Die Zukunft der Arbeit in der digitalen Verwaltung

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1 Die Zukunft der Arbeit in der digitalen Verwaltung Versammlung der weiblichen Beschäftigten der Stadt Essen 29. November 2017 Prof. Dr. G. Richenhagen Gliederung 1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt 2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt 3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt 2 1

2 Gliederung 1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt 2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt 3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt 3 Fragen an die schöne neue Arbeitswelt 1 Werden in der Verwaltung Entscheidungen (z.b. zur Arbeitserlaubnis von Flüchtlingen) automatisch und damit schneller gefällt und verbleiben nur die wenigen kniffligen Entscheidungen beim Menschen? Können gering Qualifizierte genauso wie Fachkräfte arbeiten, wenn man Ihnen eine Datenbrille aufsetzt, die alle notwendigen Arbeitsschritte einspielt? Wird in zehn Jahren das Autofahren durch Menschen verboten, weil das fahrerlose Auto viel sicherer ist und was machen wir dann mit dem ganzen Verkehrsüberwachungspersonal? Findet diese Versammlung in 15 Jahre noch real statt oder sitzen wir dann alle an unseren vertrauten Plätzen und sind durch IT miteinander verbunden? 4 2

3 Fragen an die schöne neue Arbeitswelt 2 Operiert ein Roboter meinen Blinddarm und pflegt er meine alten, kranken Eltern? Brauchen wir in Unternehmen und Verwaltungen überhaupt noch Führungskräfte, die die Richtung weisen, wo doch - Stichwort Big Data - so viele Daten vorliegen, dass ein kluger Google-Algorithmus sicher viel besser sagen kann, was der Mitarbeiter als nächstes zu tun hat? Erkennt die Verwaltung anhand von Google-Anfragen drohende Gefahrenlagen und kann dann proaktiv handeln? Arbeitet in 10 Jahren jeder, wo er will, oder beim Bürger, und treffen wir uns nur noch zu Sitzungen im Rathaus? Erhalte ich demnächst meine Ersatzniere oder meinen Personalausweis aus einem 3-D-Drucker bei mir zuhause? 5 Das Internet der Dinge und Dienste Kernpunkt sind so genannte Cyber-physische Systeme, d.h. Verbindungen von realen Objekten und Prozessen mit virtuellen Objekten und Prozessen durch das Internet und zwar - und das ist vor allem neu - in Echtzeit. Objekte, z.b. Ihr Auto oder die Pumpe, die im Anlagenbau verkauft wird, bekommt eine IP-Adresse und kann so beeinflusst, gewartet und abgerechnet werden. Geschäftsprozesse des Unternehmens werden sowohl in der Produktion als auch in der Dienstleistung internetbasiert für Lieferanten, Kooperationspartner und Kunden quasi als Datenspur sichtbar und werden ebenfalls von außen steuerbar. In einzelnen Bereichen werden durch die Cyber-physischen Systeme Produktivitätszuwächse von bis zu 70 Prozent erwartet. Man kann also mit Recht von einer vierten industriellen Revolution sprechen. 6 3

4 Das Internet der Dinge und Dienste führt zu Industrie 4.0, Verwaltung 4.0, Arbeit 4.0, und zu weiteren oft auch nur rhetorisch verwendeten 4.0-Begriffen. Der gesamte mit dem Internet der Dinge und Dienste verbundene ökonomische, gesellschaftliche und soziale Umformungsprozess wird als digitale Transformation bezeichnet. Die digitale Transformation ist besonders herausfordernd für analog geborene Organisationen, wie z.b. die öffentliche Verwaltung. 7 Digitale Verwaltung oder Verwaltung 4.0 Unter der Digitalisierung des Staatshandelns verstehen wir die umfassende Nutzung digitaler Technologien in der Verwaltung, die nicht nur eine reine Elektrifizierung der bisherigen Aktivitäten umfasst, sondern auch eine Digitalisierung des administrativen Organisationsmodells` ermöglicht (Trendreport Digitaler Staat (2017, 4). Beispiele: Elektronische Akten- und Vorgangsbearbeitungssysteme, hochautomatisierte Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung, autonome, sich selbst organisierende Vorgangsbearbeitungssysteme mit Genehmigungsfiktion, portalbasierte einheitliche Ansprechpartner, Geschäftsmodelle auf Basis von Verwaltungsdaten (OpenGov), Quelle: Trendreport Digitaler Staat (2017, 4), von Lucke (2015, S. 8) 8 4

