Studie - Verwaltungsmodernisierung auf Bundesebene

Studie - Verwaltungsmodernisierung auf Bundesebene Studie zum Stand der Modernisierung der Bundesverwaltung Rolf Stellermann Berlin, 10.09.2010

Agenda Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik Strategische Steuerung Strategie ohne Controlling? Kunden Bedienung ohne Bedarfswissen? Organisation Change ohne Management? Personal Instrumente ohne Wissen? Und nun - was tun? 2010 BearingPoint 2

Ausgangslage und Zielsetzung Der demographische Wandel, die finanziellen Rahmenbedingungen und die Notwendigkeit zur Sicherung der Handlungsfähigkeit des Staates erfordern eine konsequente Nutzung aller Effizienzpotentiale in der Bundesverwaltung. ( ) Wir werden die Modernisierung der Bundesverwaltung weiter vorantreiben, für mehr Transparenz, Bürgernähe und Servicequalität. K liti t 17 L i l t i d Koalitionsvertrag 17. Legislaturperiode Vielzahl qualitativer Bestandsaufnahmen durchgeführter Reformprojekte - aber Fehlen einer quantitativen Statusanalyse. Fülle von Beschreibungen durchgeführter Projekte - aber Mangel an Erkenntnissen über den Einführungsstand von Konzepten und Instrumenten. Füllen dieser Strategielücke durch eine empirische Standortbestimmung als Wegweiser für eine ressortübergreifende wie individuelle id Reformstrategie. t Erarbeiten eines benchmarktauglichen Werkzeuges für Leistungsvergleiche Verwaltungsmodernisierung Anregung übergreifender oder individueller Analysen über den Reformstand im Hause, im Lande, im Ressort etc. Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 3

Methodik und Verfahren (I) Gemeinschaftsinitiative mit Steria Mummert. Identifikation wesentlicher Herausforderungen und Zuordnung von Reforminstrumenten. Strategische Steuerung Strategieformulierung Strategische Maßnahmenplanung Zielvereinbarungen Controlling Ergebnis- und Ressourcenverantwortung Benchmarking KLR Kundenmanagement Programmmanagement Fördermittelcontrolling Kundenorientierung Produktmanagement egovernment Umsetzung in einen strukturierten Fragebogen und anonymisierte schriftliche Befragung. Stichprobe: obere und oberste Bundesbehörden. Adressaten: Behörden-, Abteilungs- und Referatsleitungen Z. Bezogen auf die einzelnen Themenfelder wurde erfragt: der Umsetzungsstand des Reformthemas (-instrumentes) in der eigenen Behörde. die Einschätzung der Bedeutung des Themas für die Verwaltungsmodernisierung. Zeitraum der Befragung : März bis Mai 2010. Personal Strategische Personalplanung Mitarbeitergespräche Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Skillmanagement Wissensmanagement Reformfelder Organisation Prozessorientierung und -optimierung Lernende Organisation Fokussierung auf Kernaufgaben Projektfähigkeit Changemanagement Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 4

Methodik und Verfahren (II) Rücklaufquote 19%. Der Rücklauf repräsentiert einen Querschnitt der Bundesverwaltung. Rücklauf umfasst alle befragten 1,75 Behördengrößen (von >100 bis >1500 Beschäftigte). Systematische Alle Adressaten vertreten (Behörden-, Abteilungs- und Referatsleitungen). Rücklauf geeignete Grundlage für Tendenzaussagen. Auswertung mittels Häufigkeiten Portfoliomethodik Ableitung von Normstrategien ng Hohe Bed deutung 1,25 rchschnittliche Bedeutu Du Personalentwicklung, Führung und Wissensmanagement Entwickeln Überdenken Prozesse das Wissensmanagements implementiert Wissensmanagement technisch implementiert Führungskräfteentwicklung und Führungsfeedback Nutzen Personalentwicklungsmaßnah men individuell vereinbart Strategische Personalplanung Zielvereinbahrungen mit den Mitarbeitern Leitbild für Zusammenarbeit in Mitarbeiterbefragungen überprüft Jährliche Mitarbeitergespräche Skillmanagement Überprüfen Kundenorientierung 0,75 Noch 0,00nicht Konzeptionell erarbeitet Umsetzung 2,00 geplant Teilweise umgesetzt Ganz umgesetzt 4,00 Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 5

