Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen

Transkript

1 5.3 Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsysemen Zielbezug (Anreizkompaibiliä) Agen (Miarbeier) soll auf das Unernehmensziel/Ziel des Prinzipals ausgeriche werden Enscheidungsabhängigkei (Conrollabiliy) Ausprägung/Höhe der Bemessungsgrundlagen muss mi der Enscheidung bzw. dem Handeln des Agenen verknüpf sein Manipulaionsfreihei (Inersubjekive Überprüfbarkei) Exrembeispiel für Manipulaion: Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheren Gewinns (wird weiesgehend durch ex. Konrollen verhinder: Wirschafsprüfer) Weieres Beispiel: Earnings Managemen : z. B. Wahl anderer Abschreibungsvarianen, um Gewinn zu beeinflussen Weiere Anforderungen: Akualiä der Ermilung, Transparenz und Kommunikaionsfähigkei, Akzepanz 141

2 5.3 Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle Markwerorieniere Bemessungsgrundlagen Residualer Markwerzuwachs: P f M M D 1 i 0 f P = Prämie der Periode M = Markwer der Periode f = Proporionaliäsfakor D = Dividendenausschüung der Periode i = Zinssaz Analyse Voreile unmielbarer Bezug zum Shareholder-Value Unernehmensziel Iswere manipulaionsfrei, da Bewerung durch den Mark Grenzen Einflüsse der Gesammarkenwicklung und andere nich vom Managemen beeinflussbare Fakoren Enscheidungsabhängigkei begrenz, insbesondere unerhalb der Top-Managemenebene (hohes Risiko für die Manager) Praxis: Akien und Akienopionen sind wei verbreiee Vergüungsbesandeile, insbesondere auf Top-Managemenebene 142

3 5.3 Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalerischen Gewinn (1/3) Kriikpunke: Manipulaionsmöglichkeien bei der Gewinnermilung Anreize zur Überinvesiion bei Verwendung des buchhalerischen Gewinns als Bemessungsgrundlage Kapialwer der Einzahlungsüberschüsse: Barwer der Gewinne: G* T ü ü = Einzahlungsüberschüsse in Periode A 0 = Anschaffungsauszahlung a = Periodenabschreibungen in Periode i = Zinssaz K 1 1 i T T ü a 1 i ü 1 i a 1 i T A 0 Überinvesiionsproblemaik, da T a 1 T 1 i 1 a A 0 143

4 5.3 Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalerischen Gewinn (2/3) Anreize zur Unerinvesiion bei Verwendung des ROI (1/2): Auslassung voreilhafer Neuinvesiionen Definiion Reurn on Invesmen: ROI = Gewinn / Invesieres Kapial Projeke sind voreilhaf, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die über den Kapialkosen lieg (posiiver Kapialwer) Projeke mi posiivem Kapialwer (Durchführung voreilhaf), deren ROI uner dem bisherigen ROI des Unernehmens lieg, senken den ROI des Gesamunernehmens Manager, der auf Basis des ROI bezahl wird, ha dami Anreize, diese voreilhafen Projeke nich durchzuführen 144

5 5.3 Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalerischen Gewinn (3/3) Anreize zur Unerinvesiion bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe Invesiionssumme Gewinn vor kalkulaorischen Zinsen, kalkulaorische Zinsen Gewinnkurve maximaler Residualgewinn Zinsgerade a b c I 1 I 2 invesieres Kapial I 145

6 Residualgewinnorieniere Bemessungsgrundlagen (1/2) Residualgewinn in Periode : ( C -1 = Anfangskapial der Periode ) Voreil: Barwer der Residualgewinne simm (bei Gelung der Prämissen des Lücke- Theorems) mi dem Kapialwer der Zahlungssröme überein Barwer des Prämiensroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni Beureilung Berücksichig Verzinsung des eingesezen Kapials Zielbezug Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zei- und Risikopräferenzen des Managers mi denen des Unernehmens (bzw. der Unernehmenseigner) überein simmen (in Realiä kaum gegeben) 1 C i a ü RG T T T K f ü i ü f i C i a ü f i RG f B = Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle 146

