Erfolgsfaktoren von Shared Service-Organisationen

Erfolgsfaktoren von Shared Service-Organisationen Arbeitskreis Shared Services der Schmalenbach- Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. Öffentliche Sitzung im Rahmen des 67. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages Frankfurt am Main, 19. September 2013

Arbeitskreis Shared Services Überblick (I) Gründung des Arbeitskreises Shared Services 2011 Mission: Analyse der betrieblichen Anwendung von Shared Services, da: Shared Services eine hohe praktische Relevanz besitzen und zahlreiche Aspekte von Shared Services noch nicht umfassend untersucht sind. Relevante Aspekte Einflussfaktoren (Branche, Unternehmensgröße, Rechtsform) Funktionen (HR, IT, Logistics, Accounting, Procurement, ) Performance (Erfolgs- bzw. Werttreiber von Shared Services) Lebenszyklus (Implementierung, Betrieb, Outsourcing, Stilllegung) Formen (Corporate-, Cooperatively-Arranged-, Virtual-Shared Services) Führung (Aufbau- und Ablauforganisation, Change Management, ) 19.09.2013 AK Shared Services 2

Arbeitskreis Shared Services Überblick (II) Ziele des Arbeitskreises Shared Services: Erfahrungsaustausch über Shared Services Erarbeitung von Lösungen für identifizierte Problemstellungen Problemstellungen Welche Erfolgspotenziale, d. h. Effektivitäts- und Effizienzvorteile, beinhalten Shared Services? Wodurch entstehen Effektivität und Effizienz im Kontext von Shared Services? Wie können Fehlinvestitionspotenziale (Going-Concern-Risiken) minimiert werden? Wie sieht ein umfassendes Managementkonzept für Shared Services aus? Welche Auswirkungen ergeben sich auf Ziel- und Steuerungsgrößen? Diskussion und Publikation der Ergebnisse auf Fachveranstaltungen der SG sowie in Fachzeitschriften 19.09.2013 AK Shared Services 3

Mitglieder des AK Shared Services 19.09.2013 AK Shared Services 4

Mitglieder des AK Shared Services 19.09.2013 AK Shared Services 5

Sitzungsagenda (I) 14.00 14.20: Shared Service Center Grundlagen und Typologien Dr. Marcell Vollmer (AKL), Chief Procurement Officer, SAP AG 14.20 14.40 Prozessstandardisierung als Erfolgshebel von Shared Service-Organisationen 14.40 15.00: Performance-Controlling in Shared Service-Organisationen Kai-Eberhard Lueg, Head of Global Shared Services AFS, Siemens AG Prof. Dr. Thomas M. Fischer (AKL), Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg 19.09.2013 AK Shared Services 6

Sitzungsagenda (II) 15.00 15.20: Kundenzufriedenheitsmessung in Shared Service-Organisationen Wolfgang Musiolik, Shared Services Accounting, Daimler AG Martin Steuernagel, Vice President Global Accounting Services, Deutsche Lufthansa AG 15.20 16.00: Podiumsdiskussion: Erfolgsfaktoren von Shared Service-Organisationen Prof. Dr. Thomas M. Fischer (AKL), Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Dr. Marcell Vollmer (AKL), Chief Procurement Officer, SAP AG sowie weitere Mitglieder des Arbeitskreises 19.09.2013 AK Shared Services 7

Erfolgsfaktoren von Shared Service- Organisationen Shared Service Center Grundlagen und Typologien Öffentliche Sitzung im Rahmen des 67. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages Dr. Marcell Vollmer (AKL), Chief Procurement Officer, SAP AG 19.09.2013 AK Shared Services Frankfurt am Main, 19. September 2013 8

Agenda 1. Definition Shared Service Center (SSC) 2. Relevanz von SSC 3. Ziele und Potenziale von SSC 4. Charakteristika von SSC 5. Trends und Entwicklungstendenzen 19.09.2013 AK Shared Services 9

1. Definition Shared Service Center (SSC) Bei Shared Services handelt es sich um interne Supportfunktionen, welche für mehrere Organisationseinheiten unter gemeinsamer Nutzung von Ressourcen bereitgestellt werden. Das Shared Service Center ist eine organisatorische Einheit, welche Shared Services anbietet. Die Shared Service Center-Organisation bezeichnet sowohl die Aufbau- und Ablauforganisation des/der SSC als auch die Einbindung des/der SSC in die Aufbau- und Ablauforganisation des Gesamtunternehmens. Vgl. KAGELMANN, U. (2001), S. 49-50. 19.09.2013 AK Shared Services 10

1. Definition Shared Service Center (SSC) Weltweit existieren mehr als 4.900 Shared Service Center Vgl. THE HACKETT GROUP (Hrsg.) (2013). 19.09.2013 AK Shared Services 11

2. Relevanz von SSC Die Dezentralisierung vormals zentraler Geschäftseinheiten in wachsenden Unternehmen bildet den Ausgangspunkt für die Relevanz von SSC. Wenn jede dezentrale Geschäftseinheit vergleichbare Supportprozesse (z. B. Accounts Payable/Receivable) nur für sich ausführt, entstehen ineffiziente Kostenstrukturen aufgrund ungenutzter Skaleneffekte. In SSC werden die Supportprozesse gebündelt und als Dienstleistungen den anderen dezentralen Organisationseinheiten im Unternehmen angeboten. Dadurch können Potenziale zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung in den Supportprozessen genutzt werden. Vgl. CAMPENHAUSEN, C. V./RUDOLF, A. (2001), S. 82-83; FRITZE, A.-K. (2013), S. 159; TRUIJENS, T. G./NEUMANN-GIESEN, A./WEBER, J. (2012), S. 11. 19.09.2013 AK Shared Services 12