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Ausgangslage Finanz- und Wirtschaftskrise Anstieg der Nettokreditaufnahme 2009 um 35 Mrd.. Ziel des Haushaltsausgleichs bis 2011 aufgegeben. Höchster Verschulungsgrad in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. Einsparungen in der Bundesverwaltung Einsparungen in Leistungs- und Verwaltungsausgaben von ca. 82 Mrd. EUR bis 2014. Instrumente für eine wirkungsorientierte Behördensteuerung Strategische Zielformulierung & Schwerpunktsetzung Jährliche Evaluation der Zielerreichung durch Führung Maßnahmenplanung für die Umsetzung der Strategie Regelmäßige Kennzahlenberichte ht über Umsetzungsstand der Maßnahmen Diskussion der Zielentwicklung auf Führungsebene mit Ableitung von Steuerungsentscheidungen Benchmarking der wesentlichen Erfolgskennzahlen Nutzung von modernsten technischen Möglichkeiten für das Controlling Nutzung einer KLR für die Ressourcensteuerung. Dezentrale Ergebnis- und Ressourcenverantwortung Einsparung von 800 Mio. EUR im Bereich der Verwaltungskosten ab 2011. Abbau von rund 15000 Stellen in der Bundesverwal- tung bis 2014. Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 7

Strategie Strategieformulierung, -differenzierung und -evaluation sind fortgeschritten 120% Achsentitel 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ausformulierte Strategie Strategische Maßnahmenplanung und Mitarbeitergespräch e Regelmäßige Evaluation der Strategieumsetzung missing 0% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 0% 0% 7% Noch nicht 7% 20% 7% Konzeptionell erarbeitet 7% 0% 0% Umsetzung geplant 7% 20% 13% Teilweise umgesetzt 53% 53% 20% Ganz umgesetzt 27% 7% 53% Hoher Umsetzungsstand in der Strategieformulierung und fortschreibung 80% ausformulierte Strategie 73% regelmäßige Evaluierung der Strategieumsetzung Fortgeschrittener Umsetzungsstand bei Maßnahmenplanung und Mitarbeitergesprächen 53 % teilweise fortgeschritten 7 % ganz umgesetzt Regelmäßige Evaluation benötigt nicht unbe- dingt eine umfassende Behördenstrategie 27 % Strategieformulierung gänzlich umgesetzt 53 % Evaluation gänzlich umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 8

l Controlling Die Umsetzung der Strategie in Steuerung scheint weitgehend noch nicht erfolgt Achsentite 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Kennzahlengest ütztes strategisches Controlling Steuerungsents cheidungen auf Basis der Diskussion der Controllingerge bnisse Teilnahme an externem Benchmarking Technische unterstützung des Controlling auf dem neuesten Stand missing 0% 0% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 0% 0% 20% 0% Noch nicht 27% 20% 27% 53% Konzeptionell erarbeitet 13% 20% 0% 0% Umsetzung geplant 20% 13% 7% 7% Teilweise umgesetzt 33% 40% 33% 40% Ganz umgesetzt 7% 7% 13% 0% In vielen Fällen gibt es noch kein Controlling und controllingbasierte Entscheidungen 40% teilweise und ganz umgesetzt 33% konzeptionell erarbeitet und geplant 27% noch nicht begonnen Benchmarking scheint in vielen Bereichen noch eine Vision zu sein 53 % teilweise fortgeschritten 7 % ganz umgesetzt Moderne technikunterstützte Controllingtools sind bisher wenig umgesetzt t 0 % gänzlich umgesetzt 53% noch nicht begonnen Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 9

Ressourcensteuerung Für die Ressourcensteuerung existiert ein Instrument - aber keine Ermächtigung 120% Achsentitel 100% 80% 60% 40% 20% Die Einführung der KLR spaltet die Bundesverwaltung 40% trifft nicht zu bzw. noch nicht begonnen 60% teilweise oder ganz umgesetzt Dezentrale Ressourcenverantwortung ist kaum ganz umgesetzt 7% ganz umgesetzt 47% teilweise umgesetzt 0% Nutzung der KLR zur Ressourcensteuerung Dezentrale Ergebnis und Ressourcenverantwortrung missing 0% 0% Trifft für uns nicht zu 7% 7% Noch nicht 33% 27% Konzeptionell erarbeitet 0% 0% Umsetzung geplant 0% 13% Teilweise umgesetzt 13% 47% Ganz umgesetzt 47% 7% Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 10

