Mitarbeiter gewinnen und binden wie Sie Ihre Personalarbeit erfolgreicher gestalten

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1 Standard Systeme Anwendertreffen 2017 Mitarbeiter gewinnen und binden wie Sie Ihre Personalarbeit erfolgreicher gestalten Nürnberg, 13. September

2 Fragestellungen Warum sollten sich Pflegeeinrichtungen Gedanken über Mitarbeitergewinnung und -bindung machen? Was zeichnet ausgezeichnete Arbeitgeber im Einzelnen aus? Wie sind diese Merkmale zu messen und zu bewerten? Welche Themen bewegen Mitarbeitende in der Pflegebranche? Was können Pflegeeinrichtungen unternehmen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber gezielt zu steigern? Welchen konkreten Beitrag kann jede einzelne Führungskraft dazu leisten? 2

3 Agenda Kurzvorstellung Great Place to Work Ausgangssituation in der Pflege Vorteile mitarbeiterorientierter Arbeitgeber Merkmale einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur Der Entwicklungsprozess auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber durch erfolgreiche Personalarbeit Standortbestimmung: Wo stehen wir? Gestaltungsfelder: Was können wir tun? Zeit: Wie lange brauchen wir dafür? Beitrag der Führungskräfte 3

4 Kurzvorstellung Great Place to Work 4

5 Das GPTW Institut: Gründung im Jahr 1991 Seit 2002 in Deutschland, ca. 80 Mitarbeiter, Initiierung durch Europäische Kommission im Rahmen der Lissabon-Agenda Unser Auftrag: Unterstützung von Unternehmen bei der Entwicklung einer attraktiven und erfolgsfördernden Arbeitsplatzkultur Unser Ziel: Unternehmen und Beschäftigte profitieren! Mitarbeiter: Mehr Freude, Zufriedenheit und Gesundheit bei der Arbeit Unternehmen: Hohes Engagement, höhere Produktivität und Attraktivität als Arbeitgeber 5

6 Philosophie 1. Unterstützung für engagierte Arbeitgeber 2. Anerkennung für sehr gute Arbeitgeber 3. Verbreitung erfolgreicher und mitarbeiterorientierter Unternehmenskulturen 6

7 Great Place to Work Unternehmen jährlich Umfangreichste Benchmark-Basis für Mitarbeiterbefragungen und Personalmaßnahmen 10 Mio. Mitarbeiter jährlich Weltweites Instrument zur Messung von Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität in über 100 Ländern 57 Landes- Wettbewerbe Wettbewerbe in über 50 Ländern zu den attraktivsten Arbeitgebern, jährlich 100 Mio. Leser, Rezipienten INT Netzwerk Weltweite Beratung und Entwicklungsbegleitung 7

8 Leistungsportfolio Ziele setzen Standort bestimmen Entwicklung gestalten Erst- und Prozessberatung Strategie-Workshop: Beitrag einer exzellenten Arbeitsplatzkultur für Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg Impulsveranstaltungen und Vorträge Mitarbeiterbefragungen: Trust Index und Trust Monitor Interne Expertenbefragungen 360 Führungskräfte- Feedback Trust Audit Fokusgruppen Auditierung von Personalmaßnahmen Benchmarking Follow-up-Beratung und Prozessbegleitung Planungs- und Umsetzungsworkshops Best-Practice-Workshops Projektmanagement-Support Great Place to Work Führungskräfte-Trainings Journey! Forschungsprojekte Publikationen Öffentlichkeitsarbeit Beste-Arbeitgeber-Wettbewerbe u.a. «Deutschlands Beste Arbeitgeber», «Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales» «Bayerns Beste Arbeitgeber» Benchmarkstudien zur Arbeitsplatzkultur Fortbildung Kongresse Netzwerkveranstaltungen 8

9 Ausgangssituation in der Pflege 9

10 Ausgangssituation in der Pflegebranche Einsatzbereitschaft Misere Arbeitsbeanspruchung trifft Demografische Entwicklung trifft Zukunftsbranche Bis 2020 sind rund neue Heimplätze erforderlich Die Zahl der Beschäftigten in der Pflege steigt bis zum Jahr 2050 voraussichtlich auf bis zu 1,6 Mio. Quellen: Berufsverband privater Anbieter sozialer Dienst e.v., BGW, DAK. Studie: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland. Im Auftrag das Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (2006/2007). 10

