ITIL Intermediate Lifecycle Stream:

ITIL Intermediate Lifecycle Stream: ZERTIFIKAT SERVICE DESIGN Musterprüfung 1, Version 6.1 Komplexe Multiple-Choice-Fragen mit unterschiedlich gewichteten Antworten SZENARIOPAPIER Dieses Dokument enthält die Szenarien, auf die sich die acht Prüfungsfragen aus dem Fragenpapier beziehen. Für alle Fragen ist angegeben, welches der Szenarien für die jeweilige Frage relevant ist. Lesen Sie zur Beantwortung aller acht Fragen alle zugehörigen Szenarien sorgfältig durch. Ausgehend von den im Szenario angegebenen Informationen müssen Sie aus den vier angegebenen Antwortoptionen (A, B, C oder D) die Antwort auswählen, die Ihrer Meinung nach am besten zutrifft. Es darf immer nur EINE Antwort ausgewählt werden. Die Antworten werden nach folgendem Schema gewichtet: Wenn Sie die BESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 5 Wertungspunkte. Wenn Sie die ZWEITBESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 3 Wertungspunkte. Wenn Sie die DRITTBESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 1 Wertungspunkt. Wenn Sie den DISTRAKTOR (schlechteste Antwort) auswählen, erhalten Sie für die Frage keine Wertungspunkte. Die Prüfung gilt als bestanden, wenn Sie mindestens 28 von 40 Wertungspunkten erreichen (70 %). Seite 1 von 9

Szenario eins Vor zwei Jahren wurde ein sehr erfolgreiches Internet-Shopping-Unternehmen gegründet. Dieser Erfolg ist vor allem auf regelmäßige Marketingkampagnen mit Sonderangeboten zurückzuführen. Das Unternehmen entwickelt seine eigenen Web-Anwendungen, die von den Käufern zum Suchen und Bestellen von Produkten verwendet werden. Die Website wird von einem bekannten Internet Service Provider (ISP) gehostet. Dieser stellt die Infrastruktur für den Betrieb der Anwendung bereit. Die Anwendungen werden auf der unternehmenseigenen Infrastruktur entwickelt und getestet. Changes und Upgrades werden über eine WAN-Verbindung (Wide Area Network) an den ISP gesendet. Allgemein bestehen gute Beziehungen zum ISP, aber es kam schon vor, dass der ISP für kurzfristig angeforderte Kapazitätserhöhungen hohe Preise verlangt hat. Einige Käufer haben unerwartete Fehler bei der Nutzung der Website gemeldet, die zum Verlust von Bestellungen oder doppelten Bestellungen führten. Es ist nicht bekannt, wie häufig das passiert ist, da nicht alle Kunden Fehler melden. Bei der Einführung neuer Produkte durch das Unternehmen haben sich Kunden zudem über lange Antwortzeiten der Website beschwert. In den letzten sechs Monaten hat das Unternehmen eine Initiative zur Implementierung von Service Management gestartet. Der wichtigste Zweck dieser Initiative ist die Verschlankung des Betriebs und die Senkung von Kosten. Seite 2 von 9