Strategische Steuerung - Strategie ja Controlling nein? Strategie, Steuerung und Controlling 1,75 g Ho ohe Bedeutun Entwickeln Steuerungsentscheidungen auf Basis der Diskussion der Controllingergebnisse Ausformulierte Strategie Nutzen Regelmäßige Evaluation derstrategieumsetzung Kennzahlengestütztes strategisches Controlling Strategische Maßnahmenplanung und Mitarbeitergespräche 125 1,25 Durchschnittlic che Bedeutung 0,75 Überdenken Technische unterstützung des Controlling auf dem neuesten Stand Dezentrale Ergebnis und Ressourcenverantwortrung Teilnahme an externem Benchmarking Nutzung der KLR zur Ressourcensteuerung Überprüfen 0,00 2,00 4,00 Noch nicht Konzeptionell erarbeitet Umsetzung geplant Teilweise umgesetzt Ganz umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 11

Agenda Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik Strategische Steuerung Strategie ohne Controlling? Kunden Bedienung ohne Bedarfswissen? Organisation Change ohne Management? Personal Instrumente ohne Wissen? Und nun - was tun? 2010 BearingPoint 12

Ausgangslage Veränderte legitimatorische Anforderungen An Effizienz und Effektivität. An große Bandbreite an öffentlichen Leistungen. An hohe Verfügbarkeit der Leistungserbringung. An hohe Qualität der Leistungserbringung. An Reduktion bürokratischer Belastungen. Erhöhte Anforderungen im Innenverhältnis In betriebswirtschaftlicher Konzeption: Bundesregierung als wichtigster Auftraggeber der Bundesverwaltung. Behörden stehen vermehrt im Auftraggeber- und Kundenverhältnis gegenüber anderen Behörden. Instrumente für eine kundenorientierte Bundesverwaltung Nach außen gerichtete Förderprogramme basieren auf Bedarfsanalysen IT-gestütztes Berichtswesen für das Programm- und Fördermittelmonitoring Überblick der Leitungsebene über alle Fördermaßnahmen Regelmäßige Evaluation und Anpassung aller Förderprogramme Für kundenrelevante Dienstleistungen gibt es einen Produktmanager Produkte verfügbar über egovernment egovernment Produkte als Medienbruchfreie End-to- End-Lösung egovernment-strategie für alle Handlungsfelder Zentrales Callcenter für Kundenanfragen Regelmäßige Kundenbefragungen Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 13

Programmmanagement Wo Programmmanagement eine Rolle spielt, wird es modern ausgerichtet Für zahlreiche Befragte haben nach außen gerichtete Förderprogramme keine Relevanz Für Behörden mit Förderprogrammen recht hoher Umsetzungsstand: systematische Bedarfsanalysen: 20 % ganz umgesetzt IT-gestütztes Berichtwesen: ese 27 % (teilweise), e 7 % (ganz umgesetzt) ständiger Überblick der Leitungsebene über Förderprogramme: 13 % (teilweise), 20 % (ganz umgesetzt) Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 14

Vertriebswege Leistungen sind nach außen e-erreichbar, setzen sich aber nach Innen nicht fort. Achsentitel 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Produkte über egovernment verfügbar Medienbruchfreie Bearbeitung als End to End Lösung Ausformulierte egovernment Strategie missing 0% 0% 0% Trifftfürunsfür nicht zu 13% 13% 13% Noch nicht 7% 27% 33% Konzeptionell erarbeitet 0% 20% 13% Umsetzung geplant 13% 7% 7% Teilweise umgesetzt 47% 27% 33% Ganz umgesetzt 20% 7% 0% Ein hoher Anteil der Leistungen sind zukünftig über e-government erreichbar Ganz und teilweise umgesetzt: 60 % Noch nicht begonnen: 7% Eine Fortsetzung in die Organisation muss fortgesetzt werden: 27% noch nicht begonnen 54% begonnen, geplant oder tw. umgesetzt 7% ganz umgesetzt Die e-befähigung erscheint teilweise noch unstrategisch t zu verlaufen: 33% noch nicht begonnen 53% begonnen, geplant oder tw. umgesetzt 0% ganz umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 15

