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1 Ausgangslage Mit unterschiedlichen Modellen wird versucht, Qualität in den Unternehmen nachhaltig zu verankern Ziel dieser Unterrichtseinheit 1. Sie können vier Managementmodelle erklären, die dazu benützt werden können Qualität im Unternehmen nachhaltig zu verankern. 2. Sie können erklären, was ein zertifiziertes Managementsystem nach ISO 9001:2000 bedeutet. 3. Sie können erklären, warum klare Prozessfestlegungen für den Erfolg eines Managementsystems entscheidend sind. Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 1 Qualitätsmanagement bedeutet also: Klicken Sie, um Wir verbessern, die Formate wenn nötig des Vorlagentextes zu bearbeiten Verbesserung Zweite Ebene Qualität Dritte Ebene Vierte Ebene Fünfte Ebene Wir arbeiten Standard Messen Prüfen Bewerten Wir schauen, ob es gut ist Zeit Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 2 1

2 Die ISO 9000er Normenfamilie ISO 9000:2000 Qualitätsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe ISO 9001:2000 Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen ISO 9004:2000 Qualitätsmanagementsysteme Leitfaden zur Leistungsverbesserung Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 3 Managementsystem nach ISO 9001: Vorteile schriftliche Festlegungen ergeben klare Rechte und Pflichten führt zur Transparenz im Unternehmen Grundregeln der Zusammenarbeit werden festgelegt Veränderungen werden geplant erreicht und dokumentiert externe Begutachtung generiert Druck zur Pflege Erleichtert Führung dank guter Organisation Als Gut genug Modell kann das Managementsystem t von einer akkreditierten Zertifizierungsfirma auditiert werden Das Zertifikat nach ISO 9001:2000 ist ein international anerkannter Qualitätsstandard Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 4 2

3 Managementsystem nach ISO 9001: Nachteile Nicht a priori wirkliche Verbesserungen erkennbar Vorspiegelung falscher Tatsachen zusätzlicher bürokratischer Aufwand neue Stabstellen werden geschaffen Regelungen anstelle von Verbesserungen fehlender Mut zur Lücke Überbewertung schriftlicher Festlegungen g Dienst nach Vorschrift Musterlösungen statt Individualität Externe (Zertifizierfirma) setzen den Massstab Stimmt alles, wenn man es falsch macht! Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 5 Einordnung von Zertifikaten nach ISO 9001:2000 In einem Zertifizierungsaudit überprüft und beurteilt ein unabhängiges Zertifizierungsunternehmen, ob das firmeneigene Qualitätsmanagementsystem die Forderungen der ISO-Norm 9001 erfüllt. Ein QM-Zertifikat nach ISO 9001 sollte immer nur als (erster und wichtiger) Meilenstein innerhalb der permanenten Weiterentwicklung und Verbesserung des firmeneigenen Qualitätsmanagements gesehen werden. Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 6 3

4 Führungskräfte müssen wissen: Ein QM-System kann die gewünschte Wirkung nur erbringen, wenn es als Teil der Unternehmensstrategie durch die Führungskräfte gesteuert und gefördert wird. Die Erlangung des Zertifikates verlangt eine (Zusatz-) Anstrengung von jedem Mitarbeiter. Die Erlangung des Zertifikates bringt (wegen optimierter Arbeitsabläufe) in der Regel aber mittelfristig Arbeitserleichterungen für die Mitarbeiter. Es besteht kein Grund zur Furcht, da nicht Mitarbeiter, sondern Arbeitsabläufe beurteilt werden. Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 7 Das Prozessmodell der ISO 9001:2000 Ständige Verbesserung Kunde enforderung Verantwortung Der Leitung Messung, Analyse, Verbesserung Ressourcenmanagement Produkt-/Dienstleistungsrealisierung Kunde enzufriedenheit Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 8 4

5 Acht Grundsätze der ISO 9001:2000 Kundenorientierung Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen. Führung Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, indem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können. Mitarbeiterorientierung Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus. Ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen. Prozessorientierung Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. Systemorientierung Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselwirkung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei. Ständige Verbesserung Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar. Entscheidungsfindung Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. Lieferantenbeziehung Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten. Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 9 Vorgehen Systemaufbau Total Quality Management 3. Schritt: Ständige Verbesserung schafft Excellence 2. Schritt: Messgrössen schaffen Leistungstransparenz t 1. Schritt: Dokumentation schafft Strukturtransparenz Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 10 5

6 Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 11 Verbesserung ISO 9001:2000 ist ein GUT GENUG - Modell Standardisierung Messung Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 12 6

