Kennen, können, beherrschen lernen was gebraucht wird

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1 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 1 Personalwesen... 2 Einführung... 2 Aufgaben des Personalwesens... 2 Personalbedarfsermittlung... 3 Begriffsbestimmung... 3 Bedarfsarten... 3 Die quantitative Personalbedarfsermittlung... 3 Die qualitative Personalbedarfsermittlung... 4 Voraussetzungen für die Personalbedarfsermittlung... 5 Personalbeschaffung... 5 Begriffsbestimmung... 5 Instrumente der Personalbeschaffung... 5 Instrumente der internen Personalbeschaffung... 6 Instrumente der externen Personalbeschaffung... 6 Die Personalauswahl... 8 Auswahl bei externen Bewerbungen... 8 Kurzbewerbung (Initiativbewerbung)... 8 mit üblichen Unterlagen... 8 mit vollständigen Unterlagen... 8 mit aussagekräftigen Unterlagen... 8 Abbildungsverzeichnis... 9 Index (Stichwortverzeichnis) Seite 1

2 Personalwesen Kennen, können, beherrschen lernen was gebraucht wird Einführung 1. Personalwirtschaft als Personalverwaltung und - organisation Unter dieser Sichtweise hat Personalwirtschaft eine dienende Funktion, die Mitarbeiter werden "neutral", d.h. neben Maschinen, Rohstoffen und anderem als weiterer der betrieblichen Leistungserstellung angesehen. Es werden überwiegend aktuelle Probleme gelöst, Leitidee dieser Überlegungen ist die Kostenminimierung. 2. Personalwirtschaft im Sinne von Personalführung und leitung Hier wird dem Mitarbeiter eine weitergehende Bedeutung beigemessen. Die Personalwirtschaft wird als bewußte Beeinflussung und Anleitung von Mitarbeitern im Hinblick auf die von der Unternehmung gesetzten Ziele verstanden. 3. Personalwirtschaft in der Bedeutung von Personalplanung und -politik Dieses ist der umfassendste Ansatz, der Personalarbeit als Teil der gesamten Unternehmenspolitik versteht und ihr hohen Stellenwert zuordnet. Es liegt ein starker Zukunftsbezug vor und eine Betonung der Abbildung 1 - Entwicklung der Personalwirtschaft personalwirtschaftlichen Grundsatzentscheidungen, wie bspw. die Erarbeitung von Einstellungsprinzipien Beförderungsgrundsätzen Führungsrichtlinien etc. Aufgaben des Personalwesens Ein modernes und zeitgemäßes Personalwesen kann nicht mehr nur als "Anhängsel" betrachtet werden, welches notwendige Verwaltungsarbeit leistet. Vielmehr handelt es sich hier um einen eigenständigen Bereich, welcher gleichberechtigt neben: 1. Beschaffungswirtschaft 2. Produktionswirtschaft 3. Absatzwirtschaft 4. Finanzwirtschaft und 5. Informationswirtschaft steht. Abbildung 2 - Bedeutungsinhalte des Personalwesens Abbildung 3 - Aufgaben des Personalwesens Seite 2

3 Personalbedarfsermittlung Kennen, können, beherrschen lernen was gebraucht wird Begriffsbestimmung Die Personalbedarfsermittlung bzw. -planung hat im Hinblick auf den Fortbestand des Unternehmens eine besonders wichtige Funktion. Hauptaufgabe der Personalbedarfsermittlung ist es, die zur Erfüllung der betrieblichen Aufgaben notwendige personelle Kapazität zu ermitteln, und zwar in 1. quantitativer 2. qualitativer und in 3. zeitlicher Hinsicht. Das bedeutet, dass sie bezüglich der Zahl und der Qualifikation, sowie des Einsatzzeitraumes der benötigten Mitarbeiter Aussagen machen muss. Bedarfsarten Um ein komplexes Problem, wie die Personalbedarfsplanung, zu vereinfachen und das Ergebnis zu verbessern, wird der Gesamtbedarf in verschiedene Arten