11 Entwicklungen und Prognosen Pflegebedürftige Stetiger Anstieg pflegebedürftiger Menschen. 2012: ca. 2,45 Mio. Bis 2050 Erhöhung um 72% im Vergleich zu Prognosen gehen von 4,21 Mio. Menschen aus. Quelle: Bundesministerium für Gesundheit / BKK Bundesverband (04/2013) 11

12 Entwicklungen und Prognosen Pflegekräfte Gemeldete Arbeitsstellen und Arbeitslose seit September 2008 in der Altenpflege in Deutschland (Fachkräfte) Voraussichtliche Personallücke im Jahr 2030: ca Personen. Quellen: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (07/2012): Chancen zur Gewinnung von Fachkräften in der Pflegewirtschaft. Prognos AG (10/2012): Studie Pflegelandschaft im Auftrag der vbw Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. 12

13 1. Beschäftigungschancen verbessern (Umschulungen) 2. Erwerbsbeteiligung/Verweildauer erhöhen (Wiedereinstieg, Gesundheitsförderung) 3. Arbeitszeiten verlängern (Verhältnis Teilzeit-Vollzeit, WLB) 4. Bildungs- und Imageoffensive (Mehr Auszubildende, attraktive Vergütung, Karriereoptionen) 5. Verstärkte Zuwanderung Ansätze zur Gewinnung und Bindung von Pflegekräften 13

14 Attraktiv durch mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur Politische Entscheidungen Veränderte Rahmenbedingungen Präsentation als attraktiver Arbeitgeber durch eine Mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur 14

15 Vorteile mitarbeiterorientierter Arbeitgeber 15

16 In Arbeitsplatzkultur investieren lohnt sich! 1. Mitarbeiter/Fachkräfte Stärkere Identifikation mit dem Arbeitgeber / Mitarbeiterbindung Höheres Engagement und Bereitschaft der Mitarbeiter, ihren Arbeitgeber weiterzuempfehlen Bessere Argumente bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter 2. Gesundheit Verringerung der Arbeitsbeanspruchung Verbesserung der Gesundheit der Mitarbeiter Geringerer Krankenstand und längere Berufsverweildauer 3. Qualität Verbesserung der Zusammenarbeit Steigerung der Zufriedenheit von Bewohnern/Patienten Einbindung in laufende Zertifizierungs- bzw. QM- Prozesse 16

17 Krankentage pro Jahr 19 4,9 Great Place to Work Beste Arbeitgeber Deutschland* *Quelle Durchschnitt: AOK Fehlzeitenreport 2015, S

18 Fluktuation Freiwillige Kündigungen in Relation zur Gesamtbelegschaft (Angaben in Prozent) 14% 9% Great Place to Work Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales Durchschnitt in Deutschland* *Quelle: Fluktuationsstudie Hay Group 18

19 Vorteile für ausgezeichnete Einrichtungen Gesundheit & Soziales Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz. 54% 83% Empfehlung Arbeitgeber weiterempfehlen 49% 80% Bindung Ich möchte hier noch lange arbeiten 64% 84% Begeistern Mitarbeiter kommen gerne zur Arbeit 40% 72% Top 25 Nicht-Platzierte N = N = *Ergebnisse aus Benchmarkstudie Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales Dargestellt sind die prozentualen Anteile der Mitarbeiter, die sich zustimmend geäußert haben 19

20 Merkmale einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur 20

21 Eine Frage an Sie? Was macht eine gute mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur aus bzw. wann ist Ihre Einrichtung als Arbeitgeber für Fachkräfte attraktiv? 21

22 Merkmale einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur GLAUBWÜRDIGKEIT RESPEKT FAIRNESS STOLZ TEAMGEIST Transparente Kommunikation Kommunikation Kompetente Führung Kompetenz Integres Führungsverhalten Integrität Förderung & Anerkennung Zusammenarbeit mit Mitarbeitern Fürsorge & Rücksicht Ausgewogene Vergütung Neutralität keine Bevorzugung Gerechtigkeit keine Diskriminierung Stolz auf persönliche Tätigkeit Stolz auf Arbeit des Teams Stolz auf Leistungen des Unternehmens Zusammengehörigkeit & Vertrautheit Freundliche Arbeitsatmosphäre An einem Strang ziehen VERTRAUEN MANAGEMENT TÄTIGKEIT KOLLEGEN 22