Szenario zwei Die IT-Abteilung eines kleinen Einzelhandelsunternehmens hat vor mehreren Jahren Service Management implementiert und verfügt über mehrere ausgereifte Prozesse mit verantwortlichen Prozess-Managern. Zusätzlich sind in der IT-Abteilung Account-Manager tätig, die für die Schnittstellen zu den Geschäftsbereichen verantwortlich sind. Die IT-Abteilung beabsichtigt, ihre Service Management Aktivitäten nach dem ITIL Lebenszyklus neu auszurichten. Zuvor muss die Abteilung den neuen Aktivitäten entsprechende Verantwortlichkeiten zuweisen. Sie haben die Eigenschaften und Fertigkeiten der wichtigsten Mitarbeiter untersucht: Account-Manager (AccM): Waren vorher alle als Business-Analysten eingesetzt. Sie verfügen über fundierte Kenntnisse des Business, insbesondere in ihren eigenen Bereichen, verstehen die Services und Anwendungen gut, wissen jedoch nur wenig über die IT- Infrastruktur. Sie verfügen über gute Kommunikationsfähigkeiten und Fähigkeiten für das Management der Kundenbeziehungen. Service Level Manager (SLM): War vorher der Service Desk Manager, hat sich jedoch für das Service Level Management qualifiziert und überprüft nun gemeinsam mit den Kunden alle Service Level Agreements (Service Level Vereinbarungen) und die Service-Leistung. Verfügt über gute Kommunikations- und Relationship-Fertigkeiten, weiß jedoch nur wenig über die IT-Infrastruktur. Capacity Manager (CapM): War Leiter des Netzwerk-Support-Teams und ist daher sehr technisch orientiert, mit guten Kenntnissen zu Netzwerk-, Server- und Storage-Technologien. Availability Manager (AvM): War der Senior Server Support Analyst und verfügt damit über fundierte Kenntnisse zu Server- und Storage-Technologie und Ausfallsicherheit. IT Service Continuity Manager (ITSCM): War zuvor im operativen Bereich tätig und wurde in Risikomanagement- und Continuity-Techniken geschult. Verfügt über angemessene Kenntnisse zur Infrastruktur und zu Wiederherstellungstechniken. Information Security Manager (ISM): War ebenfalls im Betrieb tätig, wurde jetzt allerdings in Risiko- und Sicherheitstechniken geschult und hat branchenweit anerkannte Sicherheitsqualifizierungen erlangt. Finance Manager (FinM): Ist hauptsächlich Rechnungsprüfer in der Zentralstelle Finanzen mit Spezialisierung auf Einkauf und IT-Finanzen. Seite 3 von 9

Szenario drei Die interne IT-Abteilung eines großen Produktionsunternehmens implementiert seit drei Jahren Service Management Prozesse. Das Unternehmen beginnt jetzt mit der Verbesserung seiner Service Management Aktivitäten, um mehr Unterstützung vom Business zu erhalten und eine verstärkte Ausrichtung auf das Business und die Integration mit dem Business zu erreichen. Bisher hat sich das Business nur widerstrebend an diesen Service Management Aktivitäten beteiligt, da es diese als IT-Verantwortlichkeiten betrachtete. Das ging so weit, dass von der IT sogar die Entwicklung einer Sicherheitsrichtlinie für das Business und die Bereitstellung von Business Continuity Plänen erwartet wurde. Aus Sicht des Service Desks ist es schwierig, Prioritäten für Incidents festzulegen, da die Prioritäten des Business nicht genau definiert sind. In der IT-Abteilung sind Business Relationship Manager (BRMs) beschäftigt, die für die Schnittstellen zu den unterschiedlichen Geschäftsbereichen des Produktionsunternehmens zuständig sind. Im Rahmen der Ausrichtung auf das Business wurde von den BRMs und dem Service Level Management (SLM) Team eine Kundenzufriedenheitsumfrage durchgeführt. Der größte Teil des Umfrage-Feedbacks ließ erkennen, dass viele der Kunden mit dem Verfügbarkeits-Level der IT Services und den daraus resultierenden Geschäftsunterbrechungen unzufrieden sind. Zur Untersuchung der Beschwerden haben der Service Level Manager und der Availability Manager die Serviceverfügbarkeit analysiert. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass in den letzten sechs Monaten die in den Service Leveln vereinbarten Verfügbarkeitsziele nur zwei Mal nicht erreicht wurden. Seite 4 von 9