Kundenmanagement Der Kunde wird organisiert, aber noch zu selten zentrealisiert und analysiert Achsentitel 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Produktmanager Zentrales Call Center für alle Kundenanfragen Regelmäßige Kundenbefragungen missing 7% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 20% 13% 20% Noch nicht 13% 47% 47% Konzeptionell erarbeitet 0% 0% 0% Umsetzung geplant 7% 0% 7% Teilweise umgesetzt 20% 20% 20% Ganz umgesetzt 33% 20% 7% Kaum Kundenbefragungen Noch nicht begonnen: 47% Ganz umgesetzt: 7% Zentrale Kundenanlaufzentren spalten die Bundesverwaltung: 47% noch nicht begonnen 20% ganz umgesetzt Es gibt zunehmend kundenverantwortliche Mitarbeiter: 33% ganz umgesetzt 13% noch nicht begonnen Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 16

Kunden nicht vorhanden, nicht bekannt oder nicht gewollt? 1,75 Hoh he Bedeutung 1,75 1,25 Entwickeln Programm, Produkt und Kundenmanagement Strategie, Steuerung und Controlling Steuerungsentscheidungen auf Basis der Diskussion der Controllingergebnisse Kennzahlengestütztes strategisches Controlling Ausformulierte Strategie Strategische Maßnahmenplanung und Mitarbeitergespräche Regelmäßige Evaluation der Strategieumsetzung Nutzen 1,25 che Bedeutung Durchschnittli 0,75 Produkte über egovernment Medienbruchfreie Bearbeitung Dezentrale Ergebnis und Ständiger Überblick der verfügbar als End to End Lösung Ressourcenverantwortrung Leitung über alle laufenden Fördermaßnahmen Teilnahme an externem Regelmäßige Evaluation Benchmarking und Technische unterstützung Anpassung aller Produktmanager des Controlling Ausformulierte auf dem egovernment Förderprogramme Nutzung der KLR zur Strategie neuesten Stand Nach Ressourcensteuerung außen gerichtete IT gestütztes Berichswesen für Regelmäßige Födermittelmonitoring Kundenbefragungen Programme Überdenken Zentrales Call Center für alle basieren auf systematischen Überprüfen Kundenanfragen 0,75 Bedarfsanalysen 0,00 2,00 4,00 0,00 2,00 4,00 Noch nicht Konzeptionell erarbeitet Umsetzung geplant Teilweise umgesetzt Ganz umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 17

Agenda Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik Strategische Steuerung Strategie ohne Controlling? Kunden Bedienung ohne Bedarfswissen? Organisation Change ohne Management? Personal Instrumente ohne Wissen? Und nun - was tun? 2010 BearingPoint 18

Ausgangslage Gestiegene Anforderungen an Flexibilität Europäisierung und Internationalisierung. Verwaltungen stehen miteinander im Wettbewerb Gesetzgebung auf nationaler und europäischer Ebene programmiert die Verwaltung Demographischer Wandel. Wandel der Aufgabenstruktur. Ressourcenknappheit. Herausforderung für Linienorganisation Definition der Organisation alle über Fachwissen nicht mehr ausreichend. Erfolg definiert sich aus der Fähigkeit, rasch wandelnde Aufgaben zu erfüllen. Anpassungsfähigkeit ist ein zentraler Erfolgsfaktor Veränderungen der Organisationsmodelle nötig. Instrumente für eine dynamische Verwaltungsorganisation ti Behörde versteht sich als lernende Organisation Fokussierung auf Kernaufgaben Behördenstruktur entspricht prozessorientierter Organisation Digitale Vorgangsbearbeitungssysteme Prozessmonitoring Linienorganisation durch Projektorganisation ergänzt Professionelle Projektsteuerung Ständiger Überblick der Leitung über Projekte Systematisches Change-Management Change Management-Konzept t und -Expertise Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 19

