbeit wird und diese ihre Fähigkeiten in Bezug auf den KVP immer weiter verbessern 109 Mit dem kontinuierliche Verbesserungsprozess und dem PDCA-Zyklus wird das Kapitel Prozessmanagement abgeschlossen. Um folgend auf Performance Measurement, die Balanced Scorecard und Kennzahlen einzugehen. Denn wie bereits erwähnt unterstützen Kennzahlen das Management bei der erfolgreichen Steuerung von einem Alten- und Pflegeheim. 4. Performance Measurement Unter Performance Measurement wird die kontinuierliche Messung der Leistungen und Wirkungen einer Organisation verstanden. Darüber hinaus versteht sich ein Performance Measurement-Konzept auch als ein Instrument zur Steuerung der Organisation, welche auf die Umsetzung der Mission und der Strategie ausgerichtet ist. Bei der Messung wird neben der finanziellen Dimension, auch Rücksicht auf die Perspektiven der wichtigsten Anspruchsgruppen genommen, wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheit oder die Wirkung, die die Organisation erzielen möchte. Performance Measurement muss, wenn es erfolgreich umgesetzt werden will, als kollektiver Lernprozess verstanden werden. Ein ausgearbeitetes Performance Measurement ist mit anderen Managementsystemen, wie zum Beispiel dem Qualitätsmanagementsystem, abgeglichen und die Führungskraft wird mit der Umsetzung der Strategie unterstützt. Ziel eines Performance Measurement ist es innerhalb des normativen Rahmens, die Ziele einer Organisation abzustecken und somit wird es möglich, die Ziele mit der realen Situation immer wieder abzugleichen. Durch diesen Vorgang werden 107 Vgl. Blonski/Stausberg (2003), Vgl. Kostka/Kostka (2011), Vgl. Blonski/Stausberg (2003), 98ff. 32

42 Anpassungs- und Lernprozesse innerhalb der Organisation ausgelöst. Im besten Fall helfen diese Anpassungs- und Lernprozesse dabei, die strategischen Ziele und die Erfüllung der Mission zu erreichen Traditionelle Kennzahlensysteme Sogenannte Kennzahlensystematiken können als Vorläufer von Performance Measurement Ansätzen betrachtet werden. Bei diesen Kennzahlensystematiken wurden zwar nützliche Kennzahlen zusammengestellt, jedoch ohne auf mögliche Wirkungszusammenhänge Rücksicht zu nehmen. Für eine erfolgreiche Steuerung einer Organisation braucht es ein Kennzahlensystem, welches Kennzahlen in eine sinnvolle Beziehung zueinander setzt und die unterschiedlichen Ebenen einer Organisation miteinschließt. 111 Der Fokus liegt bei traditionellen Kennzahlensystemen auf vergangenheitsbezogene und finanzielle Aspekte. Vernachlässigt werden somit beispielsweise Markt- oder Kundenorientierung oder immaterielle Vermögenswerte, wie das Wissen der Mitarbeiter, die Beherrschung von Prozessen, oder die Fähigkeit zur Neukundengewinnung. 112 Abbildung 13 vergleicht die traditionelle Steuerung mit der Steuerung mittels Performance Measurement-Systemen. Abbildung 13 Traditionelle Steuerung und Steuerung mittels Performance Measurement-Systemen Vgl. Von Arx/Bauer/Sander (2010), 45f. 111 Vgl. Von Arx/Bauer/Sander (2010), Vgl. Distelzweig (2014), Abbildung entnommen aus Distelzweig (2014),

43 Wie die Abbildung zeigt erfasst die traditionelle Steuerung hauptsächlich finanzwirtschaftliche Ziele und ist hauptsächlich ein Instrument der Führungsebene, während Performance Measurement ein System darstellt das über Kennzahlen und Berücksichtigung der Share- und Stakeholder einen umfassenden strategischen Blick auf und um die Organisation blickt. Daher ist anzunehmen, dass die Anforderungen an ein Performance- Measurement-System andere sind, als an herkömmliche Steuerungssysteme. 4.2 Anforderungen an Performance Measurement-Systeme Damit die erwünschten Ziele erreicht werden können, muss ein Performance-Measurement - System verschiedene Kriterien erfüllen. Zuallererst sollte es sich immer am Unternehmen und dessen Strategie ausrichten. Auch sollten sich Mitarbeiter aller Ebenen mit dem Performance-Measurement-System identifizieren und auseinandersetzen. Zusätzlich sind dabei die strategischen Ziele aller relevanten Stakeholder zu berücksichtigen, da viele Anspruchsgruppen am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Die Miteinbeziehung von finanziellen, als auch nicht-finanziellen Kennzahlen, sowie die Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen spielen eine wichtige Rolle für ein funktionierendes Performance- Measurement-System. 114 Das bekannteste Performance-Measurement-Modell ist die Balanced Scorecard. 115 Diese eignet sich als strategisches Hilfsmittel, um eine Überleitung der Vorgaben aus der normativen Ebene auf operativ anwendbare Richtlinien und Zielsetzungen zu erreichen. 116 Die kaum greifbare Strategie und Vision einer Organisation wird mithilfe der Balanced Scorecard in konkrete Größen und messbare Ziele heruntergebrochen. Ausgehend von der übergeordneten Strategie wird die Planung und Festlegung von Zielen auf diese Weise schlüssig. Innerhalb der Organisation soll Klarheit über die einheitliche Richtung, das Erreichen der Vision herrschen. Dies entsteht durch die Abstimmung der strategischen Maßnahmen untereinander. Die Vision als auch die strategischen Ziele und die davon abgeleiteten Maßnahmen sollen den Mitarbeitern bekannt sein. 117 Für Teams und Mitarbeiter hat eine Balanced Scorecard eine enorme mentale Wirkung. Da sich das Denkverhalten, aller Mitarbeiter und Teams in einer Organisation auf die Bereiche konzentrieren, die strategisch relevant sind. Mit der Balanced Scorecard wird die Lücke der Strategieumsetzung, durch die Entwicklung von eindeutigen und greifbaren Zielen und Kennzahlen geschlossen. Sie schärft somit einerseits das Bewusstsein für Maßnahmen und Tätigkeiten zur Umsetzung der Strategie, andererseits wird durch die Integration von 114 Vgl. Gutenberger/Weiss/Zirkler (2008), 139f. 115 Vgl. Von Arx/Bauer/Sander(2010), Vgl. Wagner/Lindner (2013), Vgl. Kerth/Asum (2008),

44 Kennzahlen der Fortschritt der Strategieumsetzung gemessen und überwacht. 118 Der Balanced Scorecard wird nun eine genauere Betrachtung gewidmet. In diesem Kapitel wird zuerst die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form beschrieben, danach wird auf die Balanced Scorecard in NPO s eingegangen und als letzter Schritt werden die Entwicklungsschritte der Balanced Scorecard beschrieben. 4.3 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahre von Robert Kaplan und David Norton entwickelt. In den 1990er Jahren wurde, wie im vorherigen Kapitel schon beschrieben, sowohl in der Praxis als auch in der Literatur zunehmend über die Schwächen der bisher verwendeten Kennzahlensysteme hingewiesen. Vor allem die Vergangenheitsorientierung der Kennzahlen und die alleinige Betrachtung der finanziellen Aspekte galten als Kritikpunkte. Für die Erarbeitung der Balanced Scorecard kann diese Diskussion als Hauptauslöser gesehen werden. 119 Zudem avancierte die Balanced Scorecard zu dem Instrument der strategischen Unternehmenssteuerung der 1990er Jahre. 120 Ziel der Balance Scorecard ist es, sich anhand von vier gleichwertigen Perspektiven, ein ausgewogenes Bild einer Strategie zu machen und Maßnahmen zur Umsetzung dieser Strategie zu entwickeln. 121 Abbildung 14 zeigt die unterschiedlichen Perspektiven einer Balanced Scorecard auf. Abbildung 14 Die Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton Vgl. Bernhard/Hoffschröer (2003), 13f. 119 Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Wesenauer (2008), Vgl. Bono (2006), Abbildung entnommen aus Schäffer/Weber (2000), 4. 35