5 Szenarien Feuerwehr 4.0, z.b. intelligent vernetzte Feuerwehrhelme, -brillen, Gerichte 4.0, z.b. Automatische Überwachung Bewährungsauflagen, Justizverwaltung 4.0, z.b. elektronische Fußfessel, Finanzverwaltung 4.0, z.b. intelligent vernetztes Steuerkonto, Standesamt 4.0, z.b. globaler Verbund der Standesämter, Landwirtschaft 4.0, z.b. Monitoring von Krankheiten und Seuchen, Bauverwaltung 4.0, z.b. Drohnen zur Abnahme von Hochbauten. Quelle: von Lucke (2015) 9 Gliederung 1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt 2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt 3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt 10 5

6 Die Max-Weber-Welt ist eine Welt, die sich in Organigrammen abbilden lässt. Abteilungsleiter Referent Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3, Bildquelle: 11 Die VUCA-Welt benötigt andere Organisationsstrukturen.? Nathan Bennet, Bildquellen: University at Buffalo, Georgia State University G. James Lemoine 12 6

7 Agilität, die Antwort auf die VUCA-Welt Volatilität (häufige, sprunghafte Veränderungen) Uncertainty (Ungewissheit) Complexity (Komplexität) Agilität Ambiguity (Mehrdeutigkeit) Agil = Flexibel, aktiv, anpassungsfähig, initiativ. 13 Die Verwaltung in der VUCA-Weber-Waage 14 7

8 VUCA-Weber-Waage: Konsequenzen Die öffentliche Verwaltung muss beidhändig werden: Sowohl das Tagesgeschäft effizient und effektiv erledigen als auch Innovationen, schnelle und unorthodoxe Vorgehensweisen zulassen. Sowohl den Modus einschalten, der sich bei der Bewältigung der Flüchtlingskrise bewährt hat, als auch weiter Webersche Verwaltung sein. Sowohl agil sein als auch hierarchisch und durch Unterschriften- Leisten gesteuert! 15 Mit agilem Verwaltungshandeln jetzt starten! Suchen Sie Aufgaben und Projekte, bei denen Sie folgendes praktizieren können: Iteratives Vorgehen statt detaillierter Planung, schrittweise Ergebnisse statt Verwertbarkeit am Endes eines langen Prozesses, Selbstorganisation von Teams statt starrer Vorgaben. nach dem Agilitäts-Konzept der Stadt Karlsruhe 16 8

9 Gliederung 1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt 2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt 3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt 17 Agile und digitale Führungsprinzipien Demokratie und Partizipation, Inspiration und Motivation, Vertrauen und Eigenverantwortung, Konsequente Ergebnisorientierung, Vernetzung. Quelle: Schwarzmüller u.a. (2015), Welpe/Schwarzmüller (2016) 18 9

10 Thesen Eins und Zwei 1. Immer mehr Beschäftigte sehen sich als individuelle Experten, die immer weniger als früher eine Einschränkung ihres Handlungsspielraumes dulden werden. Sie wollen auf Augenhöhe angesprochen und eher gecoacht als geführt werden. Diese Entwicklung wird im Rahmen der digitalen Transformation und der agilen Verwaltung verstärkt, sie beschleunigt den Wertewandel, insbesondere in der Generation Y. 2. Der einsame Mann an der Spitze, der alle Weisheit auf sich vereiniget, hat als lang bewundertes Führungsmodell ausgedient. Die Führungskraft 4.0 setzt deutlich mehr auf das Wissen in und von Communities. Probleme werden nicht im Dialog mit der Führungskraft, sondern im Gespräch mit der Community gelöst (vgl. Schütt 2015). Alpha-Tiere definieren sich weniger über die hierarchische Stellung als über die Fähigkeit, als Coach und Lotse in den Fällen tätig zu werden, in denen die Schwarmintelligenz des Unternehmens versagt oder nicht autonom zu Lösungen kommen kann. Dies führt zu geteilter Führung (Shared Leadership)!, z.t. nach Schütt (2015). 19 These Drei 3. Führung in digitalisierten und agilen Organisationen wird sich vielfach transformationaler Führungskonzepte bedienen, deren Vorteilhaftigkeit durch die empirische Führungsforschung vielfach belegt ist. Insbesondere wirkt die transformationale Führung positiv auf Teamleistung und Gesundheit. Transformationale Führung ähnelt der charismatischen Führung: Die Führungskraft ist wieder Coach und Lotse, ihre Macht beruht auf Charisma, dem Artikulieren einer klaren Vision, auf dem Kommunizieren von Leistungserwartungen und weniger auf formalen Befugnissen