23 O-Töne von Mitarbeitenden über ihren attraktiven Arbeitgeber Fairness Im Grunde ist mein ganzer Arbeitsplatz außergewöhnlich. Als ich anfing hier zu arbeiten, dachte ich, irgendwo muss doch ein Haken sein. Aber nein, im Gegenteil, hier darf ich Mensch sein, werde wertgeschätzt und in meiner Leistung gefördert. Hier erfahre ich enormes Verständnis, wenn es mir aus privaten Gründen einmal nicht so gut geht. Und darüber hinaus. Die Kantine ist spitze, das Sportangebot für Mitarbeiter super und gemeinsames Feiern einfach klasse. Respekt Glaubwürdigkeit Außergewöhnlich ist der faire und soziale Umgang miteinander, den es so in der freien Wirtschaft nicht gibt. Auf persönliche Situationen der Mitarbeiter wird stets Rücksicht genommen. Wir haben fast einen familiären Umgang untereinander. Teamgeist Die Einrichtung ist wie eine große Familie. Die Leitung ist offen für alle beruflichen und privaten Fragen. Das Miteinander unter den Kollegen ist sehr herzlich, wodurch das Arbeitsklima ausgesprochen gut ist. Stolz Das Gefühl des Miteinanders. Keiner wird von oben herab behandelt. Die Führungskräfte machen einen sehr guten Job und halten, was sie versprechen. Das Miteinander-Kämpfen um "unsere" Einrichtung! "Wir sitzen alle in einem Boot" und nur gemeinsames Schaffen bringt uns weiter. 23

24 Der Entwicklungsprozess auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber durch erfolgreiche Personalarbeit 24

25 Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur Integration von drei Bereichen Standortbestimmung und Dialog Gestaltung guter Arbeitsplatzkultur Vertrauenskultur Zeit für Entwicklung 25

26 Standortbestimmung mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung 1 3 Ziele für die Befragung Projektorganisation / Kommunikation / Marketing Durchführung Ergebnisreporting Follow-up-Prozess: Wie geht es weiter?

27 Was erwartet wer im Folgeprozess? Mitarbeiter Projektleitung 1. Es wird schnell und umfassend über die Ergebnisse informiert. Einrichtungsleitung Personalvertretung 2. Es werden Schlussfolgerungen aus den Ergebnisse gezogen. 3. Es passiert etwas. Es gibt spürbare Verbesserungen. Bewegende Fragen: 1. Können wir zu dem Ergebnis stehen? (Enttäuschung, Betroffenheit) 2. Bekommt jemand den Schwarzen Peter für das Ergebnis? 3. Wollen wir uns die Sache zu eigen machen? 4. Können wir wirklich etwas ändern? 5. Wollen wir das wirklich? 6. Wie machen wir das? 7. Was kostet das? 27

28 Beispiel-Ergebnisse: Branche Gesundheit & Soziales Beste Arbeitgeber heben sich in wichtigen Themen positiv ab! Ehrliche/ ethische Geschäftspraktiken Interesse an Person, nicht nur als Arbeitskraft Psychische Gesundheit Optimaler Einsatz meiner Fähigkeiten Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales 2015 nicht platzierte Einrichtungen 28

29 Wichtige Themen für Pflegekräfte Vergleich Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales vs. Pflegeeinrichtungen Ausgleich zwischen Berufsund Privatleben Psychische Gesundheit Anerkennung für gute Arbeit und besonderen Einsatz Führungskräfte halten auf dem Laufenden Angemessene Bezahlung Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales 2015 Pflegeeinrichtungen 29

31 Gestaltungsfelder der Personalarbeit für eine erfolgreiche Arbeitsplatzkultur 31

32 Gestaltungsfelder von Personalarbeit Einstellen Inspirieren Informieren Zuhören Anerkennen Entwickeln Fürsorgen Feiern Beteiligen Wie gestalten Sie Ihren Rekrutierungsprozess, um sicherzustellen, dass ein Bewerber zu Ihrer Kultur passt? Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, welche Werte / Prinzipien in Ihrer Organisation von Bedeutung sind? Wie teilen Führungskräfte den Mitarbeitern Informationen mit und fördern eine Kultur der Offenheit / Transparenz? Welche Möglichkeiten können Mitarbeiter nutzen, um den Führungskräften Feedback zu geben / Fragen zu stellen? Wie bringt Ihre Organisation den Mitarbeitern Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegen? Welche Unterstützung bieten Sie den Mitarbeitern für die berufliche Weiterentwicklung und Entfaltung von Stärken? Welche Programme bieten Sie, um Mitarbeiter hinsichtlich Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu unterstützen? Wie fördert Ihre Organisation die Zusammenarbeit und den Teamgeist unter den Mitarbeitern? Erläutern Sie Ihren Ansatz, ein Prinzip des fairen Gebens und Nehmens in Ihrer Organisation zu erreichen? Kultur Audit: Personalmaßnahmen und -konzepte 32