45 Neben der finanziellen Dimension einer Organisation werden auch andere wesentliche Aspekte einer Organisation berücksichtigt, wie die Kunden- und Mitarbeiterperspektive bzw. die Perspektive der internen Geschäftsprozesse. 123 Organisationen werden durch die Balanced Scorecard einerseits dazu bewogen, ihre Visionen und strategischen Ziele konkret zu benennen und andererseits aus diesen Zielen, aufgrund von Ursachen-Wirkungsketten, finanzielle sowie nicht-finanzielle Kennzahlen abzuleiten. Daneben soll die Balanced Scorecard auch als ein Mittel dienen, um die Strategie einer Organisation zu visualisieren, um diese dann in der ganzen Organisation zu kommunizieren. 124 Bei der Bewältigung folgender Prozesse unterstützt die Balanced Scorecard die Organisation: 125 Klärung und Herunterbrechen von Strategie und Vision; Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen; Planung und Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen; Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen. Im Folgenden werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard näher beschrieben Die Finanzperspektive In ertragsorientieren Unternehmen stellt diese Perspektive, die Messlatte für den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie dar. Hier sind jene Ziele und Messgrößen enthalten, die das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung messen Die Kundenperspektive In der Kundenperspektive werden jene Kunden- und Marktsegmente identifiziert, in denen das Unternehmen oder die Organisation konkurriert. 127 Kaplan und Norton fanden im Zusammenhang der Kundenperspektive fünf Kennzahlen, die für alle Organisationen gleich sind: 128 Marktanteil; Kundentreue; Kundenakquisition; Kundenzufriedenheit; Kundenrentabilität. 123 Vgl. Bono (2006), Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Horvath & Partner (2000), Vgl. Wesenauer (2008), Wesenauer (2008),

46 4.3.3 Die interne Prozessperspektive Einen weiteren Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg stellt die effiziente Gestaltung der internen Prozesse dar. Hier geht es darum, die Prozesse zu identifizieren, die große Bedeutung für den Erfolg einer Organisation haben und in denen Verbesserungsnotwendigkeiten bestehen. 129 Dadurch soll das Unternehmen dazu befähigt werden, die Ziele der Kunden- und der Finanzperspektive zu erreichen Die Lern-und Entwicklungsperspektive In der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es darum, dass die Organisation eine Infrastruktur schaffen muss, um langfristige Verbesserungen sichern zu können. Es reichen die bestehenden Technologien und Potenziale meist nicht aus, um die langfristigen Ziele in Bezug auf Kunden und Prozesse verwirklichen zu können. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, muss eine Organisation in Weiterbildung und Technologie investieren und ihre Prozesse darauf abstimmen. 131 Potenzielle Anwender einer Balanced Scorecard (BSC) hoffen zumeist auf schnelle und wirkungsvolle Erfolge bei der Erreichung ihrer langfristigen Ziele. Ob dies mit der Balanced Scorecard erreicht werden kann, hängt von ihrer Umsetzung ab. Zu den entscheidendsten Fehlern, die bei der Anwendung der BSC gemacht werden, gehören fehlende Ursachen- Wirkungsbeziehungen zwischen der Strategie und den einzelnen Kennzahlen. Aus einem Managementsystem zur Strategieumsetzung wird ein Messgrößensystem, dass sowohl aus finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen besteht. Fraglich ist es aber, ob die angestrebten Ziele damit erreicht werden, denn bei der Einführung der BSC werden auch Kennzahlen ausgewählt, die sich im Nachhinein als weniger geeignet darstellen oder aufgrund von veränderten Zielen nicht mehr geeignet sind. Die BSC kann nur zum langfristigen Erfolg beitragen, wenn sie als ein Instrument gesehen wird, das sich mit seiner Umwelt weiterentwickelt Balanced Scorecard in NPOs Im Vergleich zum Profit-Bereich ergeben sich im Nonprofit-Bereich steuerungsrelevante Besonderheiten. In Nonprofit-Organisationen (NPO) treten finanzielle Ziele in den Hintergrund. Sie sollen lediglich den Rahmen bilden der einzuhalten ist, damit die Substanz des Unternehmens erhalten bleibt. In den Vordergrund rücken in Nonprofit-Organisationen stattdessen Sachziele. Alle Aktivitäten einer Organisation sind langfristig auf diese Sachziele 129 Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl (2013), Vgl. Wesenauer (2008), Vgl. Wesenauer (2008), Vgl. Brüggemann (2007),

47 ausgerichtet. Sie schaffen die Grundlage für jegliche Strategie. 133 Daneben ist das Tätigkeitsfeld von NPOs meist stark vom politischen Umfeld, insbesondere von gesetzlichen Vorschriften geprägt. Zudem weisen NPOs häufig auch eine differenzierte Personalstruktur auf. Neben hauptamtlichen Mitarbeitern sind zumeist auch ehrenamtliche Mitarbeiter tätig. 134 Durch diese Faktoren ergeben sich für NPOs andere Schwerpunkte, als bei der ursprünglichen Version von Kaplan und Norton. Abbildung 15 zeigt, dass NPOs die Dimensionen bezüglich ihrer Anzahl und Bezeichnungen zur ursprünglichen Version von Kaplan und Norton individuell anzupassen hat. Abbildung 15: Die Balanced Scorecard in NPO's 135 Diese Grafik in Abbildung 15 soll nicht als ein allgemein gültiger Aufbau einer Balanced Scorecard für NPOs verstanden werden, sondern als Orientierungshilfe dienen, da jede Organisation ihre Dimensionen selber festzulegen hat. Diese Abbildung zeigt, dass die ursprüngliche Balanced Scorecard von Kaplan und Norton, um eine Dimension, die der Leistungswirkung, ergänzt wurde. 133 Vgl. Bono (2006), Vgl. Brüggemann (2007), Abbildung verändert entnommen aus Furtner (2015),

48 Das Hauptaugenmerk bei NPOs liegt bei der Verwirklichung des Auftrages. Die Organisation strebt nach Verbesserungen für eine spezifische Zielgruppe. Dieser Auftrag wird der NPO von der öffentlichen Hand nahe gelegt und wird von der Unternehmensvision abgeleitet. Je größer die finanzielle Abhängigkeit der NPO von der öffentlichen Hand ist, desto mehr Einfluss hat diese auf die Formulierung des Auftrages. Wie oben schon erwähnt ist in NPOs die Bedeutung von Formalzielen denen der Sachziele unterstellt. Ein Effekt, der durch die Reduktion des Stellenwerts des finanziellen Faktors und der Aufwertung der Sachziele erzielt wird ist, dass dadurch die Akzeptanz der Balanced Scorecard innerhalb einer Organisation steigt. 136 Die Kundenperspektive genießt in NPOs naturgemäß einen sehr hohen Stellenwert. Dieser hohe Stellenwert ist einerseits ein ethisches Obligat und andererseits wird dieser zunehmend mit Entschlossenheit und Selbstbewusstsein von den Hilfesuchenden eingefordert. 137 Im Sozialbereich ist bei der Perspektive der internen Prozesse, die Integration des hilfesuchenden Menschen in die Dienstleistungserstellung zu berücksichtigen. Durch diese Abhängigkeit des externen Faktors ergibt sich eine tief gehende Beeinflussung der Abläufe in NPOs. Aus diesem Grund ist es dementsprechend schwierig, Prozesse zu standardisieren. Um letztendlich ein positives Ergebnis zu sichern, muss in der Regel eine gewisse Flexibilität erhalten bleiben, um auf die individuellen Bedürfnisse eingehen zu können. 138 Die Basis für jegliches Fortbestehen der Organisation bildet im Non-Profit-Sektor die Lernund Entwicklungsfähigkeit der Organisation. Mitarbeiter leisten einen entscheidenden Beitrag für die Qualität der Dienstleistung, daher ist die Motivation und Qualifikation, sowie die Identifikation des Personals mit der Arbeit von enormer Wichtigkeit. Daneben bezieht sich die Dimension Lernen und Entwicklung auf den technologischen Fortschritt, sowie auf die Unternehmenskultur Entwicklungsschritte der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist durch folgende Entwicklungsschritte gekennzeichnet: 140 Identifikation der Mission, Vision und Gesamtstrategie; Bestimmung der Dimensionen und Formulierung der strategischen Teilziele je Dimension; Darstellung der Ursachen-Wirkungszusammenhänge; 136 Vgl. Bono (2006), Vgl. Bono (2006), Vgl. Bono (2006), Vgl. Bono (2006), Vgl. Brüggemann (2007),

49 Festlegung geeigneter Messgrößen und Bestimmung von Zielwerten; Bestimmung von Maßnahmen; Im Mittelpunkt der Betrachtung steht im ersten Schritt die Strategie. Die Strategie ist auf ihre Gültigkeit und bestehende Relevanz zu überprüfen. 141 Denn, die Balanced Scorecard baut auf einer bereits entwickelten Strategie auf und dient als Instrument, diese umzusetzen. 142 Im zweiten Schritt kann der Aufbau der Balanced Scorecard aus den Ergebnissen des ersten Entwicklungsschrittes abgeleitet werden. Es sind nun die Dimensionen der Balanced Scorecard hinsichtlich Anzahl, Bezeichnung und Anordnung zu bestimmen. Auch sind für jede Dimension die strategischen Ziele festzulegen. 143 Im dritten Schritt sollen die strategischen Ziele in eine Beziehung zueinander gebracht werden. Wirkungszusammenhänge erlauben es, die Plausibilität der Strategie zu überprüfen und vermitteln einen Überblick über Zusammenhänge: Einerseits lassen sich dadurch Synergien und andererseits auch Gegensätze erkennen und es soll somit die Komplexität des Gesamtsystems verdeutlicht werden. 144 Im vierten Schritt sind für die strategischen Ziele Kennzahlen zu bestimmen. Diese Kennzahlen müssen geeignet sein, um den Erreichungsgrad der jeweiligen Ziele sichtbar zu machen. Es sind somit Zielwerte für die Kennzahlen festzulegen. 145 Im fünften Schritt stellt sich die Frage, welche Maßnahmen durchgeführt werden müssen, um die definierten strategischen Ziele und somit auch die Vision zu verwirklichen. Der fünfte Schritt beinhaltet daher die Auswahl von geeigneten Maßnahmen. 146 In welcher Form und wie oft über die Ergebnisse bzw. Zielerreichungsgrade zu berichten ist, ist organisationintern abzuklären. 147 Bei Ist-Soll-Diskrepanzen müssen entweder korrigierende Maßnahmen entwickelt und umgesetzt, neue Ziele gesetzt werden, oder es ist erforderlich, vollständig neue Ideen und Perspektiven zu entwickeln Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Horvath & Partner (2000), Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Bono (2006), Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Brüggemann (2007), Vgl. Stötzer (2009), Vgl. Von Arx/Bauer/Sander (2010),