11 Elemente der transformationalen Führung Charisma Die Führungsperson handelt über die eigenen Interessen hinaus. spricht über Werte. bringt uns Vertrauen entgegen. spricht optimistisch. Intellektuelle Stimulierung Die Führungsperson veranlasst ihre Mitarbeiter, einige ihrer eigenen Vorstellungen, die sie noch nie in Frage gestellt haben, zu überdenken. versetzt uns in die Lage, über alte Probleme neu zu denken. regt zu neuen Denk- und Vorgehensweisen an. hat uns neue Betrachtungsweisen für Dinge vermittelt, die uns ein Rätsel waren. Quelle: Multifactor Leadership Questionaire nach Aviliou.a. (1999, S. 450), Übersetzung nach Stock-Homburg (2013, S. 468) 21 Klassische Führungsinstrumente im Lichte von Digitalisierung und Agilität. Ständige und direkte Rückkopplung in der Zusammenarbeit statt Mitarbeitergespräche (Trost 2015, Werther u.a. 2016, Fuchs 2016, Hill 2016)? Digitale Diskussionsforen für die Mitarbeiter statt Mitarbeiterbefragungen (Werther u.a. 2016, Hill 2016)? Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter statt Zielvereinbarungen (Bolinsky u.a. 2015, Trost 2015, Hill 2016)? beidhändiges Management statt ausschließliche Ausrichtung auf heutige Anforderungen (Gibson u.a. 2004, Petry 2016, Hill 2016)? WhatsApp statt Montagsbesprechung? Quelle: Eigne Darstellung nach den genannten Autoren 22 11

12 Kompetenzen für die digitale Arbeitswelt 1 Sinnstiftung ( Sense Making ), d.h. die Fähigkeit, den Sinngehalt bzw. die tiefere Bedeutung dessen zu erkennen, was ausgedrückt wird, Soziale Intelligenz, d.h. die Fähigkeit, sich mit anderen in einer tiefen und direkten Weise zu verbinden, um Reaktionen und erwünschte Interaktionen zu empfinden und anzuregen, Neuartiges und adaptives Denken, d.h. die Fähigkeit, Lösungen und Antworten jenseits von Routine und Regelbasierung zu denken und damit hervorzutreten, interkulturelle ( cross-cultural ) Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, in verschiedenen kulturellen Settings zu operieren, Computerdenken, d.h. die Fähigkeit, große Datenmengen in abstrakte Konzepte zu übersetzen und datenbasierte Schlussfolgerungen zu verstehen, Transdisziplinarität, d.h. die Bildung und die Fähigkeit, Konzepte zu verstehen, die quer zu verschiedenen Disziplinen liegen, Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R. 23 Kompetenzen für die digitale Arbeitswelt 2 Medien-Kompetenz ( New-media literacy ), d.h. die Fähigkeit, zur kritischen Bewertung und zur Entwicklung von Inhalten, die neue Medienformate nutzen, und die Fähigkeit, diese Medien zur überzeugenden Kommunikation wirksam einzusetzen, Design Denken ( design mindset ), d.h. die Fähigkeit, Aufgaben und Arbeitsprozesse im Hinblick auf eine gewünschte Wirkung zu entwickeln und darzustellen, Management kognitiver Leistung, d.h. die Fähigkeit, bedeutende Informationen zu unterscheiden und herauszufiltern, und die Fähigkeit, zur Maximierung kognitiver Arbeitsweisen durch die Nutzung verschiedener Tools und Techniken, Virtuelle Zusammenarbeit, d.h. die Fähigkeit, als Mitglied eines virtuellen Teams produktiv zu arbeiten, das Engagement zu lenken und Präsenz zu zeigen. Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R