Szenario vier Ein Unternehmen aus der Transportbranche beschäftigt 5.000 Mitarbeiter. Neben einem großen Hauptsitz verfügt es über 100 kleinere Niederlassungen in 80 verschiedenen Ländern. In der IT-Abteilung sind 70 Mitarbeiter tätig. In jeder Niederlassung sind darüber hinaus einige lokale IT-Mitarbeiter oder Super-User eingesetzt. Die IT-Abteilung bietet ein breites Angebot an IT Services an, deren Bereitstellung von vielen Suppliern abhängt. Das Management der Supplier-Verträge erfolgt durch unterschiedliche Teams. Bis vor Kurzem lief alles problemlos, doch aufgrund der hohen Mitarbeiterfluktuation im letzten Jahr wurden einige der Supplier-Verträge nicht ordnungsgemäß gemanagt. Der Vertrag für das Management der Internet-Domäne des Unternehmens wurde nicht rechtzeitig erneuert, was beinahe zu einem Verlust des Domänen-Namens geführt hätte. Der Vertrag mit dem Laptop-Supplier wurde vorschnell erneuert, obwohl es zu Verzögerungen bei Laptop-Services gekommen war und dafür keine Verbesserungen geplant wurden. Die Kommunikation mit einem anderen Supplier war äußerst mangelhaft, und in mehreren Fällen wurden vereinbarte Ziele verfehlt. Dem Management-Team ist klar, dass das Management der Supplier-Verträge effizienter werden muss. Sie forderte von den einzelnen Teams Berichte dazu an, wie viele Verträge von ihnen gemanagt werden. Die Manager waren von der großen Zahl der Verträge überrascht. Das obere Management ist wegen der großen Anzahl an lokalen Verträgen mit ein und demselben Supplier beunruhigt. Es geht davon aus, dass in diesem Bereich größere Kosteneinsparungen möglich wären. Seite 5 von 9

Szenario fünf Ein großes Unternehmen verfügt über einen internen Bereich zur Bereitstellung von IT Services. Die IT-Abteilung setzt seit einigen Jahren ITIL als Best Practices Framework ein und hat in diesem Zeitraum kontinuierliche Verbesserungen bei der Qualität der erbrachten Services erzielt. Der Großteil der in dieser Zeit implementierten Prozesse ist den Phasen Service Transition und Service Operation im Servicelebenszyklus zuzuordnen. Die IT-Abteilung hat vor Kurzem ihre Service Management Aktivitäten überprüft und entschieden, dass Prozesse implementiert werden sollten, die einen größeren Einfluss auf die Service Design Phase haben. Es kam kürzlich zu einer Reihe von Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Überführung und dem Betrieb neuer Services sowie mit der Fähigkeit, die Level der von den Anwendern und Kunden erwarteten Service Warranty zu erreichen. Der Design Coordination Manager hat zur Behebung dieser Schwierigkeiten entschieden, für alle neuen Services Serviceabnahmekriterien (Service Acceptance Criteria, SAC) und Service Design Packages (SDPs) einzuführen. Zwei neue Services werden als Pilottests eingestuft: der neue Web-Bestellservice, der im nächsten Monat eingeführt werden soll, und der neue Client Management Service, für den das Design-Projekt gerade begonnen hat. Seite 6 von 9

Szenario sechs Ein kleiner Mobilfunkanbieter ist bekannt für die Qualität seiner Produkte und Services. Vor sechs Monaten entschied das Unternehmen, sein Angebot auf Festnetztelefonie-Dienstleistungen zu erweitern. Dieses strategische Geschäftsprojekt wurde bisher geheim gehalten, um möglichst zu verhindern, dass Wettbewerber reagieren können. Es wurden neue Geschäftsprozesse vorbereitet, und eine geplante Marketingkampagne soll in vier Monaten gestartet werden. Zu diesem Zeitpunkt soll das Unternehmen dann in der Lage sein, Verträge für Festnetztelefonie-Dienstleistungen zu vertreiben, zu aktivieren und zu managen. Gestern wurde ein Vertrag mit einem Festnetzbetreiber unterzeichnet. Das Business hat soeben die IT über das neue Projekt informiert. Vom externen Berater wurde eine Analyse erstellt, die ergab, dass die Entwicklung der erforderlichen IT Services etwa drei Monate in Anspruch nehmen sollte. Dies ist ein strategischer Schritt für das Unternehmen, der nicht fehlschlagen darf. Es wurde ein hohes Budget zur Verfügung gestellt, so dass finanzielle Fragen kein Problem darstellen. Sie sind der Service Design Manager. Sie sehen keine Möglichkeit, wie das Design und die Entwicklung der erforderlichen IT Services innerhalb von vier Monaten realisiert werden können. Es ist eine Erweiterung der Infrastruktur erforderlich, darüber hinaus werden neue Anwendungen benötigt. Möglicherweise könnten zwar einige vorhandene Anwendungen wiederverwendet werden, die Schnittstellen zum Telefoniesystem müssen jedoch umgeschrieben werden. Zusätzlich müssen IT-Prozesse überprüft und Mitarbeiter geschult werden, um sicherzustellen, dass die IT auf den Servicestart vorbereitet ist. Der Chief Information Officer (CIO) steht unter dem Druck, sicherzustellen, dass der Design-Ansatz ausgewogen ist und innerhalb der vorgegebenen Zeit durchgeführt und erfolgreich umgesetzt werden kann. Als Service Design Manager wurden Sie zum nächsten Meeting des IT Steering Committee eingeladen. Sie wurden gebeten, einen Design-Ansatz vorzuschlagen, mit dem sich die Geschäftsanforderung nach einem Betriebsbeginn der Services binnen vier Monaten am besten erfüllen lässt. Seite 7 von 9