50 5. Kennzahlen Kennzahlen sind Zahlen, die eine besondere Aussagekraft beinhalten und sich auf bestimmte betriebliche Sachverhalte beziehen. Mit dem Begriff Kennzahl ist typischerweise die betriebswirtschaftliche Steuerung eines Unternehmens im Allgemeinen verbunden. Kennzahlen werden jedoch auch in vielen anderen Bereichen des unternehmerischen Handelns genutzt. Dazu zählen Planungs-, Steuerungs- und Überwachungstätigkeiten. Die durchgehende Einbettung von Kennzahlen in die Managementaufgaben der Führungskräfte ist in sozialen Organisationen oft noch nicht realisiert. Dabei informieren Kennzahlen in präziser und komprimierter Form über die aktuelle Situation einer Organisation, eines Unternehmensteils und deren Prozesse. Für das Management stellen sie somit eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Steuerung der Organisation, beziehungsweise des Unternehmens dar. 149 Kennzahlen sollen daher folgende Aufgaben erfüllen: 150 Informationen vermitteln: Sie lenken die Aufmerksamkeit auf Aspekte, die in der Fülle von Daten untergehen würden. Anstatt auf nicht überprüfbare Schätzungen zurückzugreifen liefern Kennzahlen nachvollziehbare Anhaltspunkte für die Entscheidungsfindung. Kommunikation erleichtern intern wie extern: Die Kommunikation wird durch die vereinfachte Darstellung komplexer Sachverhalte vereinfacht. Sie liefern eine Basis für die Diskussion von Ergebnissen und die Weiterentwicklung sozialer Angebote. Erfolge können mit Kennzahlen benannt werden, wodurch die Unterstützung der Stakeholder leichter gewonnen werden kann. Motivation fördern: Kennzahlen schaffen Transparenz, wodurch Ergebnisse sichtbar und zuordenbar werden. Es werden Rahmenbedingungen geschaffen, womit es für die Mitarbeiter attraktiv wird, sich für die Organisationsziele einzusetzen. Kontrolle ermöglichen: Kennzahlen werden von Zielen abgeleitet, und nicht umgekehrt. Mit der Überprüfung der Ziele soll es ermöglicht werden, Abweichungen zu erkennen und Maßnahmen zu entwickeln, um Gegenzusteuern. 149 Vgl. Eisenreich/Halfar/Moos (2005), 20f. 150 Vgl. Bono (2006),

51 Ein Ziel von Kennzahlen ist es, einen schnellen Überblick zu liefern. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass auf eine Kennzahl eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen internen und externen Faktoren in einer sehr komplexen Art einwirkt. Diese Einflussfaktoren beeinflussen sich gegenseitig und verändern sich laufend. Für den Kennzahlenempfänger werden solche Einflüsse durch die Komprimierungsfunktion der Kennzahlen ausgeblendet. Im Rahmen des Berichtswesens bedarf es daher einer ausgewogenen Menge an Kennzahlen, die einerseits die Anforderung der Übersichtlichkeit und andererseits der hinreichend genauen Abbildung einer komplexen Organisation gerecht werden. Die Nachteile der angesprochenen Komprimierung lassen sich mit der Zusammenführung mehrerer Kennzahlen zum Teil ausschalten, so dass damit die Aussagefähigkeit einzelner Kennzahlen gesteigert wird. Die Bildung eines Kennzahlensystems wird daher als eine Zusammenstellung verschiedener Einzelkennzahlen in einer sinnvollen Beziehung zueinander, die sich gegenseitig erklären und ergänzen, definiert. Die Aussagefähigkeit, sowie die Transparenz der dargestellten Entwicklungen einer Organisation, werden gegenüber einzelnen Kennzahlen durch ein solches Kennzahlensystem deutlich gesteigert. 151 Kennzahlen können kein Qualitätsmanagement und auch keinen umfassenden Controllingprozess ersetzen. Vielmehr sollen Kennzahlen sicherstellen, dass alle Beteiligten an den gleichen Zielen arbeiten und sich über den Zielerreichungsgrad und die jeweiligen Aufgaben in diesem Prozess verständigen können. Es macht auch keinen Sinn, Kennzahlen in beeindruckender Menge zu entwickeln. Eine gute Unternehmenssteuerung zeichnet sich vielmehr durch wenige, dafür aber sehr aussagekräftige und auf die jeweilige Organisation bzw. ihrer Teilbereiche angepasste, Kennzahlen aus. 152 Kennzahlen sollen darüber informieren, wie weit die jeweilige Organisation auf dem Weg zur Erreichung eines von der Führung definierten Ziels ist. 153 Sie sind somit Instrumente zur Zielerreichung. Allgemein ist zwischen strategischen und operativen Kennzahlen zu unterscheiden. Das Ziel von operativen Kennzahlen ist es, Prozesse zu überwachen und festzustellen, ob eine Veränderung auftritt und wo die Ursache für die Veränderung zu finden ist. Einen anderen Stellenwert haben dagegen strategische Kennzahlen, da sie Aussagen im Hinblick auf die verfolgte Strategie machen. Mit strategischen Kennzahlen wird es möglich, Unternehmensziele zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Somit wird mit strategischen Kennzahlen die Effektivität und mit operativen Kennzahlen die Effizienz gesteuert Vgl. Eisenreich/Halfar/Moos (2005), 21f. 152 Vgl. Eisenreich/Halfar/Moos (2005), Vgl. Progress (2010), Vgl. Weber (2006),

52 Da der wirtschaftliche Druck auf Alten- und Pflegeheime zunimmt, gewinnen Kennzahlen in diesem Bereich zunehmend an Bedeutung. Gerade in Alten- und Pflegeheimen ist es von äußerster Wichtigkeit, neben finanziellen vor allem nicht-finanzielle Kennzahlen zur erfolgreichen Steuerung der Organisation miteinzubeziehen. 155 Der Einsatz von Kennzahlen in Alten- und Pflegeheimen bietet der Führungskraft folgende Vorteile: 156 Herstellung von Transparenz; Herstellung einer Grundlage für die weitere (pflege)wissenschaftliche Forschung; Möglichkeit des Benchmarking von Einrichtungen; Möglichkeit der Impulsgebung für die Qualitätsentwicklung in den Einrichtungen. Der Ausgangspunkt für Steuerungs- und Verbesserungsprozesse unter Einbindung all jener Personen, die an diesen Prozessen und damit verbundenen Aspekten der Dienstleistungserbringung beteiligt sind, ist die Erhebung von Kennzahlen. Eine Kennzahl gilt dann als steuerungsrelevant, wenn damit geprüft werden kann, wie weit die jeweilige Organisation auf dem Weg zur Erreichung eines von der Führung definierten Ziels ist. Damit soll Qualitätsverbesserung durch Organisationsentwicklung unterstrichen werden. Alten- und Pflegeheime verlangen aufgrund ihrer Komplexität nach einer Steuerung von Pflegequalität, von Organisationskultur im Kontext sozialer Netzwerke und Verbesserung der Lebensqualität von Bewohnern, Angehörigen und Mitarbeitern. Die Planung mit Kennzahlen beinhaltet die angestrebten Ziele einer Organisation zu definieren, dazu passende Kennzahlen auszuwählen und entsprechende Soll-Werte zu finden. 157 Durch Kontrolle können folgende Funktionen der Arbeit mit Kennzahlen sichergestellt werden: 158 Ziele (Soll-Werte) zu konkretisieren und zu operationalisieren; Leistungen mittels Messgrößen zu dokumentieren; den Zielerreichungsgrad zu verfolgen indem Ziele und Ergebnisse verglichen werden; Transparenz zu schaffen gegenüber den Bewohnern, den Angehörigen, den Mitarbeitern sowie externen Akteuren (Kostenträger, Zulieferer, Öffentlichkeit); ein Frühwarnsystem einzurichten, indem die ausgewählten Messgrößen kontinuierlich beobachtet werden; Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, indem interne Soll-Ist Vergleiche über bestimmte Zeiträume hinweg und eventuell auch Vergleiche mit anderen Einrichtungen vorgenommen werden. 155 Vgl. Bruckmüller (2010), Vgl. Progress (2010), Vgl. Progress (2010), 9ff. 158 Progress (2010),