7 Ein nach ISO 9001:2000 zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem bestätigt: und bei Bedarf dem Verbesserungsprozess zugeführt Prozesse werden definiert und schriftlich festgelegt Plan-Do-Check-Act = Deming -Kreis 4 Act 3 Check diese werden gemessen, beurteilt, bewertet 1 Plan 2 Do nach diesen Festlegungen wird konsequent gehandelt Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 13 ISO 9004:2000 (Leitfaden zur Leistungsverbesserung) Immer besser Modell Ideale Ergänzung zur ISO 9001:2000 Verbesserungskultur Verbreiterung auf alle Anspruchsgruppen (Stake holders) Man kann heute neben der Zertifizierung nach ISO 9001:2000 gleichzeitig auch eine Bewertung (= Reifegrad, Verbesserungen gegenüber Vorperiode) vornehmen lassen Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 14 7

8 Verbesserung ISO 9004:2000 ISO 9001 Standardisierung Messung Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 15 EFQM Modell für Business Excellence Immer besser Modell Am weitest gefasstes Modell Messung der Ergebnisperspektiven Messung der Vorgehensweise Verknüpfung mit Unternehmenspolitik und Strategie Hohe Akzeptanz durch ausgebildete Assessoren Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 16 8

9 Leitbild Führung Mitarbeiter Politik und Strategie Partnerschaften Ressourcen Die Kräfte und Potentiale eines Unternehmens... Kosten und Know-how Prozesse umsetzen in... werden über die Prozesse des Unternehmens zu seinen Ergebnissen Gesellschaftliche Ergebnisse Umsatz und Arbeitsplätze Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 17 Befähiger Ergebnisse 10 % 9 % 14 % Mitarbeiter Mitarbeiter- 15 % 9 % bezogene Ergebnisse Führung 8 % Politik und Strategie Prozesse 20 % Kundenbezogene Ergebnisse Ergebnisse der Organisation Mitarbeiterergebnisse Kundenergebnisse Ergebnisse Schlüsselleistungen Partnerschaften Gesellschafts- 9 % und 6 % bezogene Ressourcen Ergebnisse Innovation und Lernen Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 18 9

10 Deutsche Bezeichnung Anerkennung Verpflichtung zu Exzellenz Anerkennung Erreichen von Exzellenz Europäischer Qualitätspreis Englische Bezeichnung Committed to Excellence Recognised for Excellence European Quality Award EFQM Selbstanalyse Erforderlich Erforderlich (max. 46 Seiten) Erforderlich (max. 75 Seiten) Sprache Landessprache Landessprache Englisch Bewerbungsschrift Nicht erforderlich erforderlich erforderlich Anzahl externer Gutachter bis 8 Herkunft der Gutachter national national international Dauer des Vorort-Besuches 1 Tag 2 bis 3 Tage 4 bis 5 Tage Anforderung für Anerkennung Abschlussbericht bezieht sich auf Punkte 3 Verbesserungen Punkte > 550 Punkte 3 Verbesserungen 9 Kriterien 32 Teilkriterien Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 19 Verbesserung EFQM ISO 9001 Standardisierung Messung Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 20 10

11 Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 21 6 Standardabweichungen (6 σ) umfassen, % aller möglichen Werte q = 68 % q = 95 % q = % 1 σ 2 σ 6 σ Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 22 11

12 Immer besser Modell Man will möglichst geringe Fehlerraten erreichen Unter den im Modell gewählten Randbedingungen kommt es bei Produkten, die einen Sollwert von Six Sigma unterschreiten, maximal zu 3.4 Fehlern auf eine Million Fehlermöglichkeiten. Fast nur in Grossfirmen verbreitet Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 23 Verbesserung 6 σ ISO 9001 Standardisierung Messung Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 24 12

13 Kern der Six Sigma Philosophie: Sprungartige Leistungsverbesserung in kunden- und kostenrelevanten Bereichen Im Gegensatz zur kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten geht es in Six Sigma-Projekten um die sprunghafte Verbesserung von Leistungen, wobei der Kunden- und/oder Kostenfokus im Vordergrund stehen. Dass dabei Qualitätstools und statistische Techniken zum Einsatz kommen, ist nicht der eigentliche Kern der Philosophie, sondern nur Mittel zum Zweck Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 25 Unterschiede zu anderen Modellen: Das streng einzuhaltende DMAIC-Vorgehen (Define Measuure Analyse Improve Control) Das strenge Vorgehen nach DMAIC ist zielführend und wesentlicher Erfolgsfaktor für Six Sigma-Projekte. Dabei wird mit dem Six Sigma-Level eine einheitliche Messgrösse verwendet (Messbarkeit der Leistung wird unterstrichen) Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 26 13