Szenario sieben Die IT-Abteilung eines Einzelhandelsunternehmens organisierte ITIL Schulungen für alle Mitarbeiter. Als sich die Mitarbeiter mit ITIL vertraut machten, erkannten Sie viele potenzielle Verbesserungsbereiche in ihrer Organisation. Sie verfügen über einen etablierten Service Desk und einen Prozess für das Incident Management, aber es herrscht allgemein der Eindruck, dass Incidents schneller gelöst werden könnten. Der Change Management Prozess wird nicht wie vorgesehen befolgt. In der Praxis setzen die verschiedenen Teams die Change Management Aktivitäten unterschiedlich um, da sie die dokumentierten Prozesse für langsam und bürokratisch halten. Sie haben erkannt, dass ihr Problem Management Prozess auf einem falschen Verständnis von Incidents und Problemen basiert und dass dieser Prozess neu konzipiert werden sollte. Ein großes Problem bestand darin, dass kein formaler Prozess für Messungen oder Reporting implementiert war. Es wurde ein Projekt für die Verbesserung von Prozessen initiiert. Ein neuer Problem Management Prozess kann in Kürze implementiert werden. Für den Change Management Prozess wurden mehrere Verbesserungsbereiche identifiziert. Ein Mess- und Berichtssystem wäre ein wesentliches Ergebnis für dieses Projekt. Dies beruhte auf der Erkenntnis des Managements, dass gut definierte Key Performance Indicators (KPIs) und verbesserte Management-Berichte die Mitarbeiter motivieren können und die Steuerung der Prozesse insgesamt verbessern. Die Herausforderung besteht darin, die beste Vorgehensweise für die Einrichtung des Messsystems zu bestimmen. Seite 8 von 9

Szenario acht Sie sind der Service Design Manager eines großen Unternehmens. In den letzten sechs Monaten konnte das Unternehmen mit dem Start neuer Produkte einen großen Erfolg verzeichnen. Der Erfolg hat jedoch eine Kehrseite. Im letzten IT Management Meeting hat der Service Level Manager die Ergebnisse einer kürzlich durchgeführten IT-Kundenzufriedenheitsumfrage vorgestellt. Diese Ergebnisse zeigen eindeutig, dass die Zufriedenheit des Business in den letzten sechs Monaten deutlich gesunken ist. Es scheint ernsthafte Bedenken hinsichtlich der IT-Anwendungen zu geben, die die neuen Produkte unterstützen. Die Kunden beschweren sich über die schlechte Performance und eine Vielzahl von Incidents aufgrund von Schwierigkeiten mit der Infrastruktur. In mehreren Fällen konnten die IT-Anwendungen und -Systeme das Aufkommen neuer Kunden und Verträge nicht bewältigen, obwohl die Verkäufe voll und ganz im Einklang mit den Erwartungen des Business standen. Dies führte zu mehreren schwerwiegenden Ausfällen mit negativen Auswirkungen auf das Business. Es erfolgten Investitionen in zusätzliche Kapazitäten, um die Situation kurzfristig zu verbessern. Die größten Schwierigkeiten scheinen allerdings mit Schwachstellen im Design und einer unzureichenden Einbeziehung der operativen Mitarbeiter in Design-Aktivitäten zusammenzuhängen. Es wurde daher eine Zusammenarbeit der Design- und Operation-Mitarbeiter vorgeschlagen, um sicherzustellen, dass sich die Situation langfristig verbessert. Seite 9 von 9