2. Relevanz von SSC Die drei Phasen der Entwicklung von Global Business Services (GBS) Maturity Stage 3 Process- Centric Value- Centric Unit Cost Reduction + Service Value + Business Value Focus Strategic Business Enablement 8% Stage 2 Unit Cost Reduction + Service Value Focus Operational Excellence 33% Unit Cost Reduction Focus Stage 1 Function- Centric Complexity Reduction 59% Shared Services Global Business Services In Anlehnung an: THE HACKETT GROUP (Hrsg.) (2013). 19.09.2013 AK Shared Services 13

3. Ziele und Potenziale von SSC SSC entwickeln Supportprozesse im Unternehmen zu spezifischen eigenen Kernprozessen. Dadurch liefern sie einen wichtigen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolgs. SSC verfolgen sowohl Kosten- als auch Qualitätsziele. Kostensenkungspotenziale ergeben sich insbesondere durch: die Realisierung von Lohnostenvorteilen (Labor Arbitrage) die Nutzung von Skaleneffekten, welche aus der Konzentration von Supportprozessen in den SSC resultieren, Restrukturierung und Rationalisierung in den Bereichen Personal und Infrastruktur. Qualitätsverbesserungspotenziale ergeben sich insbesondere durch Standardisierung und Optimierung von Prozessen sowie die gezielte Messung und Steuerung der Kundenzufriedenheit. 19.09.2013 AK Shared Services 14

3. Ziele und Potenziale von SSC Der Finanzbereich ist unverändert der stärkste Funktionsbereich in GBS Das stärkste Wachstum wird für Procurement-Funktionen erwartet 19.09.2013 AK Shared Services 15

4.1 Überblick zu den Charakteristika von SSC Die wirtschaftliche, rechtliche und geographische Ausgestaltung von SSC ist vielfältig und wichtiger Bestandteil der Implementierung und laufenden Steuerung. Gestaltungsparameter Wirtschaftliche Ausgestaltung: Festlegung und Gestaltung der Prozesse, Center of Scale/Expertise, organisatorische Einbindung, Mono- oder Multifunctional, Cost/Profit Center, Kundenkreis Rechtliche Ausgestaltung: Rechtliche Selbstständigkeit, Wahl der Rechtsform Geographische Ausgestaltung: Anzahl und Standorte der SSC 19.09.2013 AK Shared Services 16

4.2 Wirtschaftliche Ausgestaltung (I) Festlegung und Gestaltung der Prozesse Grundsätzlich existieren zwei Arten geeigneter Prozesse: Transaktionsbasierte Prozesse: geringer Entscheidungsspielraum und geringes Risiko standardisierbar, repetitiv und mengenintensiv hohe Prozessvolumina zur Erzielung von Skaleneffekten Ausführende Center werden als Center of Scale bezeichnet Expertisebasierte Prozesse: erfordern spezifisches, z. B. juristisches oder technisches, Wissen Spezialisierungsvorteile durch Konzentration Ausführende Center werden als Center of Expertise bezeichnet Im Arbeitskreis konnten durch eine aktuelle Umfrage Prozesse der Funktionen Finanzen, Rechnungswesen, Personal, Controlling, Reisemanagement sowie Beschaffung als häufige SSC-Prozesse ermittelt werden. Vgl. AGUIRRE, D. et al. (1998), S. 8; KAGELMANN, U. (2001), S. 89; SCHIMANK, C./STROBL, G. (2002), S. 287; STERZENBACH, S. (2010), S. 93-94. 19.09.2013 AK Shared Services 17

4.2 Wirtschaftliche Ausgestaltung (II) Organisatorische Einbindung Integrated oder Distributed Model: Integrated Model: SSC werden in einer organisatorischen Einheit gebündelt Führung durch eine Person aus dem obersten Management Distributed Model: SSC werden den jeweiligen Funktionen oder Bereichen zugeordnet Führung durch jeweiliges Funktions- oder Bereichsmanagement Mono-/Multifunctional Monofunctional: Supportprozesse aus einer Funktion werden innerhalb eines SSC gebündelt Multifunctional: Supportprozesse aus mehreren (Extremfall: sämtlichen) Funktionen werden innerhalb eines SSC gebündelt Vgl. AGUIRRE, D. et al. (1998), S. 12-13; BECKER, W./KUNZ, C./MAYER, B. (2009), S. 20; KAGELMANN, U. (2001), S. 93-94. 19.09.2013 AK Shared Services 18

4.2 Wirtschaftliche Ausgestaltung (III) Cost Center oder Profit Center Cost Center: Ziel: Erreichung von Kostendeckung Aufgabe: Lieferung der geforderten Leistungen, in gewünschter Qualität, zu möglichst geringen Kosten Steuerung: inputorientiert und kostenorientierte Leistungsverrechnung Häufige Merkmale: Kontrahierungszwang, ausschließlich oder überwiegend interner Kundenkreis Profit Center: Ziel: sowohl Kosten- als auch Erlösziele Aufgabe: Lieferung der geforderten Leistungen, in gewünschter Qualität und bei angemessener Rentabilität Steuerung: in- und outputorientiert und marktpreisorientierte Leistungsverrechnung Häufige Merkmale: Kein Kontrahierungszwang, sowohl interner als auch externer Kundenkreis Vgl. PICOT, A./DIETL, H./FRANCK, E. M. S. (2012), S. 397; STERZENBACH, S. (2010), S. 64-70. 19.09.2013 AK Shared Services 19