33 Best-Practice aus dem Bereich Inspirieren: Unternehmenskultur WAS Kulturteam WIE Ernennung von Vertretern aus allen Abteilungen in eine Arbeitsgruppe Die Arbeitsgruppe steht unter der Schirmherrschaft der Geschäftsleitung Sie erarbeitet Projekte, Ideen und Maßnahmen, um die Unternehmenskultur am Standort zu erhalten und weiterzuentwickeln Dort, wo Verbesserungspotential besteht, entwickelt sie in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung und allen Mitarbeitern entsprechende Maßnahmen WARUM (Weiter-)Entwicklung der Unternehmenskultur "von unten" Die Maßnahmen werden von den Mitarbeitern, Ebenen und Abteilungen mitgetragen 33

34 Best-Practice aus dem Bereich Zuhören: Feedback geben "Sand im Getriebe" In allen Besprechungen wird der Tagesordnungspunkt "Sand im Getriebe" berücksichtigt Dieser bietet Raum zur Ansprache von Unstimmigkeiten, Problemen und Konflikten Vorgesetzte können Schwierigkeiten frühzeitig erkennen und hierauf umgehend reagieren Mitarbeiter fühlen sich gehört und können ihr Arbeitsumfeld aktiv mitregulieren Spannungen werden frühzeitig gelöst, sodass effektives Arbeiten gefördert wird 34

35 Best-Practice aus dem Bereich Anerkennen: Wertschätzung WAS Komplimentkarten WIE WARUM Falls Mitarbeiter oder auch Bewohner/Klienten den Kollegen danken oder ein Lob aussprechen wollen, gibt es dafür erstellte Komplimentkarten Auf diesen kann das Kompliment schriftlich festgehalten werden Gleiches gibt es für Entschuldigungen, wenn etwas nicht gut umgesetzt wurde oder ein Fehler auftrat Die Karte wird an den Mitarbeiter und dessen Vorgesetzten weitergegeben. Als besonderen Dank erhält der namentlich genannte Mitarbeiter ein persönliches Schreiben von der Einrichtungsleitung. So erhält jeder Mitarbeiter ein persönliches Feedback zu seiner Arbeit Abwechslungsreiches Feedback, da es direkt von den Kollegen oder Bewohnern/Klienten kommt, und nicht wie üblich von Führungskräften Gute Leistung wird auch für Vorgesetzte und die Einrichtungsleitung sichtbar Vermittlung von Stolz nach guter Arbeit 35

36 Best-Practice aus dem Bereich Entwickeln: Lebenslanges Lernen WAS Silverpreneur WIE Bedarfsgerechte Weiterbildung von Leistungsträgern mit 25 und mehr Jahren Berufserfahrung Diese werden z.b. zum Coach oder Mentor für junge Mitarbeiter ausgebildet. WARUM Integration und Motivation der Mitarbeiter über 50 Durch Perspektiverweiterung und Vernetzung werden diese Leistungsträger an das Unternehmen gebunden. Wissenstransfer zur Wissenssicherung und Entwicklung junger Kollegen 36

37 Best-Practice aus dem Bereich Fürsorge: Gesundheitsförderung WAS Bonusprogramm für sportliche Betätigung WIE Mitarbeiter, die sich sportlich betätigen, erhalten drei zusätzliche Urlaubstage und eine finanzielle Zuwendung in Höhe von 120 Euro. Als Indikator für sportliche Betätigung dient die Teilnahme an Gesundheitsförderprogrammen. WARUM Motivation zu gesundheitsförderndem Verhalten Großzügige Belohnung von gesundheitsbewussten Mitarbeitern Gesunderhaltung der Mitarbeiter und Senkung des Krankenstandes Deutliches Signal, dass die Gesundheit der Mitarbeiter in der Einrichtung als wichtig erachtet wird 37