Organisationsphilosophie Die Organisationsphilosophie lautet: Flexibilität 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Lernende Organisation Fokussierung auf Kernaufgaben Prozessorientierte Organisation missing 0% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 7% 13% 0% Nochnicht 13% 13% 40% Konzeptionell erarbeitet 0% 20% 20% Umsetzung geplant 7% 7% 13% Teilweise umgesetzt 47% 33% 27% Ganz umgesetzt 27% 13% 0% Ganz umgesetzt Teilweise umgesetzt Umsetzung geplant Konzeptionell erarbeitet Noch nicht Trifft für uns nicht zu missing Lernende Organisation weit vorangeschritten 74% vollständig bzw. teilweise umgesetzt 15% noch nicht begonnen 7% nicht relevant Die Kernaufgabenphilosophie beginnt sich durchzusetzen 48% ganz bzw. teilweise umgesetzt Aber auch 26% noch nicht begonnen bzw. nicht relevant Die prozessorganisierte Organisation scheint relevant aber wenig umgesetzt 40% noch nicht begonnen 33% konzeptionell bearbeitet oder geplant 27% teilweise umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 20

Prozesse und Projekte Prozesse und Projekte ergänzen bzw. durchschneiden die Linienorganisation 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Digitale Vorgangsbearbeitungss ysteme Prozessmonitoring Linienorganisation durch Projektorganisationen ergänzt Professionelle Projektsteuerung Ständiger Überblick der Leitung über alle laufenden Projekte missing 0% 0% 0% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 13% 0% 0% 0% 0% Noch nicht 13% 40% 7% 13% 7% Konzeptionell erarbeitet 20% 20% 0% 0% 0% Umsetzung geplant 7% 13% 7% 7% 13% Teilweise umgesetzt 33% 27% 20% 53% 47% Ganz umgesetzt 13% 0% 67% 27% 33% Prozesse sind etabliert aber selten controllt 53% haben VBS (tw.) umgesetzt oder die Umsetzung geplant 40% haben noch nicht begonnen, sich mit Prozessmonitoring zu befassen 0% haben ein Prozessmonitoring umgesetzt Die Projektorganisation ist in der Bundes- verwaltung weitgehend etabliert Aber 15% haben noch nicht begonnen, sich mit einer professionellen Projektsteuerung zu befassen Ganz umgesetzt Teilweise umgesetzt Umsetzung geplant Konzeptionell erarbeitet Noch nicht Trifft für uns nicht zu missing Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 21

Changemanagement Bei aller Veränderung - Veränderungsmanagement gibt es kaum 120% Achsentitel 100% 80% 60% 40% 20% 0% Systematisches Changemanagement Changemanagementkon zept und expertise missing 0% 0% Trifft für uns nicht zu 0% 0% Noch nicht 60% 73% Konzeptionell erarbeitet 0% 0% Umsetzung geplant 7% 7% Teilweise umgesetzt 33% 20% Ganz umgesetzt 0% 0% Veränderungsmaßnahmen werden kaum durch ein systematisches Veränderungsmanagement begleitet: 60% haben noch nicht begonnen CM einzusetzen 0% haben es bisher umgesetzt Für das Veränderungsmanagement wird in den Organisationen kaum Expertise vorgehalten: 73% haben sich dazu noch keine Geddanken gemacht 0% haben es umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 22

Organisation - Veränderung ohne Veränderungsbewußtsein? 1,75 Durchschnitt tliche Bedeutung Ho ohe Bedeutung 125 1,25 0,75 1,75 1,25 Entwickeln Organisation, Projekte und Veränderungsmanagement Strategie, Steuerung und Controlling Steuerungsentscheidungen auf Basis der Diskussion i der Controllingergebnisse Kennzahlengestütztes strategisches Controlling Ausformulierte Strategie Strategische Prozessorientierte Maßnahmenplanung und Organisation Mitarbeitergespräche Dezentrale Ergebnis und Digitale Ressourcenverantwortrung Vorgangsbearbeitungssysteme Teilnahme an externem Systematisches Lernenede Organisation Prozessmonitoring Changemanagement Benchmarking Technische unterstützung des Controlling auf dem NutzungderKLRzur zur neuesten Stand Changemanagementkonzept Ressourcensteuerung und expertise Überdenken Nutzen Regelmäßige Evaluation derstrategieumsetzung Linienorganisation durch Projektorganisationen ergänzt Professionelle Projektsteuerung Ständiger Überblick der Leitung über alle laufenden Projekte Fokussierung auf Kernaufgaben Überprüfen 0,75 0,00 2,00 4,00 0,00 2,00 4,00 Noch nicht Konzeptionell erarbeitet Umsetzung geplant Teilweise umgesetzt Ganz umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 23