4.3 Rechtliche Ausgestaltung Rechtliche Ausgestaltung Rechtliche Selbstständigkeit: Rechtliche Selbstständigkeit ist sinnvoll, wenn Leistungen auch auf dem externen Markt angeboten werden, Arbeitskostenvorteile, z. B. durch abweichende tarifliche Regelungen, realisiert werden können und ein eigener Markenname für das SSC aufgebaut werden soll. Wahl der Rechtsform GmbH, AG usw. Vgl. BECKER, W./KUNZ, C./MAYER, B. (2009), S. 48-49. 19.09.2013 AK Shared Services 20

4.4 Geographische Ausgestaltung Geographische Ausgestaltung Bestimmung der Anzahl der SSC über: Prozess-Segmentierung: Monofunctional vs. Multifunctional Geschäftsfeld-Segmentierung: Integrierte Bearbeitung des Prozesses für den gesamten Konzern vs. getrennte Bearbeitung für einzelne Geschäftsfelder Geographische Segmentierung: global, kontinental oder regional agierende SSC Standort: Differenzierung zwischen: Onshore-SSC: SSC im Land des nachfragenden Unternehmens Nearshore-SSC: SSC in einem nahen, oft angrenzenden Land Offshore-SSC: SSC ist weit entfernt, etwa auf einem anderen Kontinent Location-Selection-Modelle zur Bewertung von Standorten wegen der Heterogenität von Standorten, u. a. bezüglich das Lohn- und Qualifikationsniveaus, der Infrastruktur oder des rechtlich-politischen Umfelds und der Abhängigkeit der Standortvorteile von den geplanten Prozessen des SSC. Vgl. KAGELMANN, U. (2001), S. 93-94; STERZENBACH, S. (2010), S. 70-73; WISSKIRCHEN, F./MERTENS, H. (1999), S. 98-99. 19.09.2013 AK Shared Services 21

5. Trends und Entwicklungstendenzen (I) A logical next step is the global business services [GBS] model of tomorrow which is multifunctional, fully integrated, end-to-end process oriented and has the power to support the transformation of your business. - Christian Mertin, Shared Services Network Leader for Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA), Ernst & Young Führende GBS-Organisationen erwarten folgende Entwicklungen: Zunehmende Multifunktionalität Globale Process Ownership Wichtigste Zielsetzungen Median der Anzahl an Funktionen in GBS 4,9 aktuell 5,6 in zwei Jahren Unternehmensweite Prozessverantwortlichkeit 24 % aktuell 47 % in zwei Jahren Kostenführerschaft Qualitätssteigerungen Compliance Kundennähe Flexibilität Vgl. THE HACKETT GROUP (Hrsg.) (2013). 19.09.2013 AK Shared Services 22

Erfolgsfaktoren von Shared Service- Organisationen Prozessstandardisierung als Erfolgshebel von Shared Service-Organisationen Öffentliche Sitzung im Rahmen des 67. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages Kai-Eberhard Lueg, Siemens AG, Global Shared Services, Sprecher der AG Standardisierung im AK Shared Services Frankfurt am Main, 19. September 2013 19.09.2013 AK Shared Services 23

Agenda 1. Arbeitsgruppe Standardisierung 2. Definition Standardisierung in SSC 3. Nachteile fehlender Standardisierung (Beispiele) 4. Methoden zur Messung von Standardisierung 5. Implementierungsansatz, Nutzen und Hürden 6. Back-up 19.09.2013 AK Shared Services 24

1. Arbeitsgruppe Standardisierung Zusammenarbeit Seit dem Kick-off im Juni 2012 wurden vier Präsenzworkshops und acht Netmeetings durchgeführt Teilnehmende Unternehmen bzw. Universitäten Allianz: Frank Babl BASF: Rita Lampasona-Hornung, Toon de Backer Deutsche Lufthansa AG: Dr. Klaus Duck, Beate Kund EBS: Dr. Christoph Georgi SAP: Dr. Christian Multerer Ständige Mitglieder: Siemens: Kai-Eberhard Lueg, Bernd Mansky, Ninja Kobor, Nicole Dreher Unterstützt durch: Steinbeis University: Prof. Dr. Frank Keuper, Dr. Stefan Röder Daimler AG: Frederik Noerrenberg Deutsche Telekom: Daniela Frisch MAN: Erich Lambser Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis 19.09.2013 AK Shared Services 25

2. Definition für Standardisierung in SSC Definition Standardisierung Standardisierung ist die Anpassung von Prozessen, Systemen, Tools und Verantwortlichkeiten an einen konzernintern und/oder unternehmensübergreifend einheitlichen Referenzprozess. Ziele der Standardisierung Das Hauptziel der Standardisierung ist die Identifizierung einer geeigneten Best Practice, deren Anwendung zu Verbesserungen führt, z.b. bei Steuerbarkeit, Kosten, Qualität. Messbarkeit der Standardisierung Die Messung des Standardisierungsgrades erfolgt: 1) Qualitativ durch Identifikation der Abweichungen vom Referenzprozess und damit dessen Teilprozessen, Tools und Verantwortlichkeiten - messbar mit einem Standardisierungs-Score. Hiervon sind begründete Abweichungen abzugrenzen, die sich z.b. aus wirtschaftlichen Faktoren oder externen Anforderungen ergeben 2) Quantitativ, indem der Erreichungsgrad von identifizierten Best Practice KPIs ermittelt wird, die aus dem Referenzprozess abgeleitet wurden. 19.09.2013 AK Shared Services 26