53 Das Qualitätsmanagement in einem Alten- und Pflegeheim ist ein wesentlicher Aspekt, um zukünftig den Anforderungen der unterschiedlichen Share- und Stakeholder gerecht zu werden. Wie in der theoretischen Auseinandersetzung aufgezeigt wurde, kann ein solches System jedoch nur durch die ganzheitliche Betrachtung von Qualität und den damit zusammenhängenden Prozessen gewährleistet werden. Da Prozesse keine starren Konstrukte sind, sondern sich kontinuierlich den veränderten Gegebenheiten anzupassen haben, ist die Führung gefordert im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die Prozesse neu zu betrachten. Auch die Ziele können sich verändern und müssen neu formuliert werden. Um die Zielerreichung messen zu können und somit Strategien zur Zielerreichung steuernd umsetzen zu können, bedarf es einem System das die Zielerreichung misst und der Führung Abweichungen aufzeigt. Dadurch ist die rechtzeitige Formulierung und Einleitung von Maßnahmen die, die Zielerreichung gewährleistet, möglich. Im folgenden Praxisteil dieser Bachelorarbeit wird die Entwicklung eines solchen Modells für die St. Anna Hilfe Gmunden und Stadl Paura dargestellt. I. Praktische Auseinandersetzung 1. Ausgangslage Das Ziel des praktischen Teil ist es, für die St. Anna Hilfe Gmunden und Stadl Paura ein praxistaugliches Kennzahlen- und Vergleichsmodell zu entwickeln. Mit dem Modell soll es möglich sein, neben dem Managementsystem E-Qalin ein zusätzliches Instrument zu haben, um beide Häuser miteinander vergleichen zu können. Mit dem entwickelten Modell, wird es für das Management möglich zu überprüfen, ob die Alten- und Pflegeheime der St. Anna Hilfe, die selbstgesteckten Ziele mit den dazu formulierten Maßnahmen erreichen. Die entwickelten Kennzahlen, liefern dabei einen schnellen Überblick über den aktuellen Stand der Zielerreichung. Für beide Alten- und Pflegeheime wurden die selben Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen formuliert. Die beiden Alten- und Pflegeheime sind von ihrer Struktur, ihren Prozessen und Arbeitsabläufen und ihrer Führung her nahezu identisch. Somit wird es mit diesem Modell möglich, beide Alten- und Pflegeheime anhand der definierten Kennzahlen direkt miteinander zu vergleichen. Das Management, wird monatlich bzw. jährlich mit den ausgewerteten Kennzahlen versorgt. Bei erheblichen Diskrepanzen, bei den ausgewerteten Kennzahlen zwischen Gmunden und Stadl Paura, ist das Management gefordert Gründe für diese Unterschiede zu finden und gegenzusteuern. Auch bei auftretenden Soll-Ist- Diskrepanzen, ist das Management gefordert steuernd einzugreifen. 44

54 2. Vorgehensweise Im ersten Schritt, wird die Mission, Vision und das Leitbild der St. Anna Hilfe identifiziert. Um finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen für die St. Anna Hilfe entwickeln zu können, wurde sich der Balanced Scorecard bedient. Insgesamt wurden für die Balanced Scorecard fünf Dimensionen bzw. Perspektiven ausgewählt. Aufbauend auf der Mission, Vision und dem Leitbild der St. Anna Hilfe wurden für die einzelnen Perspektiven strategische Ziele abgeleitet. Um aufzuzeigen, dass die ausgewählten Ziele zueinander in Beziehung stehen, wurde in das Modell ein Wirkungsgefüge eingefügt. Ausgehend von der Prozesslandkarte der St. Anna Hilfe, wurden exemplarische Prozesse ausgewählt mit denen die definierten strategischen Ziele und somit die Mission und die Vision der St. Anna Hilfe erreicht werden können. Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wurden nicht alle Prozesse der Heime berücksichtigt, sondern drei Managementprozesse, zwei Kernprozesse und zwei Unterstützungsprozesse ausgewählt. Zu jeden der ausgewählten Prozesse wurden Kennzahlen entwickelt. Anhand der ausgewählten Kennzahlen, wurden Maßnahmen abgeleitet, um die Ziele der Kennzahlen zu verwirklichen. Auch wurde dem Modell, nach den Kennzahlen jeweils eine Zusammenfassung angehängt, die eine Erklärung liefert, warum das Erreichen des Zieles der betreffenden Kennzahl für die Erreichung der strategischen Ziele von Bedeutung ist. Die Maßnahmen wurden ebenfalls schriftlich erläutert, um die Sinnhaftigkeit der gewählten Maßnahmen zu unterstreichen. Zu jeder Kennzahl finden sich auch konkrete Anweisungen, wie die Kennzahl zu erheben ist, wie oft diese zu erheben ist, das Ziel der Kennzahl, den Zielwert und die verantwortlichen Stellen. Um die verantwortlichen Stellen über die Entwicklung der Kennzahlen auf dem Laufenden zu halten, werden diese monatlich bzw. jährlich mit dem aktuellen Stand informiert. Neben den zuständigen Stellen wird auch das Management über die Entwicklung der Kennzahlen am laufenden gehalten. Somit wird es dem Management und den zuständigen Stellen möglich zu beobachten ob die formulierten Maßnahmen ihre Wirkung erreichen, oder ob es notwendig wird diese zu verändern. Somit werden auch die Unterscheidungen zwischen Gmunden und Stadl Paura ersichtlich. Die Soll-Werte gelten für beide Heime, wenn es zu gravierenden Abweichungen bei den Ist-Werten kommt, ist zu hinterfragen warum die Zielerreichung mit denselben Maßnahmen in dem einen Heim besser funktioniert als im anderen Heim. 45

55 2.1. Identifizierung Leitbild, Mission und Vision Die St. Anna Hilfe definiert sich als ein gemeinnütziges Sozialunternehmen auf christlicher Grundlage. Im Fokus aller Handlungen liegen Lebensqualität und Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, aber auch das Leben und Handeln im Umfeld der St. Anna Hilfe, sowie die wirtschaftliche Sicherheit. Diese Werte der St. Anna Hilfe basieren auf dem Wert christlichen Lebens. 159 Abbildung 16 verdeutlicht, dass die St. Anna Hilfe all diesen Werten die gleiche Gewichtung beimisst. Abbildung 16: Die Balance der Werte 160 Dem Leitsatz der St. Anna Hilfe liegt ein christliches Menschenbild zu Grunde. Jeder Mensch ist ein Geschenk Gottes in jeder Lebenssituation, in Gesundheit und Krankheit, Jugend und Alter in der Geburt und im Sterben. Die Würde des Menschen ist unabhängig von seiner geistigen Präsenz oder seiner körperlichen Gesundheit. Im Zentrum des Handelns der St. Anna Hilfe, steht daher der einzelne Mensch mit seinen persönlichen Bedürfnissen, Lebenserfahrungen, Gewohnheiten und seinem sozialen Umfeld. 161 Die Würde gehört zum Wesen des Menschen, ganz unabhängig von seiner körperlichen, geistigen und seelischen Verfassung. Achtung und Respekt für den pflege- und betreuungsbedürftigen Menschen und seine Privatsphäre sind die Grundlagen für die Arbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie kümmern sich nicht nur um das körperliche Wohlbefinden der Bewohnerinnen und Bewohner, sondern um alle Aktivitäten und Erfahrungen des täglichen Lebens, bei denen sie Begleitung und Hilfe benötigen. Sie nehmen Rücksicht auf die psychische Verfassung und Empfindungen der älteren Menschen. 159 Vgl. St. Anna Hilfe (2015a) 160 Abbildung entnommen aus St. Anna Hilfe (2015a) 161 Vgl. St. Anna Hilfe (2015b) 46