eingeteilt. Abbildung 4 - Bedarfsarten Führt die Personalbedarfsermittlung zu einem Nettobedarf, ist also der Soll-Bestand in t1 größer als der Ist-Bestand in t1, so teilt sich dieser in einen Ersatz- und Zusatzbedarf auf. Der Ersatzbedarf entsteht durch ausgeschiedene oder versetzte Mitarbeiter, währende der Zusatzbedarf stets durch Kapazitätsausweitungen verursacht Abbildung 5 Einteilung des ermittelten Bedarfs Die quantitative Personalbedarfsermittlung Die Beantwortung der Frage, wie viele Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt t1 benötigt werden (ausgehend von einem Istbestand zu Zeitpunkt t0), ist mit verschiedenen Methoden möglich. Zunächst kann die Personalbedarfsermittlung mittel recht globaler Methoden, wie Schätzen sowie mit Hilfe statistischer Methoden wie 1. Trendhochrechnung 2. Korrelationsrechnung und 3. Regressionsrechnung erfolgen. Alle diese Vorgehensweisen gehen von Daten der Vergangenheitsentwicklung aus. Ihre Anwendung erfolgt mit den Methoden der Statistik. In der Praxis verbreitet ist auch die Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs mittels eine Schemas, das von einem Ist-Bestand in t 0 ausgeht, diesen um Ab- und Zugänge innerhalb der Planungsperiode verändert und zu einem Ist-Bestand in t 1 kommt. Durch Abgleichen dieses Ist-Bestandes mit den Sollwerten in t 1 ergibt sich dann eine Überdeckung Seite 3

4 Berechnungsbeispiel Ist-Bestand zum Zeitpunkt t 0 - Abgänge im Zeitraum t 0 t 1 (z.b. Beförderungen, Versetzungen, Pensionierungen) + Zugänge im Zeitraum t 0 t 1 (z.b. Neueinstellungen, Versetzungen, Beförderungen) = Ist-Bestand zum Zeitpunkt t 1 Soll-Bestand zum Zeitpunkt t 1 = Überdeckung / Unterdeckung Abbildung 7 - Berechnungsbeispiel (Überdeckung / Unterdeckung) Bei der Bestimmung des Bedarfs nach diesem Schema bedient sich die Personalbedarfsplanung einiger Planungshilfen bzw. Hilfsmittel: 1. dem Stellenplan und 2. dem Stellenbesetzungsplan Abbildung 6 - Stellenplan Abbildung 8 - Stellenbesetzungsplan Die qualitative Personalbedarfsermittlung Neben der mengenmäßigen Personalbedarfsermittlung, muss auch die benötigte Qualität der zu besetzenden Stelle definiert werden. Es muss als alle jene Anforderungen genau definiert werden, die der Arbeitsplatz an den Arbeitnehmer stellt. Zur Ermittlung dieser Anforderungen gibt es die Hilfsmittel 1. der Stellenbeschreibung und 2. das Anforderungsprofil Die Stellenbeschreibung ist eine schriftliche Darstellung des Arbeitsplatzes, die in detaillierter Form die Beschreibung der Tätigkeiten, die organisatorische Einordnung sowie die spezifischen Leistungsanordnungen der Stelle enthält. Sie gibt dem Personalplaner Hinweise auf Anforderungsarten und -höhe der zu besetzenden Position. Ein weiteres Hilfsmittel zur Bestimmung der Anforderungen eines Arbeitsplatzes ist das Anforderungsprofil. Es baut auf die Stellenbeschreibung auf und enthält die Höhe einzelner Anforderungsarten einer Stelle. Dieses Anforderungsprofil ist auch für die Auswahlentscheidung im Rahmen der Personalbeschaffung von Bedeutung. Seite 4