3. Nachteile fehlender Standardisierung (Beispiele) Steuerbarkeit Geringe Vergleichbarkeit erschwert Transparenz und Best-Practice Vergleiche Komplexere Verantwortlichkeiten und Kommunikationsstrukturen sowie viele Interfaces Fehlende Flexibilität bei Umorganisationen sowie nach Akquisitionen und bei Integrationen Qualität Limitierte Automatisierungsmöglichkeiten, die manuelle Fehlerquellen eliminieren können Varianzen in der Leistungserbringung, z.b. unterschiedliche Dauer der Bearbeitung Kosten Hohe Infrastrukturkosten durch Redundanzen der Systeme, hoher Pflegeaufwand Fehlende Kompetenzbündelung von Ressourcen im Shared Service Center, keine kritische Masse bei der Leistungserbringung Höherer Zeitaufwand durch Mehrfachtätigkeiten 19.09.2013 AK Shared Services 27

4. Methoden zur Messung von Standardisierung (I) I) Messung nach Prozesslevels II) Messung gegen einen Referenzprozess Einheit I Einheit II Einheit III Einheit IV Level 1 A A A A Basisprozess a b c d e Level 2 B B B B Unternehmen 1 2 3 1 2 2 Prozesslevels Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 C D C E C C F G Relativer Score: 3,25* Unternehmen 2 Unternehmen 3 Unternehmen 4 Unternehmen 5 3 2 2 2 3 2 1 2 aggregierte Werte für die Kategorien Teilprozesse, Tools und Verantwortlichkeiten (ggf. Gewichtung einzuführen) 0 1 3 0 2 1 2 1 2 1 2 1 Anwendungsbereich: Definition der Prozesslevels firmenabhängig (bspw. ARIS) Setzt einheitliche Definition der Prozesslevels voraus Insbesondere geeignet für unternehmensinterne Analysen * Maximalwert abhängig vom Unternehmen, Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Einheiten im Unternehmen. 0 Anwendungsbereich: Sofern keine einheitliche Leveldefinition vorhanden Definition eines Basisprozesses als Ausgangsposition Analyse geeignet zur Identifizierung von konkretem Verbesserungspotenzial Keine Übereinstimmung 1 Eine Übereinstimmung 2 Zwei Übereinstimmungen 3 Übereinstimmung in allen Kategorien 19.09.2013 AK Shared Services 28

4. Methoden zur Messung von Standardisierung (II) Messung zwischen Unternehmen am Beispiel des Musterprozesses Accounts Payable (AP), Vendor Master Data: Work in progress Der Basisprozess für AP, Master Data Messung der Abweichung vom Basisprozess* 2 Teilprozess Verantwortlichkeit Tools Teilprozesse Verantwortlichkeiten Tools a Anlegen und Anpassen von Master Data Zentrales Team verantwortlich für Neuanlagen und Änderungen Workflow, Automatisierung für Neuanlage und Änderungen a Kategorie/ Unternehmen Unternehmen 1 Anlegen und Anpassen Zentrales Team Workflow, Automatisierung 1 0 1 b c d e Check und Verifizierung von kritischen Daten Anwendung des 4- Eyes-Principles Segregation of Duties * 1 (SOD) Team organisatorisch innerhalb Shared Services Zusammenspiel von Travel Expenses und AP, keine Doppelerfassung Zentrale Datenbank für Vendor Master Data Zentrale Verwaltung der E-Class Liste Eindeutige Identifikationsnummer Vendor Self-Service Portal b Unternehmen 2 Unternehmen 3 Unternehmen 4 Unternehmen 5 Kategorie/ Unternehmen Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3 Unternehmen 4 Unternehmen 5 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 Check & Verifizierung SOD 1 0 Zentrale Datenbank 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 * 1 Trennung von Verantwortlichkeiten, hier: Mitarbeiter der Stammdaten pflegt, darf keine Rechnung erfassen. * 2 Schematische Darstellung 1 0 Identisch zum Basisprozess Abweichung zum Basisprozess 19.09.2013 AK Shared Services 29

4. Methoden zur Messung von Standardisierung (III) Quantitative Messung mit Hilfe der Input/Output KPIs: Input Output Standardisierungsgrad Automatisierungsgrad Qualität Fristgerechte Zahlung Anzahl an Nachbearbeitungen/ Änderungen Standardisierungs- Score Work in Progress (WIP) Kosten/ Performance Bearbeitungszeit pro Rechnung Anzahl an Rechnungen pro FTE Automatisierungsgrad Anzahl an Rechnungen pro Lieferant Transparenz WIP Flexibilität WIP 19.09.2013 AK Shared Services 30

5. Implementierungsansatz (I) 1 Nutzen 2 Rahmenbedingungen Best Practice Sharing (Leistungsschwächere auf das Level der Leistungsstärkeren heben) Bessere (wirtschaftlichere) Ausgangsbasis für Automatisierung Optimaler Ressourceneinsatz Flexible Umsetzung von Umorganisationen, Carve-ins/ Carve-outs Erhöhte Transparenz Betrachtung des Gesamtprozesses (wenn sinnvoll) Reduzierung, jedoch nicht Eliminierung der Vielfalt Ziel: ähnliche, jedoch nicht identische Prozesse zu schaffen (80/20) Standardisierung ist nicht als Ziel, sondern als Hebel für Effizienz- und Qualitätssteigerung zu betrachten Heterogene Geschäftsanforderungen können das Existieren mehrerer Standards rechtfertigen 3 Praktische Hürden a) Organisatorischer Aspekt Hohe Hierarchieebene, hohe Motivation.. Hierarchie Niedrige Hierarchieebene, geringere Motivation, organisatorische Grenzen (E2E Prozesse) Volle Sicht des Gesamtnutzens Keine/ geringe Identifizierung mit Prozessen Details zuweilen weniger transparent Geringe / keine Sicht des Gesamtnutzens Identifizierung mit meinem Prozess, eigene spezifische Bedürfnisse, Eigenentwicklung 19.09.2013 AK Shared Services 31