56 Das gilt auch für die Zeit des Sterbens, in der eine besonders intensive Betreuung selbstverständlich ist. 162 Die Mission der St. Anna Hilfe Gmunden und Stadl Paura ist es den Bewohnern der beiden Altenheime eine qualitativ hochwertige Betreuung zukommen zu lassen, die ebenso die Normalität, sowie die Selbstbestimmung der Bewohner fördert und erhält. Durch die qualitativ hochwertige Betreuung der Bewohner und die Implementierung von Normalität und Selbstbestimmung, soll eine stetige Verbesserung der Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit erreicht werden. Dies kann nur mit engagierten und motivierten, sowie gut ausgebildeten Mitarbeitern verwirklicht werden. Zudem sollen die Prozesse in den beiden Altenheimen so gestaltet sein, dass sie einerseits eine bestmögliche Betreuungsqualität für die Bewohner erlauben und andererseits soll das vorhandene Budget eingehalten werden. Mit einer bestmöglichen Betreuungsqualität, sollen gleich zwei Komponenten angesprochen werden. Einerseits, soll damit die medizinische Pflegequalität gesichert und verbessert werden, andererseits soll das individuelle Betreuungsangebot der Bewohner erweitert werden. Der St. Anna Hilfe Gmunden und Stadl Paura ist es außerdem ein Anliegen, das positive Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit und in der Region als Qualitätsanbieter zu erhalten und auszubauen. Um so potentielle Bewohner für die beiden Altenheime zu gewinnen und gut ausgebildete Mitarbeiter sowie Ehrenamtliche zu lukrieren Formulierung der Dimensionen und strategischer Ziele Um diese Strategie und Mission in konkrete Größen und messbare Ziele herunter zu brechen, wird sich im Folgenden der Balanced Scorecard bedient. Die Dimensionen der Balanced Scorecard orientieren sich an der vorgestellten Mission und Vision der St. Anna Hilfe, ebenso wird bei sämtlichen Überlegungen Rücksicht auf das Leitbild der St. Anna Hilfe genommen. Basierend auf dem Leitbild, der Mission und Vision lassen sich folgende Dimensionen und strategische Ziele für die Balanced Scorecard ableiten: 162 St. Anna Hilfe (2015b) 47

57 Perspektive Strategische Ziele Leistungswirkung Normalität fördern und erhalten Selbstbestimmung fördern und erhalten Kunden Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit verbessern Qualifikation der Mitarbeiter fördern Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Prozesse Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Finanzen Einhaltung des Budgets Tabelle 1: Übersicht der Perspektiven mit strategischen Zielen (eigene Darstellung) 2.3. Erstellung eines Wirkungsgefüges Im nächsten Schritt werden die festgelegten strategischen Ziele zueinander in Beziehung gebracht. Ziel der grafischen Darstellung der einzelnen Ziele ist es, zu veranschaulichen wie sich die einzelnen Ziele gegenseitig beeinflussen, beziehungsweise in welcher Abhängigkeit sie zueinander stehen. Nur durch die Einhaltung des Budgets wird es möglich sein alle anderen strategischen Ziele zu erreichen. Die Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität hat sowohl einen positiven Einfluss auf die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit, wie auch auf das Image des Pflegeheims, des Weiteren soll mit einer Sicherung der Betreuungsqualität, die Ziele der Leistungswirkung erreicht werden. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit hat Einfluss auf die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit, wie auch auf das Image des Pflegeheims, auch die Ziele der Leistungswirkung werden mit zufriedenen Mitarbeitern erreicht. Mit zufriedenen Mitarbeitern wird es auch möglich eine bestmögliche Betreuungsqualität zu sichern. Mit gut qualifizierten Mitarbeitern werden sowohl die Ziele der Kunden-, Leistungs- und der Prozessperspektive erreicht. Das Ziel ehrenamtliche Tätigkeiten zu fördern, hat ebenfalls einen Einfluss auf die Kunden-, Leistungs- und Prozessperspektive. Das Ziel die Bewohnerzufriedenheit zu verbessern hat einen Einfluss auf die Angehörigenzufriedenheit und auf das Image als Qualitätsanbieter, auch werden die Ziele der Leistungswirkung damit erreicht. Das Ziel der Angehörigenzufriedenheit hat Einfluss auf das Image als Qualitätsanbieter, wie auf die Ziele der Leistungswirkung. Das Ziel das Image als Qualitätsanbieter auszubauen hat auf beide Ziele der Leistungswirkung einen Einfluss. 48

58 In Abbildung 17 wird verdeutlicht, dass sich alle Ziele in irgendeiner Weise beeinflussen und miteinander in Verbindung stehen. Abbildung 17: Wirkungsgefüge der strategischen Ziele (eigene Darstellung) 2.4. Auswahl der Prozesse Nun werden anhand der Prozesslandkarte der St. Anna Hilfe, Prozesse ausgewählt die anhand der definierten Ziele für die Zielerreichung essentiell sind. Da es den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde alle Prozesse zu berücksichtigen, wurde nur ein Teil der wichtigsten Prozesse zur Erreichung der selbstgesteckten Ziele ausgewählt. Abbildung 18 zeigt die Prozesslandkarte der St. Anna Hilfe 49

59 Abbildung 18: Prozesslandkarte der St. Anna Hilfe (eigene Darstellung) Diese Prozesse wurden für das Kennzahlen- und Vergleichsmodell ausgewählt: Personalführung Managementprozess Finanzen & Controlling Marketing Wohnen Kernprozess Medizinische Betreuung Essensversorgung Unterstützungsprozess Ärztliche und medizinische Versorgung Tabelle 2: Prozesse für das Kennzahlen und Vergleichsmodell (eigene Darstellung) Für jeden Prozess, wurden zwei bis drei relevante Kennzahlen ausgewählt. Diese wurde mit Hilfe der folgenden Maske genauer definiert: 50

60 Kennzahl Bezeichnung der Kennzahl Messbarkeit Berechnung der Kennzahl Erhebung Wie wird die Kennzahl erhoben? Häufigkeit Wie oft wird die Kennzahl erhoben? Perspektive Welche Perspektiven sind durch die Kennzahl betroffen? Ist-Wert Ist der Ist-Wert der Kennzahl vorhanden? Ziel Was ist das Ziel der Kennzahl? (Steigerung/Senkung) Zielwert Welcher Zielwert soll mit der Kennzahl erreicht werden? Maßnahmen Mit welchen Maßnahmen wird der Zielwert der Kennzahl erreicht Verantwortliche Stellen Wer ist für die Erreichung des Ziels der Kennzahl zuständig Tabelle 3: Kennzahlenmaske (eigene Darstellung) Abschließend, wird noch eine Begründung geliefert warum diese Kennzahl das Ziel der jeweiligen Perspektive unterstützt. Genauso wird auf die jeweiligen Maßnahmen noch genauer eingegangen, um zu begründen, wie mit den gewählten Maßnahmen, das Ziel der Kennzahl erreicht werden soll Kennzahlendefinition und Kennzahlenbeschreibung Im Folgenden werden die für die jeweiligen Prozesse entwickelten Kennzahlen in einer Tabelle dargestellt. Die Tabellen geben Aufschluss über die Messbarkeit, Ziele, Häufigkeit der Erhebung und natürlich über die Maßnahmen. Nach der Darstellung der einzelnen Kennzahlen je Prozessebene erfolgt eine konkrete Zusammenfassung der Kennzahl und ihrer Maßnahmen. 51

61 Managementprozess Personalführung Kennzahl Anteil der Mitarbeiter die zufrieden bzw. sehr zufrieden mit dem Arbeitgeber sind Messbarkeit Anteil der Mitarbeiter die zufrieden bzw. sehr zufrieden mit dem Arbeitgeber sind x 100 Anzahl der Mitarbeiter Erhebung Mitarbeiterbefragung Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Mitarbeiterzufriedenheit verbessern Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 90 % der Mitarbeiter sind zufrieden bzw. sehr zufrieden mit dem Arbeitgeber Maßnahmen Gründe für unzufriedene Mitarbeiter durch Mitarbeiterbefragungen evaluieren Führen von Mitarbeitergesprächen Teambildende Maßnahmen einführen Verantwortliche Stellen Heimleitung, Pflegedienstleitung Tabelle 4 Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil Mitarbeiterzufriedenheit (eigene Darstellung) 52

62 Managementprozess Personalführung Kennzahl Anzahl der Weiterbildungstage je Mitarbeiter Messbarkeit Anzahl der Weiterbildungstage pro Mitarbeiter pro Jahr Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Qualifikation der Mitarbeiter fördern Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 5 Weiterbildungstage je Mitarbeiter pro Jahr Maßnahmen Aus- und Fortbildungsangebot für die Mitarbeiter erweitern Im Rahmen des Mitarbeitergesprächs Ziele für Art und Umfang der Weiterbildungstage je Mitarbeiter festlegen Verantwortliche Stellen Heimleitung, Pflegedienstleitung Tabelle 5: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl Weiterbildungstage je Mitarbeiter (eigene Darstellung) 53

63 Managementprozess Personalführung Kennzahl Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter Messbarkeit Ehrenamtliche Mitarbeiter x 100 Anzahl der Mitarbeiter Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern und erhalten Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert 8 % aller Mitarbeiter sind Ehrenamtliche Mitarbeiter Maßnahmen Mundpropaganda Einschaltungen in regionalen Zeitungen Verantwortliche Stellen Heimleitung, Pflegedienstleitung Tabelle 6: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter (eigene Darstellung) 54