Agenda Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik Strategische Steuerung Strategie ohne Controlling? Kunden Bedienung ohne Bedarfswissen? Organisation Change ohne Management? Personal Instrumente ohne Wissen? Und nun - was tun? 2010 BearingPoint 24

Ausgangslage Demographischer Wandel Geburtenschwache Jahrgänge belasten den Arbeitsmarkt. Veränderung der Altersstruktur von Gesellschaften schafft neue Aufgaben des Staates. Veränderte Finanzsituation des Staates erhöht den Kostendruck. Herausforderungen für die Verwaltung Instrumente für eine dynamische Verwaltungsorganisation ti Strategische Personalplanung Jährliche Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern Individuell vereinbarte Personalentwicklung Prüfung des Leitbildes durch Mitarbeiterbefragungen Systematische Führungsentwicklung und Feedback Skill-Management Wissensmanagement technisch implementiert Prozesse des Wissensmanagements implementiert Konkurrenz mit der Privatwirtschaft um Personal. Sparzwänge induzieren Personalabbau und damit zu einem höheren Durchschnittsalter in der Verwaltung. Wissensverlust bei Ausscheiden von Personen. Stellenabbau e stellt Anforderungen an Lernfähigkeit. e Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 25

Personalmanagement Ein modernes Personalmanagement ist weitgehend implementiert bzw. kurz davor Achsentitel 120% 100% 80% 60% 40% 20% 70% haben eine strategische Personalplanung (tw.) umgesetzt 93% haben die jährlichen Mitarbeitergespräche (tw.) umgesetzt 100% haben Zielvereinbarungen (tw.) umgesetzt In 87% der Fälle werden Personalentwicklungsmaßnahmen individuell vereinbart 0% Strategische Personalplanung Jährliche Mitarbeitergespräche Zielvereinbahrungen mit den Mitarbeitern Personalentwicklungs maßnahmen individuell vereinbart missing 0% 0% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 0% 0% 0% 0% Noch nicht 20% 7% 0% 7% Konzeptionell erarbeitet 7% 0% 0% 0% Umsetzung geplant 7% 0% 0% 7% Teilweise umgesetzt 53% 60% 73% 27% Ganz umgesetzt 13% 33% 27% 60% Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 26

Mitarbeiter- und Führungskräfteeinbindung Feedbackinstrumente können noch mehr genutzt werden 120% Achsentitel 100% 80% 60% 40% 20% 0% Leitbild für Zusammenarbeit in Mitarbeiterbefragungen überprüft Systematische Führungskräfteentwicklung und Führungsfeedback missing 0% 0% Trifftfüruns für nicht zu 0% 0% Noch nicht 20% 20% Konzeptionell erarbeitet 7% 0% Umsetzung geplant 13% 13% Teilweise umgesetzt 47% 53% Ganz umgesetzt 13% 13% 13% haben bereits ihr Leitbild in Mitarbeiterbefragungen überprüft (allerdings 47% teilweise) 20% haben sich mit dieser Frage noch nicht befasst 13% haben Führungskräftefeedback umgesetzt (53% teilweise) 20% haben sich mit dem Instrument noch nicht befasst Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 27

Skill- und Wissensmanagement Skill- und Wissensmanagement wird umgesetzt aber es gibt noch Inseln 120% Achsentitel 100% 80% 60% 40% 20% 20% haben sich noch nicht mit Skillmanagement befasst 20% haben sich noch nicht mit einem technisch implementierten Wissensmanagement begonnen 13% haben noch keine Prozesse für ein Wissensmanagement etabliert 0% Skillmanagement Wissensmanagement technisch implementiert Prozesse das Wissensmanagement s implementiert missing 0% 0% 0% Trifft für uns nicht zu 0% 0% 0% Noch nicht 20% 20% 13% Konzeptionell erarbeitet 7% 7% 13% Umsetzung geplant 13% 20% 27% Teilweise umgesetzt 53% 53% 47% Ganz umgesetzt 7% 0% 0% Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 28