7 5.3 Koordinaion der Personalführung mi Planung und Konrolle Residualgewinnorieniere Bemessungsgrundlagen (2/2) Werorieniere Spizenkennzahlen in Unernehmen des DAX 100 (KPMG, 2003) Performancemaß 1999/ /2003 EVA (u. ähnliche Konzepe) 39 % 54 % DCF 4 % 9 % CVA (u. ähnliche Konzepe) 3 % 7 % CFROI (u. ähnliche Konzepe) 3 % 5 % ROE 9 % 6 % RORAC, RAROC 4 % 1 % ROI, RONA, ROIC, ROCE 22 % 6 % ROS u. andere Profiabiliäskennzahlen 2 % 3 % Meis verwendees Residualgewinnkonzep: EVA (Economic Value Added) z. B. Siemens, MAN, ThyssenKrupp Version basierend auf Cash Flow sa Gewinn: CVA (Cash Value Added) z. B. Bayer, Lufhansa 147

8 Kapiel 6: Koordinaion der Organisaion im Führungssysem 6.1 Beziehungen zwischen Conrolling und Organisaion Kapiel Beziehungen zwischen Organisaion und Informaionssysem 6.3 Beziehungen der Organisaion zu Planung und Konrolle 6.4 Koordinaion der Organisaion mi der Personalführung 148

9 6.1 Beziehungen zwischen Conrolling und Organisaion Gegensand der Organisaion Organisaionsbegriffe (vgl. Küpper e al., 2013, S. 365 ff.) Insrumenell: Organisaion als bewuss gesalees Insrumen zur zielgericheen Seuerung (Unernehmung ha Organisaion) Insiuionell: Unernehmung is eine Organisaion Problemfelder Aufbauorganisaion Bildung von Teilaufgaben und Synhese zu Aufgabenkomplexen Einrichung organisaorischer Einheien als Sellen, Abeilungen, Gremien Gesalung von Weisungs- und Enscheidungsrechen Ablauforganisaion Gesalung der raum-zeilichen Beziehungen zwischen Aufgabenrägern, Reihenfolgeprobleme von Aufrägen, Leisungsabsimmung 149

10 6.1 Beziehungen zwischen Conrolling und Organisaion Abgrenzung der Koordinaionsaufgaben der Organisaion und des Conrolling (Quelle: Küpper e al., 2013, S. 369) Organisaion: Koordinaion im Leisungssysem Conrolling: Koordinaion im Führungssysem Organisaion Conrolling Aufgabenvereilung Gesal ung von Weisungsrechen Gesalung von Enscheidungsrechen Gesal ung raum-zeilicher Beziehungen von maeriellen und Informaionsprozessen Koordinaioninnerhalb der Organisaion Organisaionsprobleme der Führungseilsyseme Organisaorische Maßnahmen zur Koordinaion von Führungsaufgaben (auch im Leisungssysem) Koordinaion zwischen den Führungseilsysemen Koordinaion innerhalb der Führungseilsyseme insbesondere - Informaionssysem - Personalführung - Konrollsysem - Planungssysem 150

12 6.2 Beziehungen zwischen Organisaion und Informaionssysem Beziehungen zwischen Organisaion und Informaionssysem Aufbauorganisaion Aufgabenvereilung Informaionsbedarf Gesalung der Enscheidungsfelder Segmenierung der Rechnungssyseme Ablauforganisaion zeiliche und räumliche Gesalung der Info.bereisellung Möglichkeien/Ausprägung des Informaionssysems beeinfluss auch Organisaion: Bspw. Enwicklungen in Informaionsechnologie: bessere Kopplung von Arbeisgängen, särkere Möglichkeien der Delegaion durch Enscheidungsunersüzungssyseme Informaionsinsrumene zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisaionseinheien Segmenierung in der Bilanz- und Finanzrechnung Segmenierung in der Kosen- und Erlösrechnung Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosen- und Erlösrechnung 152

14 6.3 Beziehungen der Organisaion zu Planung und Konrolle Organisaorische Koordinaionsinsrumene Insrumene für die Koordinaion von Planungs- und Konrollprozessen Sandardisierung Plan- und Konrollrahmen Planungskalender Prinzipien für die zeiliche Koordinaion der Planung und Konrolle Koordinaion von Plänen unerschiedlicher Frisigkei Reihung, Saffelung, Schachelung Koordinaion aufeinanderfolgender Planungs- und Konrollzyklen Serielle und rollierende Planung Koordinaion von Plänen verschiedener Hierarchieebenen op-down, boom-up, Gegensromprinzip 154