64 Zusammenfassung Managementprozess Personalführung Ein Ziel der Perspektive Leistungswirkung ist es, Normalität zu fördern und zu erhalten. Mit der Kennzahl Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter und dem Ziel einer Steigerung ehrenamtlicher Mitarbeiter auf 8% wird die Normalität für die Bewohner gefördert und erhalten. Da es den Bewohnern so ermöglicht wird, in Kontakt mit Personen zu treten die nicht tagtäglich im Haus sind und nicht für ihre Pflege zuständig sind. Ehrenamtliche Mitarbeiter bringen durch ihren unbefangenen Zugang gelebte Normalität zu den Bewohnern. Zu den Aufgaben die ehrenamtliche Mitarbeiter in den Alten- und Pflegeheimen der St. Anna Hilfe erledigen zählen Gespräche, Besorgungen und Spaziergänge. Ehrenamtliche werden so fixer Bestandteil im Leben der Bewohner und es kommt zu einer Öffnung der Häuser und zu einem Austausch der Generationen. Die Ziele der Perspektive Kunden sind die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit zu verbessern und das Image der St. Anna Hilfe als Qualitätsanbieter auszubauen. Mit der Kennzahl Anteil der Mitarbeiter die zufrieden bzw. sehr zufrieden mit dem Arbeitgeber sind und dem Ziel einer Steigerung der Zufriedenheit unter den Mitarbeitern auf mindestens 90% wird einerseits die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit verbessert und andererseits das Image als Qualitätsanbieter ausgebaut. Da es durch zufriedene und sehr zufriedene Mitarbeiter möglich wird, eine positive Grundstimmung im Haus zu realisieren und das Wohlbefinden der Bewohner und ihrer Angehörigen zu verbessern. Zudem tragen zufriedene und sehr zufriedene Mitarbeiter zu einer positive Außenwirkung bei. Durch die Kennzahl Anzahl der Weiterbildungstage je Mitarbeiter und dem Ziel einer Steigerung der Weiterbildungstage je Mitarbeiter pro Jahr auf mindestens fünf werden die Ziele der Kundenperspektive erreicht. Da die Mitarbeiter ihr neu gewonnenes Wissen durch Schulungen, nutzbringend in die Organisation miteinbringen können und sich dadurch Vorteile bei der Betreuung der Bewohner ergeben wird somit die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit gesteigert. Zusätzlich, wird das Image als Qualitätsanbieter ausgebaut, da es einen positiven Effekt nach außen hat, wenn den Mitarbeitern eine Vielfalt an Schulungen ermöglicht wird. Mit der Kennzahl Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter und dem Ziel einer Steigerung der Ehrenamtlichen Mitarbeiter auf 8%, werden ebenfalls die Ziele der Kundenperspektive erreicht. Da das Engagement Ehrenamtlicher ein Gewinn für die Bewohner und deren Angehörigen ist und dadurch auch das Image als Qualitätsanbieter unterstrichen wird, denn Ehrenamtliche sind in der Lage sich um Angelegenheiten zu kümmern für die das Pflegepersonal keine Zeitressourcen hat. 55

65 Das Ziel der Perspektive Prozesse ist es, die Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität. Durch die Kennzahlen Anteil der Mitarbeiter die zufrieden bzw. sehr zufrieden mit dem Arbeitgeber sind, Anzahl der Weiterbildungstage je Mitarbeiter und der Kennzahl Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter wird das Ziel die Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität erreicht. Da zufriedene und gut ausgebildete Mitarbeiter, Einfluss auf die Prozessqualität haben und dadurch einerseits in der Lage sind Mittel kostensparend und bewusst einzusetzen und andererseits die Qualität der Prozesse erhöht wird. Durch den Einbezug ehrenamtlicher Mitarbeiter wird das individuelle Betreuungsangebot der Bewohner erweitert. Um eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen, wurden folgende Maßnahmen identifiziert: Im Zuge der jährlichen schriftlichen Mitarbeiterbefragung, soll es für die Mitarbeiter möglich sein, ihre Gründe für die Unzufriedenheit mit dem Arbeitgeber anzuführen. So kann der Mitarbeiter, mögliche Verbesserungsvorschläge anführen, und der Führungskraft ist es möglich Gründe für unzufriedene Mitarbeiter zu erfahren. Außerdem, hat sich das Führen von Mitarbeitergesprächen als nützliches Instrument zur Prävention und Ausräumung von Problemen bewährt. Auch wird die Einführung Teambildender Maßnahmen als eine Maßnahme zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit angesehen. Darunter werden gemeinsame Aktivitäten der Mitarbeiter wie gemeinsame Ausflüge und Abendessen verstanden. Um die Anzahl der Weiterbildungstage je Mitarbeiter auf mindestens fünf pro Jahr zu erhöhen, werden Maßnahmen vorgeschlagen, wie das Aus- und Fortbildungsangebot für die Mitarbeiter zu erweitern und die Art und den Umfang der Weiterbildungstage je Mitarbeiter im Rahmen des Mitarbeitergespräches zu fixieren. Durch die größere Auswahl des Fort- und Weiterbildungsangebotes soll unter den Mitarbeitern die Attraktivität für diese Schulungen zunehmen. Im jährlichen stattfindenden Mitarbeitergespräch soll für das kommende Jahr die Art und der Umfang der Weiterbildungstage mit der Führungskraft verbindlich festgelegt werden. Um eine Steigerung der ehrenamtlichen Mitarbeiter zu erreichen, bietet es sich an durch Mundpropaganda und Einschaltungen in regionalen Zeitungen auf die Möglichkeit einer ehrenamtlichen Mitarbeit in den Altenheimen Gmunden und Stadl Paura aufmerksam zu machen. 56

66 Managementprozess Finanzen & Controlling Kennzahl Auslastungsgrad des Pflegeheims Messbarkeit Anzahl der Bewohner x 100 Anzahl der Heimplätze Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x monatlich Perspektive Finanzen: Einhaltung des Budgets Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens eine 96 % Auslastung Maßnahmen Schnelle Nachbesetzung der Zimmer Marketingmaßnahmen Verantwortliche Stellen Heimleitung Tabelle 7: Darstellung Kennzahlenentwicklung Auslastungsgrad des Pflegeheims (eigene Darstellung) 57

67 Managementprozess Finanzen & Controlling Kennzahl Messbarkeit Erhebung Häufigkeit Perspektive Ist-Wert Ziel Durchschnittliche Anzahl der Personen auf der Warteliste Anzahl der Personen auf der Warteliste Anzahl der Heimplätze Dokumentation 1x monatlich Finanzen: Einhaltung des Budgets vorhanden steigern Zielwert Mindestens durchschnittlich 0,25 Personen warten auf einen Platz Maßnahmen Regelmäßiger Kontakt mit den Personen auf der Warteliste Marketingmaßnahmen Verantwortliche Stellen Heimleitung Tabelle 8: Darstellung Kennzahlenentwicklung Durchschnittliche Anzahl der Personen auf der Warteliste (eigene Darstellung) 58

68 Zusammenfassung Managementprozess Finanzen & Controlling Das Ziel der Perspektive Finanzen, ist die Einhaltung des Budgets. Mit den Kennzahlen Auslastungsgrad des Pflegeheims, und Durchschnittliche Anzahl der Personen auf der Warteliste und dem Ziel der Steigerung, wird das Ziel der Perspektive Finanzen erreicht. In den Alten- und Pflegeheimen Gmunden und Stadl Paura ist eine Auslastung von mindestens 96 % anzustreben. Um die anfallenden Kosten zu decken und die Qualität so anbieten zu können wie dies von den Bewohnern gewünscht wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Warteliste. Um eine schnelle Nachbesetzung gewährleisten zu können, ist es notwendig, dass sich auf der Warteliste genügend Interessenten befinden. Um die Zielerreichung zu gewährleisten, wurden folgende Maßnahmen formuliert: Um einen hohen Auslastungsgrad für die Alten- und Pflegeheime zu gewährleisten, wird eine schnelle Nachbesetzung der Zimmer empfohlen. Innerhalb von 2 bis maximal 3 Tagen soll das Zimmer von einem neuen Bewohner bezogen werden können. Unterstützend empfehlen sich Marketingmaßnahmen, wie zum Beispiel positive Erwähnungen in der lokalen Presse zu forcieren und somit das Image des Alten- und Pflegeheims zu steigern. Um die durchschnittliche Anzahl der Personen die auf einen Platz im Alten- und Pflegeheim warten hoch zu halten, empfiehlt sich ein regelmäßiger Kontakt mit diesen Personen, um einerseits Interesse zu bekunden und andererseits das bestehende Interesse des zukünftigen Bewohners abzuklären. Auch hier empfehlen sich Marketingmaßnahmen, um die Bekanntheit und das Image des Alten- und Pflegeheims aufzuwerten. 59