5 Voraussetzungen für die Personalbedarfsermittlung Wie aus den Erläuterungen zur quantitativen und qualitativsten Personalbedarfsplanung erkennbar ist, erfordert eine genaue Bedarfsermittlung viele Informationen aus anderen Planungsabteilungen der Unternehmung. Hier sind insbesondere angesprochen, die Hinweise zur quantitativen Entwicklung des Personalbedarfs liefern. Ebenfalls bekannt sein sollten die Ziele zur Rationalisierungs- und Organisationsplanung. Sie können Auswirkungen auf eine qualitative Veränderung des Personalbedarfs aufzeigen, die der Personalbedarfsplaner berücksichtigen muss. Außerdem nützlich ist die Auswertung von Personalstatistiken. Hier sind bspw. zu nennen. 1. Altersstruktur der Mitarbeiter 2. Fehlzeitenstatistik 3. Fluktuation (unternehmensinterner Wechsel) der Mitarbeiter. Zur Sicherung des akquisitatorischen Potentials sind neben diesen Unternehmensdaten auch externe Informationen von Bedeutung. Hier sind insbesondere für die mittel- und langfristige Bedarfsplanung Kenntnisse der 1. Arbeitsmarktentwicklung 2. Arbeitsgesetzgebung 3. Tarifentwicklung 4. gesamtwirtschaftliche Entwicklung wichtige Hintergründe für eine realistische Personalbedarfsentwicklung. Personalbeschaffung Begriffsbestimmung Aufgabe der Personalbeschaffung ist es also, Personal zur Beseitigung einer Personalunterdeckung nach 1. Anzahl (quantitativ) 2. Art(qualitativ)und 3. Zeitraum sowie evtl. 4. Dauer bereitzustellen. Dieser Beschaffungsprozess ist in zwei Phasen zu untergliedern: 1. Festlegen der verschiedenen Beschaffungsinstrumente 2. Personalauswahl Instrumente der Personalbeschaffung Abbildung 9 - Instrumente der Personalbeschaffung Seite 5

6 Instrumente der internen Personalbeschaffung Laut 93 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) hat der Betriebsrat das Recht, die innerbetriebliche Ausschreibung von zu besetzenden Stellen zu verlangen. An Instrumenten der internen Personalbeschaffung steht der Personalabteilung im Wesentlichen folgende Palette zur Verfügung: Bei der internen Stellenausschreibung handel es sich um einen Aushang am "Schwarzen Brett", der an einer gut sichtbaren und stark frequentierten Abbildung 10 - Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung Stelle im Unternehmen angebracht sein sollte. Hier werden in kurzer Form die zu besetzende Stelle und ihr Tätigkeitsfeld umrissen und Ansprechpartner genannt, an die die Bewerbung gerichtet werden kann. Wichtig ist hierbei, dass jede Bewerbung vertraulich behandelt wird. Der Mitarbeiter darf nicht den Eindruck haben, dass eine Ablehnung zu negativen Folgen für ihn führt, da sonst das gesamte System des internen Stellenmarktes zusammenzubrechen droht. Außerdem muss es gelingen, die Vorgesetzten und Führungskräfte vom Nutzen eines internen Marktes zu überzeugen. Bei ihnen muss die Bereitschaft geweckt werden, auch gute Mitarbeiter für interne Stellenwechsel freizugeben, eine sicherlich schwere Aufgabe. Die Mitarbeiter sollten über die Möglichkeit betriebsinterner Initiativbewerbungen informiert werden. D.h. der Mitarbeiter kann sich an die Personalabteilung wenden und sich in eine betriebsinterne "Nachwuchskartei" eintragen lassen. Bei einem später auftretendem Bedarf kann auf die Kartei zurückgegriffen werden. Die Übernahme eigener Auszubildender bietet den Vorteil, dass der Fachvorgesetzte unter Umständen den zukünftigen Mitarbeiter bereits während der Ausbildung kennengelernt hat. Instrumente der externen Personalbeschaffung Wenn es nicht möglich ist, eine vakante Stelle mit eigenem Personal zu besetzen, ist es notwendig auf dem externen Arbeitsmarkt Personal zu suchen. Genau wie bei der internen Personalbeschaffung zeigen sich auch hier Vor- und Nachteile. Ein mögliches Vorgehen ist die