38 Best-Practice aus dem Bereich Fürsorge: Work-Life-Balance WAS "Väterbrief" WIE Gezielte Ansprache werdender Väter in der Belegschaft mit einem sogenannten Väterbrief": Umfangreiche Informationen zu den familienorientierten Angeboten des Unternehmens (Teilzeit, Elternzeit, Kinderbetreuung, etc.) Angebot eines persönlichen Beratungstermin für werdende Väter in der Personalabteilung WARUM Gezielte Kommunikation des familienorientierten Angebots Ermutigung männlicher MA, das Angebot tatsächlich in Anspruch zu nehmen Signal an die Belegschaft, dass dem Unternehmen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein wahres Anliegen ist 38

39 Best-Practice aus dem Bereich Feiern: Erfolge gemeinsam feiern WAS Geburtstagspaket WIE Zum 11.Geburtstag des Unternehmens wurden Geburtstagspakete mit Kuchen, Luftschlangen, Luftballons, Hütchen, einer 11 -Kerze und einer Geburtstagskarte im Namen der Geschäftsführung und des Verwaltungsteams gepackt und verschickt Jede Einrichtung unabhängig von Standort erhielt die Geburtstagspakete WARUM Herzliche Geste, die zeigt, dass das Unternehmen aus einem großen Team besteht Geschäftsführung möchte sich für die bisherigen 11 Jahre bedanken Unabhängig von Standort kann sich jeder Mitarbeiter über das 11-jährige Unternehmensbestehen freuen 39

41 Vertrauensentwicklung braucht Zeit Entwicklung des Trust Index über 5 Jahre (Beispiel) 80% 65% 40% 45% 50% Quelle: Great Place to Work Deutschland; Studie Deutschlands Beste Arbeitgeber aus den Studienjahren (Top 100 Unternehmen), am Beispiel eines befragten Unternehmens 41

42 Nachhaltiger Prozess statt Punktlandung Was hat sich verändert? Was haben wir erreicht? Was wollen wir erreichen und sein? An welchen Themen wollen wir arbeiten? Entwicklungs dynamik Wo stehen wir? Was machen wir gut? Welche Maßnahmen realisieren wir? Wo haben wir Potenziale? Warum werden wir so gesehen? Wie kommt es zu den Ergebnissen? 42

43 4 Punkte, auf die es im Folgeprozess ankommt KLARE SIGNALE AUS DEM OBEREN MANAGEMENT ERGEBNISKOMMUNIKATION UNGESCHMINKT 1 Aussprache im oberen Führungskreis (1. und 2. Führungsebene) Akzeptanz für Ergebnisse und Handlungsbedarf schaffen Vorgehensplan für einen Verbesserungsprozess Ergebnisinformation für alle Mitarbeiter Stärken zeigen und die Schwächen ebenso Botschaften kommunizieren nicht nur Daten Je persönlicher desto besser 2 ALLTAGSNAHE IDEEN FÜR VERBESSERUNGEN UNTERSTÜTZENDES PROJEKTMANAGEMENT 3 Verbindung zum Alltag herstellen: Was führt zu den Ergebnissen? Arbeitsgruppen aus den Bereichen / Teams Klare Aufträge und Verantwortlichkeiten vergeben. Prozesstreiber aus dem Top-Management 4 Fokus auf wenige Handlungsfelder und auf das, was man selbst beeinflussen kann. Verbindlichkeit für Zeitziele und Qualität aufrecht erhalten. 43

44 Auf die Haltung kommt es an! Beitrag der Führungskräfte 44

46 Die Rolle der Führungskraft zur Förderung eines vertrauensvollen und produktiven Miteinanders Entscheidend ist, wie die Kultur gelebt wird bzw. wie die Führungskräfte sie gestalten: Ein Miteinander am Arbeitsplatz, bei dem ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft mehr zum Nutzen der Firma und einer Beziehung gibt, als erwartet oder gefordert wird. Quelle: Führungskräfteentwicklungsprogramm Great Place to Work Journey!

47 Gestaltungsansätze für Führungskräfte

48 Den Weg zu einer vertrauensbasierten Führung systematisch gestalten Wie? Den Mitarbeitern die Intention und Nutzen deutlich machen Angemessener Rahmen Geeigneter Zeitpunkt Keine Bedingungen Warum? Erkennen der Stärken und Bedürfnisse der Mitarbeiter Gründe für das Verhalten der Mitarbeiter sowie deren Stärken und Potenziale erkennen Wo? Was? Anwenden als Zugabe VERTRAUEN Auswählen eines passenden Gestaltungsfeldes Ausarbeiten einer Maßnahme Vorhandene Maßnahmen vor dem Hintergrund ihrer Wirkung reflektieren Felder und Maßnahmen zur Bearbeitung wählen