5. Implementierungsansatz (II) 3 Praktische Hürden b) Zeitlicher Aspekt Kosten wirken schneller als Einsparungen - Periodeneffekt, zeitliche Verschiebung der Einsparungen c) Finanzieller Aspekt Budget- und Ressourcenbeschränkungen Höhere Transparenz bei Investments als bei Nutzenerfassung (monetär & nichtmonetär, regionale/geographische Verschiebungen) d) Aspekt der Priorität Vorhandene Ressourcen werden für höher priorisierte Vorhaben eingeteilt e) Aspekt der Prozessverantwortungen Koordination des Gesamtprozesses (E2E) oft durch unterschiedliche Prioritätensetzung schwierig 4 Lösungsansätze (WIP) Geeigneten organisatorischen Level definieren (unternehmensweit oder zunächst Teilkonzerne / Länder / Cluster) Zentraler Hebel: Standardisierungsvorlage/ -template mit definierten Referenzprozessen, die auf gemeinsam identifizierten Best Practices basieren; Branchenspezifika werden berücksichtigt. Standardisierungsvorlagen/ -templates werden für verbindlich erklärt: a) Entweder nur für künftige Systemmigrationen oder b) Priorisiert zunächst nur für definierte Unternehmensteile/Prozesse, ggf. schrittweise Einführung oder c) Sind unternehmensweit anzuwenden. Schwächere Prozesse sollen auf das Level der Stärkeren gehoben werden; Umsetzung mit der Zeit (Priorisierung & E2E Perspektive) Engagement und Einsatz sowie Willen zur Simplifizierung notwendig Umsetzung der Vorschläge verlangt Ressourcen und Finanzierung 19.09.2013 AK Shared Services 32

Erfolgsfaktoren von Shared Service- Organisationen Performance-Controlling in Shared Service-Organisationen Öffentliche Sitzung im Rahmen des 67. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages Prof. Dr. Thomas M. Fischer (AKL), Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Frankfurt am Main, 19. September 2013 19.09.2013 AK Shared Services 33

Agenda 1. Definition Performance-Controlling 2. Ziele des Performance-Controlling von SSC 3. Instrumente des Performance-Controlling von SSC 19.09.2013 AK Shared Services 34

1. Definition Performance-Controlling (I) Performance Controlling beschreibt die zielorientierte Steuerung von Organisationseinheiten und Unternehmen, d.h. den gesamten Kreislauf von der Strategieentwicklung über die Realisation der laufenden Prozesse bis zur Kontrolle der Zielerreichung. Die erfolgreiche Führung von SSC erfordert ein umfassendes Performance Controllingsystem, welches mehrdimensional, d. h. auf die Erreichung finanzieller und nicht-finanzieller Ziele, ausgerichtet ist und den kontinuierlichen Wandel von SSC-Organisationen mit unterschiedlichen Entwicklungsphasen berücksichtigt. Vgl. LUX, W. (2010), S. 14; FISCHER, T. M./MÖLLER, K./SCHULTZE, W. (2012), S. 403. 19.09.2013 AK Shared Services 35

1. Definition Performance-Controlling (II) Charakteristika der Gestaltungsvarianten von SSC im zeitlichen Verlauf Zeit Kostenorientiertes SSC Kundenorientiertes SSC Marktfähiges SSC Wettbewerbsfähiges SSC Trennung von Konzernführungsfunktionen und Servicefunktionen Bündelung von Serviceprozessen Interne Kunden definieren Leistungsumfang und -qualität Definierte Produktstandards und vereinbarte SLAs Best Practice Prozesse Aufbau externer Geschäftsbeziehungen Wegfall Kontrahierungszwang Verrechnung von Marktpreisen Separates, eigenständiges Unternehmen Viele externe Kunden Gewinnorientierung und Wertbeitragsorientierung Vollkostenrechnung Verrechnung marktorientierter Preise Geringer Anteil an externem Umsatz Hoher Anteil an externem Umsatz In Anlehnung an: PÉREZ, N. M. (2009), S. 35; SCHIMANK, C./STROBL, G. (2002), S. 284. 19.09.2013 AK Shared Services 36

2. Ziele des Performance-Controlling von SSC (II) Die notwendigen Controllinginstrumente hängen vom Fokus der im SSC bearbeiteten Prozesse ab: Prozessabhängige Anpassung der Controllinginstrumente Center of Expertise (z. B. komplexe Tax-/Legal-Prozesse) Kostenpotenziale Qualitätspotenziale Center of Scale (z. B. Accounts Payable/Receivable) Quelle: Eigene Darstellung Durch den SSC-Typus wird somit die Ausgestaltung des Controlling beeinflusst. 19.09.2013 AK Shared Services 37

3. Instrumente des SSC-Performance-Controlling 3.1 Prozessorientiertes SSC-Performance-Controlling 3.2 Prozessanalyse der SSC-Aktivitäten 3.3 Prozessorientierte SSC-Steuerung 3.4 Instrumente des SSC-Performance-Controlling 19.09.2013 AK Shared Services 38

3.1 Prozessorientiertes SSC-Performance-Controlling Durch Berücksichtigung der Ziele und Strategien von SSC entstehen spezifische, prozessorientierte SSC-Performance Measurement Systeme. Die Instrumente des Performance-Controlling von SSC haben einen prozessorientierten Fokus. Die Steuerung der relevanten Kosten- oder Werttreiber erfolgt durch ein konsistentes Kennzahlensystem, welches die erfolgskritischen Leistungsindikatoren (KPIs) erfasst und die Ursache-Wirkungs- Beziehungen berücksichtigt. Vgl. SUSKA, M./ZITZEN, C./ENDERS, W. (2011), S. 32; STERZENBACH, S. (2010), S. 158-176. 19.09.2013 AK Shared Services 39