Zuhilfenahme der Vermittlungstätigkeit der Bundesagentur für Arbeit. Die Inanspruchnahme der Leistung der Arbeitsagenturen ist in der Praxis sowohl finanziell als auch organisatorisch nicht sehr aufwendig. Empfehlenswert sind der persönliche Kontakt zu den zuständigen Sachbearbeitern sowie eine ausführliche Information über die zu besetzende Stelle und ihre Anforderungen. Weiterhin ist es sinnvoll, des Arbeitgeberinformationsservice (AIS)und / oder eine private Arbeitsvermittlung zu nutzen. Geht es bei der Personalbeschaffung um Führungskräfte, können sich die Unternehmen der Leistungen eines Personalberaters bedienen. Der Verfahrensablauf einer Personalberatung lässt sich wie folgt umreißen: 1. Vertragsabschluss Personalberater (PB) / Unternehmen 2. PB erhält detaillierte Innformation über die Stelle, ihre Aufgaben, fachlichen und persönlichen Anforderungen, ihr Gehalt Abbildung 11 - Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung Seite 6

7 3. Anzeigenschaltung durch den PB; das auftraggebende Unternehmen bleibt dabei ungenannt. Dieses garantiert einerseits einen reibungslosen Auswahlprozeß und vermeidet andererseits, dass die Bewerbung aufgrund des attraktiven Firmennamens ausgelöst wird 4. Kontaktanbahnung durch den PB 5. Bewerbervorauswahl 6. Vorbereitung des Arbeitsvertrages Zu beachten ist, dass die Zusammenarbeit mit Personalberatern hohe Kosten verursachen kann. Ein weit verbreitetes Beschaffungsinstrument bei der Besetzung von Positionen aus dem Tarifbereich ist die Stellenanzeige in Tageszeitungen oder Fachzeitschriften. Der Erfolg einer solchen Anzeige hängt entscheidend von ihrer Aufmerksamkeitswirkung ab. Die Anzeige muss klar und präzise gegliedert sein, und ohne das sie mit Informationen überladen wird, alle notwendigen Informationen zu der Stelle liefern. Eine solche Vorgehensweise verhindert eine Flut von Falschbewerbungen. In Bezug auf den Inhalt empfiehlt sich deshalb z.b. der folgende Aufbau: 1. Wir sind (Auskünfte über das Unternehmen, wie bspw. Größe, Branche, Region, Mitarbeiterzahl, Zukunftspläne und -aussichten) 2. Wir suchen (Informationen über die zu besetzende Stelle, wie bspw. Vorbildung, Berufserfahrung, persönliche Eigenschaften) 3. Wir bieten (Aussagen über die Leistungen der Unternehmung, wie bspw. Lohn / Gehalt, Arbeitsbedingungen, Hilfe bei der Wohnungssuche) 4. Wir bieten (Angaben über Bewerbungsart, wie bspw. Bestandteile, Referenzen, Ansprechpartner) Bei der Auswahl der Zeitung konzentriert man sich i.d.r. a. auf ein Blatt mit großen Stellenanzeigenanteil b. bei zugleich hoher Auflage u.u. c. eine überregionale Zeitung Weiterhin zu Beachten ist der Zeitpunkt der Placierung der Anzeige. In den meisten Fällen wird man die Mittwoch- und Samstagausgabe nutzen. Um ein effektives Ergebnis zu erzielen, wird es in den meisten Fällen notwendig sein, die Anzeige an mehreren Terminen zu veröffentlichen. Beachten Sie bei der Schaltung der Anzeige auch, dass Sie ausreichend Zeit für die Sichtung der Bewerbungsunterlagen und die Gespräche mit den in den engeren Kreis gefassten Bewerbern benötigen. Auch bei der externen Personalbeschaffung besteht die Möglichkeit der Auswertung von Initiativbewerbungen. Hierbei handelt es sich um unaufgefordert zugeschickte Bewerbungsunterlagen. Ein weiteres Instrument ist der Kontakt zu Ausbildungsstätten. Durch die ständige Verbindung zu 1. Schulen 2. Hochschulen und 