15 6.3 Beziehungen der Organisaion zu Planung und Konrolle Koordinaion von Plänen unerschiedlicher Frisigkei: Absimmung durch Reihung, Saffelung und Schachelung (Quelle: Gaianides, 1989, Sp. 2261) Planungsperiode = K M L Absimmung durch Reihung K M L Absimmung durch Saffelung K M Absimmung durch Schachelung L K = Kurzfrisplanung M = Mielfrisplanung L = Langfrisplanung 155

16 6.3 Beziehungen der Organisaion zu Planung und Konrolle Koordinaion aufeinanderfolgender Planungs- und Konrollzyklen: serielle und rollierende Planung (Quelle: Küpper e al., 2013, S. 408) Planungsperiode = T eilplan 2. Teilplan 3. Teilplan serielle Planung 1. T eilplan 2. T eilplan 3. Teilplan 4. Teilplan 5. Teilplan rollierende Planung 156

17 6.3 Beziehungen der Organisaion zu Planung und Konrolle Koordinaion von Plänen verschiedener Hierarchieebenen Reihenfolge der Planung: zeiliche Folge von Akiviäen im Planungsprozess Top-down Planung (rerograde Planung) Ausgangspunk: sraegische Planung Umsezung der Ziele der sraegischen Planung (z. B. Eröffnung eines neuen Markes) in akischer Planung (Enscheidungen über Invesiionen, Verriebssyseme) Enscheidungen der akischen Ebene als Daen für konkree Maßnahmen auf operaiver Ebene Boom-up Planung (progressive Planung) Umgekehre Vorgehensweise als bei op-down: höhere Realiäsnähe aber evl. zu wenig weierführende Perspekiven berücksichig Gegensromprinzip Ausgangspunk is langfrisige Planung, jedoch rücklaufender Absimmungsprozess 157

19 6.4 Koordinaion der Organisaion mi der Personalführung Beziehung zwischen Organisaionssrukur und Personalführung Funkionale Organisaion Enge Verknüpfung durch Ausrichung auf die selben Produke Kaum Möglichkeien zur Abgrenzung der Bereiche Zielinerdependenzen: Wirkung der Akiviäen eines Bereichs auf den Erfolg abhängig von den Enscheidungen anderer Bereiche keine individuellen Erfolgsgrößen (Erfolgszurechnung schwierig) Verwendung von Inpugrößen im Anreizsysem (Güerverbrauch, Kosen ec.) Tendenz zur Zenralisierung Funkionsspezialisierung erschwer Personalausausch (Personalenwicklung) Divisional Segmenierung der Erfolgsrechnung Eineilung der Responsibiliy Cener nach Erfolgskomponene 159

20 6.4 Koordinaion der Organisaion mi der Personalführung Überblick über verschiedene Aren von Responsibiliy Ceners (Vgl. Küpper e al., 2013, S. 416; Eldenburg/Wolco, 2005, S. 595) Cos Cener Revenue Cener Profi Cener Invesmen Cener Veranworung Kosenveranworung Erlösveranworung Beispiele Typische Performancemaße Produkionsselle, Rechnungsprüfungsselle, F&E, Markeing Effizienzmaße (Anzahl neuer Produke), Kosenbudges u. Abweichungen, Hersellkosen in Vergleich zu Indusrie- Benchmark Verriebsabeilung, Reisebüro Umsazwachsum, Umsazbudges u. Abweichungen, Kundenzufriedenhei Kurzfrisige Gewinnveranworung (Kosen u. Erlöse) Konzerndivisionen mi Produkveranworung Jahresüberschuss, Gewinn u. Gewinnbudges, Beriebsergebnis, EBIT Langfrisige Gewinnveranworung (Kosen, Erlöse u. Invesiionen) Konzerndivisionen u. Geschäfsbereiche mi Invesiionsveranworung Reurn on Invesmen (ROI), Economic Value Added (EVA), Cash Value Added (CVA) 160