3.2. Prozessanalyse der SSC-Aktivitäten Input Processing System Output Outcome Zur Durchführung der gewünschten Prozesse notwendiger Input Nutzung des Inputs zur Durchführung der Aktivitäten im SSC Direktes Ergebnis des Ressourceneinsatzes in Prozessen Auswirkungen des Outputs auf die finanziellen Zielgrößen Menschen Ideen Gebäude und Anlagen Liquide Mittel Informationen usw. Accounts Payable Accounts Receivable Travel and Expenses usw. Gesamtheit der erbrachten Dienstleistungen Anzahl Belege Anzahl Prozesse usw. Kostensenkung Qualitätssteigerung Produktivitätsverbesserung Deckungsbeiträge Schaffung von Wertbeiträgen In Anlehnung an: AK SG IMMATERIELLE WERTE IM RECHNUNGSWESEN (Hrsg.) (2013), S. 93; BROWN, M. G./SVENSON, R. A. (1998), S. 30-31; REIMANN, A./MÖLLER, K. (2013), S. 21 19.09.2013 AK Shared Services 40

3.3 Prozessorientierte SSC-Steuerung (I) 1: Context Input Processing System Output Outcome $ 2: Capture 3: Couple 4: Control 5: Communicate 6: Compensation $ In enger Anlehnung an: AK SG IMMATERIELLE WERTE IM RECHNUNGSWESEN (Hrsg.) (2013), S. 93; REIMANN, A./MÖLLER, K. (2013), S. 21 19.09.2013 AK Shared Services 41

3.3 Prozessorientierte SSC-Steuerung (II) 6 C-Modell Context: Erfassung geschäftsmodellabhängiger Aspekte sowie interner und externer Faktoren, welche ein Unternehmen beeinflussen. Instrumente: PEST(EL)-Analyse Branchenanalyse SWOT-Analyse Capture: Erfassung der Performance-Treiber in den Kategorien Input (z. B. FTEs), Prozess (z. B. Accounts Payable/Receivable), Output (z. B. Buchungen) und Outcome (z. B. Budgeteinhaltung) 2: Capture Couple: Beschreibung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Steuerungselementen 3: Couple Vgl. AK SG IMMATERIELLE WERTE IM RECHNUNGSWESEN (Hrsg.) (2013), S. 92-94; SCHLÄFKE, M./SILVI, R./MÖLLER, K. (2013), S. 116-117 19.09.2013 AK Shared Services 42

3.3 Prozessorientierte SSC-Steuerung (III) 6 C-Modell Control: Die Kenntnis der Ursache-Wirkungs-Beziehungen ermöglicht die Identifikation der wichtigsten Steuerungshebel und folglich den Aufbau eines Management Control Systems. Integration von: Feedback loops Feedforward loops Szenarioanalysen 4: Control Communicate: Kommunikation der Performancemaße, der Steuerungsmechanismen und der Inhalte existierender Berichtssysteme Compensate: Schaffung von Zielkongruenz durch Incentivierung der Mitarbeiter entsprechend der erreichten Effektivität und Effizienz 5: Communicate 6: Compensation $ Vgl. AK SG IMMATERIELLE WERTE IM RECHNUNGSWESEN (Hrsg.) (2013), S. 92-94; SCHLÄFKE, M./SILVI, R./MÖLLER, K. (2013), S, 116-117 19.09.2013 AK Shared Services 43

3.4 Instrumente des SSC-Performance-Controlling Wichtige Instrumente zur Performance Steuerung von SSC Prozesskostenrechnung: Berechnung der Kosten für standardisierte SSC-Prozesse zur Steuerung und Kontrolle der kontinuierlichen Prozessverbesserung. Kundenzufriedenheitsmessung: Messung der Kundenzufriedenheit zur Verankerung der Qualitätsziele und zur Verbesserung der Prozessqualität von SSC. Balanced Scorecard: Überführung der Vision, des Leitbilds und der Strategie in Performanceindikatoren, welche die Steuerung der Strategieumsetzung erleichtern. Benchmarking zur Ermittlung von Zielen und Maßnahmen: Vergleich zwischen SSC bezüglich bestimmter Performancegrößen zur Identifikation von Best Practices und Optimierungsmaßnahmen. 19.09.2013 AK Shared Services 44

Erfolgsfaktoren von Shared Service- Organisationen Kundenzufriedenheitsmessung in Shared Service-Organisationen Öffentliche Sitzung im Rahmen des 67. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages Wolfgang Musiolik, Shared Services Accounting, Daimler AG Sprecher der AG Kundenzufriedenheit im AK Shared Services 19.09.2013 Martin Steuernagel, Vice President Global Accouting Services, Deutsche Lufthansa AG Sprecher der AG Kundenzufriedenheit im AK Shared Services Frankfurt am Main, 19. September 2013 AK Shared Services 45

Agenda 1. Grundlagen 2. Leitfragen und Praxisbeispiele 3. Ausblick 19.09.2013 AK Shared Services 46

1. Grundlagen Definition Kundenzufriedenheit: Kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen: Diskonfirmationsparadigma: Vergleich IST-Leistung SOLL-Leistung (Erwartung) Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor einer SSO Arbeitsgruppe Schmalenbach: Kundenzufriedenheitsmessung in SSO Zielsetzung Erfahrungsaustausch und praktische Hilfestellung Erstellung eines Leitfadens mit Handlungsvarianten und -empfehlungen Vgl. HOMBURG, C. (2012), S. 44ff. 19.09.2013 AK Shared Services 47