3. speziellen Ausbildungsstätten sollen junge Nachwuchskräfte auf die Unternehmung aufmerksam und zu einer Bewerbung veranlasst werden. Dem Personalleasing kommt im Rahmen der externen Beschaffung eine besondere Bedeutung zu. Hierunter ist die gewerbsmäßige Überlassung von Arbeitnehmern zu verstehen. Das Personalleasing ist von den bisher beschriebenen Methoden auch insofern zu trennen, da es nicht zu einer "echten" Einstellung des Arbeitnehmers kommt, bei der die werbende Unternehmung die Arbeitgeberpflichten (Beschäftigungspflicht, Abbildung 12 - Instrumente der externen Personalbeschaffung Abbildung 13 - Personalleasing Seite 7

8 Lohnzahlungspflicht u.a.) übernimmt. Beim Leasing tritt die Leasingfirma als Arbeitgeber auf und übernimmt somit die Arbeitgeberpflichten. Das Personalleasing eignet sich insbesondere zur Überbrückung kurzfristiger Personalengpässe, da die Beschaffungszeit minimal ist. Für eine länger andauernde Beschäftigung eigent sich das Personalleasing auf Grund der recht hohen Kosten nicht. Die Personalauswahl Wenn die Instrumente der Personalwerbung Erfolg zeigen, d.h. es bewerben sich potentielle Mitarbeiter, muss eine Auswahl unter den Bewerbern getroffen werden. Personalauswahl hat das Ziel, das Eignungspotential eines Bewerbers festzustellen und so den Bewerber auszuwählen, der die Anforderungen der konkreten Stelle bestmöglich erfüllt. Hierbei ist wiederum zu unterscheiden zwischen der Auswahl unternehmensinterner und -externer Bewerber. Auswahl bei externen Bewerbungen Die Bewerbungsunterlagen setzen sich je nach Forderungen aus den unterschiedlichsten Elementen zusammen. Kurzbewerbung (Initiativbewerbung) 1. Anschreiben 2. tabellarischer Lebenslauf mit üblichen Unterlagen 1. Anschreiben 2. tabellarischer Lebenslauf 3. Lichtbild 4. Ausbildungszeugnisse (mit Relevanz für die Arbeitsstelle) 5. Arbeitszeugnisse mit vollständigen Unterlagen 1. Anschreiben 2. tabellarischer Lebenslauf 3. Lichtbild 4. Ausbildungszeugnisse (mit Relevanz für die Arbeitsstelle) 5. Arbeitszeugnisse 6. konkrete Angaben über Gehaltsvorstellungen 7. konkrete Formulierung des Eintrittstermins mit aussagekräftigen Unterlagen 1. Anschreiben 2. tabellarischer Lebenslauf 3. Lichtbild 4. Ausbildungszeugnisse (mit Relevanz für die Arbeitsstelle) 5. Arbeitszeugnisse 6. konkrete Angaben über Gehaltsvorstellungen 7. konkrete Formulierung des Eintrittsdatums 8. detaillierte Information über die Ausbildung 9. Handschriftenprobe Bei einer ersten Prüfung der Unterlagen werden sie auf Vollständigkeit, formale und stilistische Gestaltung sowie auf den Inhalt hin untersucht. Anschließend erfolgt eine Analyse des Lebenslaufs, bei der folgende Aspekte besonders beachtet werden: 1. ZEITFOLGE: Welche Arbeitsplatzwechsel wurden vorgenommen, und wo sind evtl. Zeitlücken festzustellen? Seite 8

9 2. ENTWICKLUNG: Zeigt die Entwicklung einen geradlinigen Trend? (Aufstieg, Abstieg, Arbeitsgebiete u.a.) Bei Zeugnissen ist zunächst zwischen Schul-, Ausbildungs- und Arbeitszeugnissen zu unterscheiden. Mit zunehmender praktischer Erfahrung des Bewerbers treten die Arbeitszeugnisse in den Vordergrund. Sie werden besonders in Bezug auf die Punkte 1. Tätigkeitsdauer 2. Inhalt der Aufgabe 3. Leistungs- und Sozialverhalten 4. Gründe für das Ausscheiden analysiert. Das Vorstellungsgespräch ist das in der Praxis am meisten angewendete Instrument der Personalauswahl. und ergänzt die