69 Managementprozess Marketing Kennzahl Anzahl der Veranstaltungen pro Jahr Messbarkeit Anzahl der Veranstaltungen pro Jahr Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern und erhalten Kunden: Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 5 größere Veranstaltungen pro Jahr Maßnahmen Tag der Ehrenamtlichkeit einführen Neue Kooperationspartner gewinnen (Schulen, Vereine, Kirche) Verantwortliche Stellen Heimleitung Tabelle 9: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl der Veranstaltungen pro Jahr (eigene Darstellung) 60

70 Managementprozess Marketing Kennzahl Anzahl der positiven Erwähnungen in der örtlichen Presse pro Monat Messbarkeit Anzahl der positiven Erwähnungen in der örtlichen Presse pro Monat Erhebung Beobachtung Häufigkeit 1x monatlich Perspektive Kunden: Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 2 positive Erwähnungen in der örtlichen Presse pro Monat Maßnahmen Engere Kooperation mit der lokalen Presse anstreben Berichte über Veranstaltungen der lokalen Presse mitteilen Bei Neuigkeiten die das Heim betreffen, lokale Presse einladen Verantwortliche Stellen Heimleitung Tabelle 10: Darstellung Kennzahlenentwicklung positive Erwähnungen in der örtlichen Presse pro Monat (eigene Darstellung) 61

71 Managementprozess Marketing Kennzahl Anzahl der Kooperationen Messbarkeit Anzahl der Kooperationen Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1 x jährlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 2 neue Kooperationspartner pro Jahr dazugewinnen Maßnahmen Mögliche Kooperationspartner in der Umgebung ausfindig machen (Schulen, Vereine, Kirche) Mögliche Aktivitäten mit den Kooperationspartnern abklären Verantwortliche Stellen Heimleitung Tabelle 11: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anzahl der Kooperationen (eigene Darstellung) 62

72 Zusammenfassung Managementprozess Marketing Ein Ziel der Perspektive Leistungswirkung ist es, Normalität zu fördern und zu erhalten. Mit der Kennzahl Anzahl der Veranstaltungen pro Jahr und der Kennzahl Anzahl der Kooperationen und dem Ziel diese zu steigern, wird die Normalität gefördert und erhalten. Da durch Veranstaltungen wie Lesungen, Musikveranstaltungen und Feste den Bewohnern im Laufe eines Jahres ein abwechslungsreiches Programm geboten werden kann. Zudem fördert es den Austausch mit den Menschen aus dem Ort. Auch mit dem Ziel mindestens zwei neue Kooperationspartner pro Jahr dazuzugewinnen, wird die Normalität gefördert und erhalten. Da somit ein Austausch der Bewohner mit den neuen Kooperationspartnern von statten gehen kann. Ziel ist es, örtliche Schulen, Vereine und die Kirche stärker in das Leben der Bewohner zu integrieren. Die Ziele der Perspektive Kunden ist es die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit zu verbessern und das Image als Qualitätsanbieter auszubauen. Mit der Kennzahl Anzahl der Veranstaltungen pro Jahr und dem Ziel einer Steigerung der Veranstaltungen wird das Image als Qualitätsanbieter ausgebaut. Denn, durch Veranstaltungen werden lokale Einrichtungen und die lokale Presse auf das Alten- und Pflegeheim aufmerksam. Diese, bekommen einen Einblick in den Heimalltag und somit kann eine positive Außenwirkung erreicht werden. Auch wird mit der Kennzahl Anzahl der positiven Erwähnungen in der örtlichen Presse und einer Steigerung auf mindestens zwei positive Erwähnungen pro Monat das Image als Qualitätsanbieter verbessert. Da Berichte über positive Entwicklungen in den Alten- und Pflegeheimen sowie Berichte über Veranstaltungen das Image der St. Anna Hilfe als Qualitätsanbieter erhöhen. Mit der Kennzahl Anzahl der Kooperationen und dem Ziel der Steigerung der Kooperationen um mindestens zwei pro Jahr, wird auch die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit sowie das Image als Qualitätsanbieter ausgebaut. Da, die Bewohner und Angehörigen von Kooperationen profitieren, denn mit den Kooperationspartnern können Veranstaltungen und gemeinsame Nachmittage geplant werden. Auch steigt damit das Image des Hauses als Qualitätsanbieter, denn die Kooperationspartner bekommen somit einen positiven Einblick in den Heimablauf. Perspektive Mitarbeiter: Mit der Steigerung der Veranstaltungen, der Steigerung der positiven Erwähnungen in der örtlichen Presse und dem Ziel der Steigerung der Kooperationen werden die ehrenamtlichen Tätigkeiten gefördert. Da, dadurch viele Personen auf das Alten- und Pflegeheim aufmerksam werden und durch Mundpropaganda oder 63

73 positiven Erwähnungen in der örtlichen Presse besteht die Möglichkeit neue Ehrenamtliche zu lukrieren. Perspektive Prozesse: Mit der Kennzahl Anzahl der Kooperationen und dem Ziel diese zu steigern, wird eine Sicherung der bestmöglichen Betreuungsqualität gewährleistet. Denn somit gelingt es den Bewohnern neue Möglichkeiten zur Gestaltung ihres Alltages aufzuzeigen und das individuelle Betreuungsangebot der Bewohner wird somit erweitert. Die Maßnahmen im Bereich Marketing wurden wie folgt formuliert: Um die Anzahl der Veranstaltungen um mindestens fünf größere Veranstaltungen pro Jahr zu erhöhen, wird vorgeschlagen einen Tag der Ehrenamtlichkeit einzuführen. Diese Maßnahme zielt auf ein Gewinnen neuer Ehrenamtlicher ab. Mit der Maßnahme neue Kooperationspartner sollen lokale Schulen, Vereine und die Kirche angesprochen werden, um gemeinsam Veranstaltungen auszutragen. Um die Anzahl der positiven Erwähnungen in der örtliche Presse pro Monat um mindestens zwei zu steigern, empfiehlt es sich, eine engere Kooperation mit der lokalen Presse anzustreben und diese bei Veranstaltungen und Neuigkeiten die das Heim betreffen mit an Bord zu holen. Damit die Anzahl der Kooperationen um mindestens zwei gesteigert werden kann, ist im Vorhinein abzuklären welche Einrichtungen dafür in Frage kommen. Im besten Fall ergibt sich aus der angestrebten Kooperation eine Win-Win-Situation. Es gehören die möglichen Aktivitäten, wie gemeinsame Veranstaltungen oder gemeinsame Nachmittage abgeklärt. 64

74 Kernprozess Wohnen Kennzahl Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind Messbarkeit Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind x 100 Anzahl der Bewohner Erhebung Bewohnerbefragung Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern und erhalten Selbstbestimmung fördern und erhalten Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 80 % der Bewohner sind mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden Maßnahmen Mit Kooperationspartnern Veranstaltungen/gemeinsame Nachmittage planen Freizeitangebot auf die Wünsche der Bewohner ausrichten Vielfältiges Angebot den Bewohnern ermöglichen Ehrenamtliche bei der Freizeitgestaltung der Heimbewohner mit einbinden Verantwortliche Stellen Heimleitung Tabelle 12: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind (eigene Darstellung) 65

75 Kernprozess - Wohnen Kennzahl Anzahl der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen Messbarkeit Anzahl der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen x 100 Anzahl der Bewohner Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x monatlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern und erhalten Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Ehrenamtliche Tätigkeiten fördern Prozess: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 90 % der Bewohner geben an, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen Maßnahmen Mitarbeiter die Zeit für persönliche Gespräche mit den Bewohnern einräumen Verantwortliche Stellen Mitarbeiter für die Wichtigkeit dieses Themas sensibilisieren Ehrenamtliche lukrieren Pflegedienstleitung, Pflegepersonal Tabelle 13: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen (eigene Darstellung) 66

76 Zusammenfassung Kernprozess Wohnen Die Ziele der Perspektive Leistungswirkung sind es Normalität und Selbstbestimmung zu fördern und zu erhalten. Mit der Kennzahl Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind und dem Ziel einer Steigerung, wird die Normalität und die Selbstbestimmung der Bewohner gefördert und erhalten. Da sich die Bewohner durch ein vielfältiges Freizeitangebot, welches Rücksicht auf ihre Wünsche und Bedürfnisse nimmt, für ein Freizeitangebot entscheiden können, welches ihnen am besten zusagt. Um ausreichend auf die Selbstbestimmung der Bewohner Rücksicht zu nehmen, sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, Bewohner die aufgrund ihrer persönlichen Tagesverfassung nicht in der Lage sind an einer Freizeitgestaltung teilzunehmen, dies auch zu respektieren. Da ein Angebot über Freizeitgestaltungen, Abwechslung in den Alltag der Bewohner bringt, wird somit die Normalität gefördert und erhalten. Auch wird mit Freizeitaktivitäten der Austausch der Bewohner mit Kooperationspartnern und Ehrenamtlichen gestärkt, was wiederrum eine positive Auswirkung auf das Ziel Normalität fördern und erhalten hat. Mit der Kennzahl Anteil der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen wird ebenfalls die Normalität gefördert und erhalten, da somit ein zwischenmenschlicher Austausch zwischen Personal und Bewohnern von statten gehen kann. Die Heimleitung hat zu kommunizieren, dass neben der Pflege der Bewohner auch genügend Zeit für persönliche Gespräche mit den Bewohnern zur Verfügung stehen soll. Die Ziele der Perspektive Kunden ist es die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit zu verbessern und das Image als Qualitätsanbieter auszubauen. Mit den Kennzahlen Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind und Anteil der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen und den Zielen diese zu steigern, können die Ziele der Perspektive Kunden erreicht werden. Denn durch gemeinsame Aktivitäten mit Kooperationspartnern und/oder Ehrenamtlichen kann der Alltag der Bewohner sinnvoll gestaltet werden. Durch den Einbezug von Kooperationspartnern und Ehrenamtlichen, sowie das Aufmerksam machen von Angehörigen, dass den Heimbewohnern abseits der Pflege ein vielfältiges und abwechslungsreiches Programm geboten wird, vermittelt einen guten Eindruck über das Heim und hat eine positive Auswirkung auf das Image als Qualitätsanbieter. 67