2. Leitfragen und Praxisbeispiele WARUM? Zielsetzung der Befragung festlegen WEN? Kundensegmentierung WAS? Inhaltliche Konzeption der Befragung WIE & WIE OFT? Technische Umsetzung und Abfrageturnus WAS NUN? Auswertung und Rückkopplung 19.09.2013 AK Shared Services 48

Warum? Zielsetzung festlegen Ergebnisse Arbeitsgruppe Management definiert unterschiedliche Schwerpunkte der Zielsetzungen. Grundsätzlich können folgende 3 Einsatzmöglichkeiten unterschieden werden: Kundenorientierung Kundenerwartungen kennenlernen Kunden wichtig nehmen Internes Steuerungsinstrument Veränderungen messen Transparenz schaffen Priorisierung interner Maßnahmen Change Management Incentivierung im SSC Marketinginstrument Marktfähigkeit nachweisen Selbstvermarktung Praxisbeispiel: Deutsche Lufthansa AG Kundenerwartungen kennenlernen kritische Prozesse im Rahmen der Veränderungen durch Restrukturierungsprojekt begleiten Priorisierung interner Maßnahmen Praxisbeispiel: Bertelsmann/Be Accounting Identifikation von Verbesserungspotentialen in der Zusammenarbeit mit Kunden Nachverfolgung der mit Kunden vereinbarten Maßnahmen Teil des Erfolgsbeteiligungsmodells aller SSC-Mitarbeiter 19.09.2013 AK Shared Services 49

Wen? Kundensegmentierung Ergebnisse Arbeitsgruppe Die Segmentierung der zu Befragenden ist die Grundfrage jedes Befragungskonzeptes Ziel einer Segmentierung muss es sein, segmentspezifisch die weiteren Leitfragen zu beantworten. Segmentierungsmöglichkeiten: nach Rolle (z.b.: Stakeholder; Kunde (Vertragspartner/Prozesspartner/operativer Nutzer); sonstige Sekundärnutzer/Meinungsmacher (Controlling/Steuerabteilung..) nach Geschäftsfeld/Organisationseinheit nach Services/Produkten nach Nutzerzahl nach Umsatzvolumen Je nach Größe des Unternehmens bietet es sich an, neben einer primären Segmentierung nach weiteren sekundären Merkmalen zu unterscheiden. Praxisbeispiel: Deutsche Lufthansa AG Segmentierung nach Rolle: Kunde (Vertragspartner) operativer Nutzer (Fachbereichsmitarbeiter) Praxisbeispiel: Siemens AG Primärsegmentierung nach Rolle/sekundär nach Region: Global GSS Stakeholders / Customers (Top Management) Regional Cross-function customers Regional Function-specific customers Praxisbeispiel: Daimler AG Segmentierung nach Rolle: strategisch (Top Management) taktisch (CFO, z.b. Niederlassungsleiter) operativ (operativer Nutzer/TL) 19.09.2013 AK Shared Services 50

Was? Inhaltliche Konzeption Ergebnisse Arbeitsgruppe Fragestellungen in Abhängigkeit vom Segment auswählen Stakeholder Beitrag SSO zum Unternehmenserfolg Unterstützung strategischer Ziele durch SSO Image Kunde wahrgenommene Kostenvorteile Kompetenz und Qualität Zusammenarbeit mit Dienstleister Produktportfolio überprüfen Servicenutzer Bearbeitungszeit Bearbeitungsqualität Fachkompetenz Sozialkompetenz Praxisbeispiel: Deutsche Lufthansa AG Titel 19.09.2013 AK Shared Services 51

Wie? Technische Umsetzung Ergebnisse der Arbeitsgruppe Methoden der Befragung 1. Qualitative Befragung Einzelexploration: qualitative Einzelbefragung Gruppendiskussionen Zielgruppe: strategische Ebene; Stakeholder Praxisbeispiel: Daimler AG Aktueller Stand 2012 Startpunkt der Kundenzufriedenheitsmessung Kunden- und Mitarbeiterbefragung im SSC DAG und SSC Berlin: Erhebung Kundenerwartungen und zufriedenheit (Servimperf-Ansatz) Abgleich Selbstbild-Fremdbild Technische Umsetzung: (1) Kundenbefragung: Excel Datei per E-Mail; (2) Mitarbeiterbefragung: Interviewtool 2. Quantitative Befragung Telefonische Befragung Persönliche Befragung Schriftliche Befragung (Word-, Excel-, PDF-Dokument) Online - Befragung (Interviewtool) Zielgruppe: taktische/operative Ebene; Servicenutzer Ausblick 2013 Konzeptphase - Kundenzufriedenheitsmessung Einheitliche und nachhaltige Kundenbefragung in allen Shared Service Centern: Online-Befragung (professionelles Interviewtool) Pretest mit den Kunden MB Niederlassungen des SSCs Berlin in Quartal 3, 2013 2014 Rollout Kundenzufriedenheitsmessung Headquarter steuert Kundenbefragung 19.09.2013 AK Shared Services 52