13 Definition Kompetenz Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in bisher für sie neuen Situationen. Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Handlungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und können gezielt verändert und trainiert werden. Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benötigen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus. Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen. Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative Kompetenzen bezeichnen. Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden ( Kompetenz is aufm Platz ). Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.) 25 Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen Loyalität P P Personale Kompetenz Selbst- Management Glaubwürdigkeit Normativethische Einstellung Schöpferische Fähigkeit P/A Einsatzbereitschaft Offenheit für Veränderungen A Aktivitäts- und Handlungskompetenz P Belastbarkeit Tatkraft A Mobilität Initiative Humor P/S Mitarbeiterförderung Hilfsbereitschaft Delegieren Lernbereitschaft Disziplin P/F Ganzheitliches Denken Zuverlässigkeit Optimismus A/S Soziales Engagement Impulsgeben Schlagfertigkeit Ergebnisorientiertes Handeln Beharrlichkeit A/F Zielorientiertes Führen Konsequenz Integrationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit S/P Ausführungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Innovationsfreudigkeit Gestaltungswille Teamfähigkeit Dialogfähigkeit Kundenorientierung S Sprachgewandt heit Pflichtgefühl S/A S/F S Sozial-kommunikative Kompetenz Gewissenhaftigkeit Beziehungsmanagement Kooperationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Akquisitionsstärke Experimentierfreude Problemlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Verständnisbereitschaft Nutzung von Kommunikation und Kooperation Sachlichkeit Lehrfähigkeit F/P F/S Analytische Fähigkeiten Wissensorientierung Beurteilungsvermögen Fachliche Anerkennung Fleiß Fachwissen F/A F Fach- und Methodenkompetenz Projektmanagement Folgebewußtsein Konzeptionsstärke Organisationsfähigkeit Systematischmethodisches Vorgehen Eigenverantwortung Planungsverhalten Verwaltungskenntnisse Fachübergreifende Kenntnisse Fachliche und methodische Expertise F Quelle: Abb. nach Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) 26 13

14 Kompetenzen für die Digitalisierung Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen Loyalität P P Personale Kompetenz Selbst- Management Glaubwürdigkeit Normativethische Einstellung Schöpferische Fähigkeit P/A Einsatzbereitschaft Offenheit für Veränderungen A Aktivitäts- und Handlungskompetenz A/P Belastbarkeit Tatkraft A Mobilität Initiative Humor P/S Mitarbeiterförderung Hilfsbereitschaft Delegieren Lernbereitschaft Disziplin P/F Ganzheitliches Denken Zuverlässigkeit Optimismus A/S Soziales Engagement Impulsgeben Schlagfertigkeit Ergebnisorientiertes Handeln Beharrlichkeit A/F Zielorientiertes Führen Konsequenz Integrationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit S/P Ausführungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Innovationsfreudigkeit Gestaltungswille Teamfähigkeit Dialogfähigkeit Kundenorientierung S Sprachgewandt heit Pflichtgefühl S/A S/F S Sozial-kommunikative Kompetenz Gewissenhaftigkeit Beziehungsmanagement Kooperationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Akquisitionsstärke Experimentierfreude Problemlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Verständnisbereitschaft Nutzung von Kommunikation und Kooperation Sachlichkeit Lehrfähigkeit F/P F/S Analytische Fähigkeiten Wissensorientierung Beurteilungsvermögen Fachliche Anerkennung Fleiß Fachwissen F/A F Fach- und Methodenkompetenz Projektmanagement Folgebewusstsein Konzeptionsstärke Organisationsfähigkeit Systematischmethodisches Vorgehen Eigenverantwortung Planungsverhalten Verwaltungskenntnisse Fachübergreifende Kenntnisse Fachliche und methodische Expertise F Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen nach Warning u.a. (2017, 6) 27 Gender Equality und Digitalisierung 1 Studie für die G20-Engagement-Group Women 20 The Effects of Digitalization on Gender Equality in the G20 Economies : Mit Hilfe der Digitalisierung kann die Gleichstellung von Frauen und Männern verbessert werden (Sorgner 2017). Frauen könnten die großen Gewinnerinnen des kommenden digitalen Zeitalters sein, weil sie häufig über eine höhere Sozialkompetenz verfügen als Männer. Soziale Fähigkeiten wie Empathie oder Führungskompetenzen werden künftig auf dem Arbeitsmarkt entscheidend sein, da sie auf absehbare Zeit nicht durch künstliche Intelligenz ersetzt werden können (Sorgner 2017). Voraussetzung: Besserer Zugang von Frauen zu MINT-Berufen, Beseitigung von Benachteiligungen bei der Besetzung von Führungspositionen. nach Sorgner (2017), Sorgner u.a. (2017) 28 14