Erkenntnisse aus der vorangegangenen Bewerbungsanalyse. Durch das persönliche Gespräch soll geprüft werden, inwieweit betriebliche Erwartungen und Vorstellungen des Bewerbers übereinstimmen. Der Ablauf des Gespräches folgt in der Praxis keinem einheitlichen Schema, es können lediglich folgende allgemeine Inhalte definiert werden: 1. erste Kontaktphase mit Begrüßung und Vorstellung zum Abbau von Schwellenängsten 2. Besprechung des Lebenslaufes Fragen zu familiärer Herkunft, Freizeitverhalten, bisheriger beruflicher Entwicklung, Gründe für Stellenwechsel 3. Ergründung der fachlichen Qualifikation des Bewerbers 4. detaillierte Informationen des Bewerbers über das Unternehmen und die vakante Stelle 5. evtl. Vertragverhandlungen Wichtig für den erfolgreichen Verlauf eines Vorstellungsgespräches sind eine gute Vorbereitung auf das Gespräch 1. genaue Kenntnis der Anforderungen des Arbeitsplatzes 2. genaue Kenntnis der Bewerbungsunterlagen 3. die richtige Atmosphäre a. geeignete Räumlichkeiten b. keine Störungen c. kein Zeitdruck Weiterhin sollten nach Möglichkeit Vertreter der zuständigen Fachabteilungen beim Gespräch anwesend sein. Das ermöglicht später eine objektive Beurteilung des Bewerbers, ohne sich nur auf das Urteil einer Person zu stützen. Das Assesment-Center-Verfahren (AC ist ein in den USA entscheidend geprägtes Auswahlinstrument. In AC werden überwiegend das Sozialverhalten und Führungsqualitäten von Mitarbeitern geprüft. Aus diesem Grund wird es insbesondere zur Auswahl von Führungskräften genutzt. Für AC existiert kein einheitliches Ablaufschema. Zur Planung, Organisation und Durchführung von AC müssen stets die spezifischen Anforderungen für die zu betreffende Stelle zugrunde gelegt werden. Kriterien sind z.b. 1. Kooperationsfähigkeit 2. abstraktes Denken 3. Entscheidungsfreude 4. Durchsetzungsvermögen 5. Flexibilität Entsprechend der gewählten Kriterien werden dann die Übungen ausgewählt. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 - Entwicklung der Personalwirtschaft... 2 Abbildung 2 - Bedeutungsinhalte des Personalwesens... 2 Abbildung 3 - Aufgaben des Personalwesens... 2 Abbildung 4 - Bedarfsarten... 3 Abbildung 5 Einteilung des ermittelten Bedarfs... 3 Abbildung 7 - Berechnungsbeispiel (Überdeckung / Unterdeckung)... 4 Abbildung 6 - Stellenplan... 4 Abbildung 8 - Stellenbesetzungsplan... 4 Abbildung 9 - Instrumente der Personalbeschaffung... 5 Abbildung 10 - Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung... 6 Abbildung 11 - Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung... 6 Abbildung 12 - Instrumente der externen Personalbeschaffung... 7 Seite 9

10 Abbildung 13 - Personalleasing... 7 Index (Stichwortverzeichnis) AIS 6 Altersstruktur 5 Altersstruktur der Mitarbeiter 5 Anforderungsprofil 4 Arbeitgeberinformationsservice 6 Arbeitsvertrages 7 Beförderungsgrundsätzen 2 Beschaffung 7 Beschäftigung 8 Bundesagentur für Arbeit 6 Einstellungsprinzipien 2 Fehlzeitenstatistik 5 Fluktuation 5 Führungsrichtlinien 2 Hilfsmittel 4 Korrelationsrechnung 3 Leasing 8 Personalarbeit 2 Personalbedarfsermittlung 3, 4, 5 Personalbedarfsplanung 3, 4, 5 Personalberater 6 Personalführung 2 Personalverwaltung 2 Personalwesen 2 Personalwirtschaft 2, 9 Planungshilfen 4 private Arbeitsvermittlung 6 Regressionsrechnung 3 Stellenbeschreibung 4 Stellenbesetzungsplan 4, 9 Stellenplan 4, 9 Trendhochrechnung 3 Vertreter 9 Seite 10