77 Perspektive Prozesse: Mit den Kennzahlen Anteil der Bewohner die mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden sind und Anteil der Bewohner die angeben, dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen und dem Ziel diese zu steigern, wird eine Sicherung der bestmöglichen Betreuungsqualität gewährleistet. Denn somit gelingt es den Bewohnern neue Möglichkeiten zur Gestaltung ihres Alltages aufzuzeigen, und die Bewohner können zu den Mitarbeitern eine persönliche Bindung aufbauen. Für die Zielerreichung wurden folgende Maßnahmen formuliert: Um den Anteil der Bewohner die angeben dass sich die Mitarbeiter Zeit für persönliche Gespräche nehmen auf 90% zu steigern, wird empfohlen seitens der Führungskraft den Mitarbeitern die Zeit für persönliche Gespräche einzuräumen und die Mitarbeiter auf dieses Thema zu sensibilisieren. Ebenfalls wird, das Lukrieren Ehrenamtlicher als eine Maßnahme angesehen, das Ziel zu erreichen. Um den Anteil der Bewohner, die angeben mit der Freizeitgestaltung die das Heim anbietet zufrieden zu sein, auf 80% zu steigern, werden folgende Maßnahmen empfohlen. Es sollen gemeinsam mit Kooperationspartnern Veranstaltungen bzw. gemeinsame Nachmittage geplant werden. Zudem soll bei der Freizeitgestaltung auf die Wünsche der Bewohner Rücksicht genommen werden. Um den Bewohnern eine Wahl zu lassen bei welchen Freizeitangeboten sie mit machen wollen, wird als Maßnahme empfohlen den Bewohnern ein vielfältiges Angebot zu ermöglichen. Auch sollen verstärkt Ehrenamtliche bei der Freizeitgestaltung der Heimbewohner mit eingebunden werden. 68

78 Kernprozess Medizinische Betreuung Kennzahl Reduzierung von Medikationsfehlern Messbarkeit Anteil der Bewohner bei denen in den letzten 30 Tagen Medikationsfehler aufgetreten sind x 100 Anzahl der Bewohner Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Mitarbeiter: Qualifikation der Mitarbeiter fördern Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel senken Zielwert Maximal 2% der Bewohner sollen im Jahr von Medikationsfehlern betroffen sein Maßnahmen Schulung der Mitarbeiter Mitarbeiter genügend Zeit für die Zusammenstellung der Medikamente einräumen Verantwortliche Stellen Pflegedienstleitung Tabelle 14: Darstellung Kennzahlenentwicklung Reduzierung von Medikationsfehlern (eigene Darstellung) 69

79 Kernprozess Medizinische Betreuung Kennzahl Durchschnittliche Anzahl der Medikamente pro Heimbewohner Messbarkeit Gesamtzahl der Medikamente Anzahl der Heimbewohner Erhebung Dokumentation Häufigkeit 1x monatlich Perspektive Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel senken Zielwert Maximal durchschnittlich 6 unterschiedliche Medikamente pro Heimbewohner Maßnahmen Individuelle Evaluierung mit Hausarzt und Pflegedienstleitung wenn Zielwert überschritten wird Verantwortliche Stellen Pflegedienstleitung Tabelle 15: Darstellung Kennzahlenentwicklung Durchschnittliche Anzahl der Medikamente pro Heimbewohner (eigene Darstellung) 70

80 Zusammenfassung Kernprozess Medizinische Betreuung Die Ziele der Perspektive Kunden sind zum einen die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit zu verbessern und zum anderen das Image als Qualitätsanbieter auszubauen. Mit den Kennzahlen Reduzierung von Medikationsfehlern und durchschnittliche Anzahl der Medikamente und dem Ziel einer Senkung beider Kennzahlen, können die Ziele der Perspektive Kunden erreicht werden. Da, durch Fehlervermeidung bei der Medikamentenausgabe negative körperliche und psychische Folgeerscheinungen bei den Bewohnern vermieden werden. Durch bewusste Senkung der durchschnittlichen Anzahl der Medikamente pro Heimbewohner, können negative Wechselwirkungen zwischen den Medikamenten fast gänzlich ausgeschlossen werden. Perspektive Prozesse: Mit den Kennzahlen Reduzierung von Medikationsfehlern und Durchschnittliche Anzahl der Medikamente und dem Ziel einer Senkung beider Kennzahlen, können die Ziele der Perspektive Prozesse erreicht werden. Da die betroffenen Mitarbeiter für den Prozess, der Zusammenstellung der Medikamente mehr Zeit bekommen wird dadurch die medizinische Pflegequalität gesichert und verbessert. Durch die Kennzahl Durchschnittliche Anzahl der Medikamente rückt dieses Thema vermehrt in den Fokus der Heimleitung, Pflegedienstleitung und des Pflegepersonals. Ziel, muss es sein bei Überschreitung dieses Wertes gemeinsam mit dem Hausarzt die Zusammenstellung von Medikamenten je Bewohner kritisch zu durchleuchten, um somit die medizinische Pflegequalität zu sichern und zu erhalten. Maßnahmen: Damit maximal 2 % der Bewohner von Medikationsfehlern im Jahr betroffen sind, bieten sich als Maßnahmen einerseits Schulungen für die Mitarbeiter an und andererseits sollten die Mitarbeiter genügend Zeit für die Zusammenstellung der Medikamente bekommen. Um die durchschnittliche Anzahl der Medikamente auf maximal sechs unterschiedliche Medikamente pro Heimbewohner zu senken, wird als Maßnahme, eine individuelle Evaluierung mit dem Hausarzt und der Pflegedienstleitung vorgeschlagen. 71

81 Unterstützungsprozess - Essensversorgung Kennzahl Anteil der Bewohner die mit der Qualität des Essens im Heim zufrieden sind Messbarkeit Anteil der Bewohner die mit der Qualität des Essens im Heim zufrieden sind x 100 Anzahl der Bewohner Erhebung Bewohnerbefragung Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern und erhalten Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter ausbauen Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 90 % der Heimbewohner sind zufrieden mit der Qualität des Essens im Heim Maßnahmen Auf Wünsche/Anregungen/Beschwerden über das Essen seitens der Bewohner eingehen Auf Region- und Saisonalität der Speisen achten Qualitativ hochwertige Produkte in die Essensproduktion miteinfließen lassen Verantwortliche Stellen Küchenchef, Küchenpersonal Tabelle 16: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die mit der Qualität des Essens im Heim zufrieden sind (eigene Darstellung) 72

82 Unterstützungsprozess - Essensversorgung Kennzahl Anteil der Bewohner die im Heim eine abwechslungsreiche Ernährung wahrnehmen Messbarkeit Anteil der Bewohner die im Heim eine abwechslungsreiche Ernährung wahrnehmen x 100 Anzahl der Bewohner Erhebung Bewohnerbefragung Häufigkeit 1x jährlich Perspektive Leistungswirkung: Normalität fördern und erhalten Selbstbestimmung fördern und erhalten Kunden: Bewohnerzufriedenheit verbessern Angehörigenzufriedenheit verbessern Image als Qualitätsanbieter Prozesse: Sicherung einer bestmöglichen Betreuungsqualität Ist-Wert vorhanden Ziel steigern Zielwert Mindestens 90 % der Heimbewohner nimmt eine abwechslungsreiche Ernährung wahr Maßnahmen Heimbewohner in die Menügestaltung miteinbeziehen Auf Menüpläne der Vorwochen achten um eine Abwechslung in der Reihenfolge der Speisen sicherzustellen Mitarbeiter Schulungsmöglichkeiten anbieten Verantwortliche Stellen Küchenchef, Küchenpersonal Tabelle 17: Darstellung Kennzahlenentwicklung Anteil der Bewohner die im Heim eine abwechslungsreiche Ernährung wahrnehmen (eigene Darstellung) 73