15 Gender Equality und Digitalisierung 2 Geht man von der sozialen Rollentheorie aus, dann kann es ohne weitere Maßnahmen in der Verwaltung zu einer Verstärkung maskuliner Rollenausprägungen kommen: Digitalisierung wird mit Technik assoziiert, die wiederum als Bestandteil der maskulinen Rolle gesehen wird und durch den Bedeutungszuwachs von Technik im Rahmen der Digitalisierung zu einer Verstärkung dieser Rolle führt. Gegenmaßnahmen: Instrumente zur Förderung der Potentiale weiblicher Führungskräfte und Mitarbeiterinnen, wie z.b. Awareness- Trainings, Skill-Building-Trainings, Mentoring, Erweiterung des Berufswahlspek-trums 29 Digitalisierung und Agilität: Ältere Beschäftigte Notwendigkeit eines altersorientiertes Personalmanagement, d.h. Berücksichtigung der Dimension Alter bei Arbeitsgestaltung, z.b. alternsgerechte Aufgabengestaltung, alternsgerechte Rollen, Führung, z.b. kooperative und partizipative Führungsstile, eine transparente Kommunikation von Veränderungen seitens aller Führungskräfte, Personalentwicklung, z.b. Vermeidung von Lernentwöhnung, alternsgerechte Didaktiken. Prinzip: Ältere mit lebensbegleitenden Lernprozessen entsprechend ihren Kompetenzen vollständig in Digitalisierungs- und Agilitätsprojekte einbeziehen. Quelle: Richenhagen (2015) 30 15

16 Kompetenzen im Alter - Beispiele Im Alter zunehmende Kompetenzen Im Alter gleichbleibende Kompetenzen Im Alter abnehmenden Kompetenzen Konfliktfähigkeit Kreativität Risikobereitschaft Urteilsvermögen Kooperationsfähigkeit Delegationsbereitschaft Selbstbewusstsein Durchsetzungsvermögen Geistige Beweglichkeit Lebens- und Berufserfahrung Leistungs- und Zielorientierung Körperliche Leistungsfähigkeit Besonnenheit Systemdenken Reaktionsgeschwindigkeit Emotionale Bindung an Unternehmen und Arbeit Psychisches Leistungsvermögen Geschwindigkeit der Informationszunahme und -verarbeitung Ausgeglichenheit Aufmerksamkeit Leistungsfähigkeit des Kurzzeitgedächtnisses Soziale Kompetenz Informationsverhalten Lern- und Weiterbildungsbereitschaft in Anlehnung an Stock-Homburg 2013 (S.692 f. leicht gekürzt), vgl. auch Richenhagen (2015) 31 Agile, digitale Verwaltung: Balance halten Themen Ständige Erreichbarkeit oder Offline-Zeiten? Hochflexible Arbeitszeiten oder Nine-to-Five? Homeoffice oder Amtsstube? Mobiles oder stationäres Arbeiten? Autonomie und Selbstbestimmung oder Anwesenheitskultur? Prinzip: Befähigung der Beschäftigten zur Grenzziehung und betriebliche und gesetzliche Regelungen! 32 16

17 Kontakte Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für Public Management (ifpm) der FOM Hochschule ETEC, Kruppstr. 86, Essen FOM Hochschule für Oekonomie und Management ggmbh Leimkugelstr. 6 in Essen gottfried.richenhagen@fom.de fom-ifpm.de #fomifpm 33 17