Personal Instrumenteneinsatz ohne empirische Basis? 1,75 Bedeutung Hohe 1,25 Durchschnittlich he Bedeutung 075 0,75 1,75 1,25 Entwickeln Personalentwicklung, Führung und Wissensmanagement Strategie, t Steuerung und Controlling Systematische Führungskräfteentwicklung und Führungsfeedback Ausformulierte Strategie Regelmäßige Evaluation der Strategieumsetzung Steuerungsentscheidungen auf Basis der Diskussion der Controllingergebnisse Prozesse das Strategische Personalplanung Wissensmanagements Strategische implementiert Kennzahlengestütztes Maßnahmenplanung und Leitbild für Zusammenarbeit in strategisches Controlling Mitarbeitergespräche Wissensmanagement Mitarbeiterbefragungen g technisch implementiert überprüft Dezentrale Ergebnis und Ressourcenverantwortrung Skillmanagement Technische unterstützung des Controlling auf dem neuesten Stand Überdenken Teilnahme an externem Benchmarking Nutzung der KLR zur Ressourcensteuerung Nutzen Personalentwicklungsmaßnah men individuell vereinbart Zielvereinbahrungen mit den Mitarbeitern Jährliche Mitarbeitergespräche Überprüfen 0,75 0,00 2,00 4,00 0,00 2,00 4,00 Noch nicht Konzeptionell erarbeitet Umsetzung geplant Teilweise umgesetzt Ganz umgesetzt Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 29

Agenda Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik Strategie Fliegen ohne Instrumente? Kunden die unbekannten Wesen? Organisation dynamisch auf dem Papier? Personal qualifiziert und verfügbar heute wie morgen! Und nun - was tun? 2010 BearingPoint 30

These 1 - Strategiemanagement 6 Evaluation 1 Strategieentwicklung Strategie Maßnahmenplanung 5 2 Controlling Berichtswesen 4 Zielverein- Durchführung 3 barung steuerungsfähig g machen Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 31

These 2 - Kundenmanagement Handlungsfeld Kunde Produkt/ Leistung Servicecenter Produktmanager Den Kunden eine Organisation geben Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 32

These 3 - Organisationsmanagement Führung Metaprojektsteuerung Changemanagement Prozessmonitoring PE A PE B PE C PL 1 PL 2 PL 3 Die Veränderung verankern Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 33

These 4 - Personalmanagement Instrumentenwissen Demographi- scher Wandel Wissentlich strategisch Personal entwickeln Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 34

Thesen Strategische Steuerung Stand: In ihrem Instrumenteneinsatz relativ weit vorangeschritten. Verbesserung der Steuerungswirkung notwendig. Empfehlung: Strategie steuerungsfähig machen! Kundenmanagement Stand: Am wenigsten entwickelt trotz relativ hohen Entwicklungsstandes einzelner Instrumente. Empfehlung: Den Kunden eine Organisation i geben! Reformfelder Personal Stand: Instrumente eines modernen Personalmanagements sind eingeführt. Empfehlung: Wissentlich strategisch Personal entwickeln! Organisation Stand: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten und lernenden Organisation. Empfehlung: Die Veränderung verankern! Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 35

Vielen Dank! Rolf Stellermann Senior Manager T +49.40.4149 2400 M +49.174. 308 32 31 Oberbaumbrücke 1 D- 20457 Hamburg rolf.stellermann@bearingpointconsulting.com Die Studie finden Sie demnächst unter www.bearingpoint.de Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 36

Thesen Strategische Steuerung Stand: In ihrem Instrumenteneinsatz relativ weit vorangeschritten. Verbesserung der Steuerungswirkung notwendig. Empfehlung: Strategie steuerungsfähig machen! Kundenmanagement Stand: Am wenigsten entwickelt trotz relativ hohen Entwicklungsstandes einzelner Instrumente. Empfehlung: Den Kunden eine Organisation i geben! Reformfelder Personal Stand: Instrumente eines modernen Personalmanagements sind eingeführt. Empfehlung: Wissentlich strategisch Personal entwickeln! Organisation Stand: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten und lernenden Organisation. Empfehlung: Die Veränderung verankern! Studie Stand der Verwaltungsmoderisierung 2010 BearingPoint, Inc. Ministerialkongress 2010 38