14 Ziel des Six Sigma - Modells: Die Streuung (Variation) von Prozessen und Produkten ist zu minimieren Hauptfeind der Qualität ist die Variation, d.h. die Abweichung vom Zielwert und die Streuung um den Zielwert Prozesse mit einem Six Sigma-Level von 6 weisen eine derart geringe Variation auf, dass Prozent aller Ergebnisse die Anforderung erfüllen (nur 3.4 Fehler pro Million Fehlermöglichkeiten) Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 27 Zu erreichender Benefit im Six Sigma - Modell: Der Erfolg von Six Sigma-Projekten wird in Geldwerten gemessen (Return on Investment) Dadurch wird das Projektteam bereits in der Definephase dazu gezwungen, objektive Messgrössen zu definieren Ebenso muss die momentane Prozessleistung bereits in der Measurephase in Geldwerten ausgedrückt werden Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 28 14

15 Durchschnittliche Bearbeitungszeit von Six Sigma - Projekten: Man zielt auf 90 Tage, weil man damit gewährleisten will, dass die Projektgrösse überschaubar bleibt und der Elan im Team nicht verloren geht Grössere Vorhaben müssen in kleiner Projekte unterteilt werden Ursache-Wirkungszusammenhänge sollen überschaubar bleiben Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 29 Konsequentes DMAIC - Vorgehen: Die einzelnen Phasen müssen sorgfältig bearbeitet werden, bevor man zur nächsten Phase übergeht Die Phasenübergänge werden mit einem Abnahmeverfahren eingeleitet, um sicherzustellen, dass die notwendigen Voraussetzungen für den Start der nächsten Phase gegeben sind Neue oder geänderte Erkenntnisse können allerdings jederzeit dazu führen, dass vorhergehende Phasen angepasst werden Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 30 15

16 VoC Analyse durchführen (Voice of Customer): Es geht darum, die Stimme des Kunden zu erfassen und zu priorisieren Wichtigstes Ziel in der Definephase ist es, die wirklichen Kundenbedürfnisse zu erkennen Deshalb werden die Anliegen des Kunden erfasst, analysiert und gewichtet Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 31 Festlegen der Leistung: Primärer Fokus: Kundenrelevanz Man bestimmt die CTQs (Critical to Quality) Daneben gibt es noch weitere CTXs (Critical to Costs, Critical to Process) Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 32 16

17 Balanced Scorecard Eigentlich ein Zielsystem Hilfsmittel zur konsequenten Strategieumsetzung Cockpit mit vier Dimensionen Wenige, für das Topmanagement relevante Kennzahlen Finanz - perspektive Kunden - perspektive Vision und Strategie Prozess - perspektive Potenzial - perspektive Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 33 Verbesserung B S C ISO 9001 Standardisierung Messung Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 34 17

18 Total Quality Management Total Quality Management ist die Einbeziehung und Verpflichtung sowohl des Managements als auch der Mitarbeiter, ihrer Arbeit so nachzugehen, dass sie jederzeit den Erwartungen der Kunden entspricht oder sie übertrifft. Total bedeutet: Das gesamte Unternehmen alle Geschäftsbereiche und alle Angehörigen des Unternehmens müssen ohne Ausnahme in die Qualitätsverbesserung einbezogen werden (und zwar Produkte, Dienstleistungen und Tätigkeiten) Qualität bedeutet: kundengerechte, permanente Erfüllung aller vorgegebenen und vereinbarten Anforderungen, fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen, ständige Verbesserung Management bedeutet: Das Bemühen um Qualitätsverbesserung ist ein aktiv zu betreibender Führungs-Prozess Orientieren an Spitzenleistungen (Benchmarking) Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 35 Potenziale werden Mitarbeiter Führung Politik und Strategie Partner, Ressourcen P r o z e s s e ISO 9001:2000 Mitarbeiterergebnisse Kundenergebnisse Ergebnisse Gesellschaft Ergebnisse der Organisati on Zu Ergebnissen Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 36 18

19 EFQM-Modell ISO 9001:200 Kundenorientierung Kundenorientierung Führung und Zielkonsequenz Führung Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterbeteiligung Einbeziehung der Personen (Mitarbeiterorientierung) Management mit Prozessen und Fakten Ergebnisorientierung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Aufbau von Partnerschaften Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit Prozessorientierter Ansatz Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Ständige Verbesserung Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen Systemorientierter Managementansatz Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 37 Zukunft ISO 9001: ISO 9004:2000? ISO 9001: EFQM? Six Sigma??? Balanced Scorecard?????? (kein eigentliches Managementmodell) Nov-09 JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 38 19