Wie oft? Abfrageturnus Ergebnisse der Arbeitsgruppe Grundsätzlich können 3 Arten von Befragungsfrequenzen unterschieden werden: Transaktionale Befragung: Befragung unmittelbar nach der erbrachten Serviceleistung (Zielgruppe: operative Ebene/Servicenutzer) Stichtagsbefragung: Datenerhebung in einer festgelegten Frequenz (Zielgruppe: strategische Ebene; Stakeholder, taktische/operative Ebene; Servicenutzer) Bedarfsorientierte Befragung: Kundenbefragung, wenn bestimmte Informationen ermittelt werden sollen (Zielgruppe: strategische Ebene; Stakeholder, taktische/operative Ebene; Servicenutzer) Praxisbeispiel: Daimler AG 1. Phase (Startpunkt): Bedarfsorientierte Befragung im Rahmen eines Projekts 2. Phase (Ausblick): Stichtagsbefragung in allen Shared Service Centern Strategische Ebene: alle zwei Jahre Taktische Ebene: einmal im Jahr Operative Ebene: zweimal im Jahr Praxisbeispiel: Siemens AG Es ist u.a. eine transaktionale Befragung (Monthly User Survey) im Einsatz: Beurteilung der letzten Transaktionen (operative Ebene) Online Befragung: ca.15 Services in 85 Ländern Befragung maximal zweimal im Jahr pro Anwender 2 Fragen: allgemeine Zufriedenheit und Grund 19.09.2013 AK Shared Services 53

Was nun? Auswertung und Rückkoppelung Ergebnisse der Arbeitsgruppe Auswertung der Befragung Analyse und Interpretation Veränderungsund Verbesserungsmaßnahmen 1 Kommunikation: Ergebnisse, Handlungsbedarf, Umsetzungsplan Kommunikation: erreichte Veränderungen Exterme Kommunikation: Ergebnisse, Maßnahmen 2 1 Es ist von Vorteil ebenso die Stärken der Organisationseinheit herauszuarbeiten, um die Kommunikation der Ergebnisse mit positiven Aspekten zu beginnen. 2 Kommunikation kann ebenso früher erfolgen. Kommunikation der Befragungsergebnisse und der definierten Maßnahmen sollte zeitnah mit laufenden Veränderungsaktivitäten erfolgen. Das unterstreicht die Wichtigkeit und die Verbindlichkeit der Befragungsergebnisse und den daraus entstandenen Handlungsbedarfen. Praxisbeispiel: Daimler AG Aktueller Stand 2012 Startpunkt der Kundenzufriedenheitsmessung Interne Kommunikation der Befragungsergebnisse Ableitung von Maßnahmen im Rahmen einer Projektorganisation Ausblick 2013 Maßnahmenumsetzung resultierend aus der Kundenzufriedenheitsmessung Implementierung der Maßnahmen (Service Requirement vs. Spezifische Maßnahme) Kommunikation der erreichten Veränderungen 2014 Rollout Kundenzufriedenheitsmessung Analyse und Interpretation der Ergebnisse Ableitung Maßnahmen (intern und/oder mit dem Kunden) Interne und externe Kommunikation 19.09.2013 AK Shared Services 54

Was nun? Auswertung und Rückkoppelung Praxisbeispiel: Daimler AG Veränderungs- und Verbesserungsmaßnahmen resultierend aus der Kundenzufriedenheitsmessung 19.09.2013 AK Shared Services 55

3. Ausblick Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Erfolgsgarant für das Fortbestehen eines SSC und gewinnt zunehmend Bedeutung bei den Unternehmen. Siemens AG Evonik Services GmbH BASF SE SAP AG Daimler AG Bertelsmann SE & Co. KGaA ThyssenKrupp AG Deutsche Lufthansa AG SSI Nachhaltige Kundenzufriedenheitsmessung Kundenzufriedenheitsmessung im Auf- /Ausbau Benchmark Identifikation eines Bedarfs für eine Kundenzufriedenheitsmessung 19.09.2013 AK Shared Services 56

Erfolgsfaktoren von Shared Service- Organisationen Diskussion Erfolgsfaktoren von Shared Service- Organisationen Öffentliche Sitzung im Rahmen des 67. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages Prof. Dr. Thomas M. Fischer (AKL), Dr. Marcell Vollmer (AKL), sowie weitere Mitglieder des Arbeitskreises Frankfurt am Main, 19. September 2013 19.09.2013 AK Shared Services 57

Agenda 1. Diskussionsgrundlage 2. Thesen des Arbeitskreises Shared Services 19.09.2013 AK Shared Services 58

1. Diskussionsgrundlage Erfolgsfaktoren von Shared Service-Organisationen Verständigung im Arbeitskreis auf sechs zentrale Thesen Thematisierung und Untersuchung von Shared Service-Organisationen mit Fokus auf: die Charakteristika, die strategischen sowie operativen Voraussetzungen und Folgen der Implementierung, die Risiken, Potenziale, Erfolgshebel und Ziele sowie die Anforderungen an ein effizientes und effektives Performance- Controlling. 19.09.2013 AK Shared Services 59

2. Thesen des Arbeitskreises Shared Services (I) 1. These Shared Service Center (SSC) sind eine neue Organisationsform, die einen wichtigen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolgs durch Realisierung von Qualitäts- und Kostenpotenzialen leistet. 2. These Durch die Bündelung, Standardisierung und Optimierung von Prozessen werden sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Potenziale realisiert. 19.09.2013 AK Shared Services 60

2. Thesen des Arbeitskreises Shared Services (II) 3. These Der Aufbau einer SSC-Organisation ist mit einer Vielzahl von Entscheidungen zur rechtlichen, wirtschaftlichen und geographischen Ausgestaltung verbunden. Die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Faktoren beeinflusst den Erfolg der Center-Implementierung entscheidend. 4. These SSC agieren kundenorientiert. Kernaufgaben von SSC sind unterstützende Unternehmensprozesse. Im Fokus steht die Verbesserung der Prozesseffektivität und effizienz. 19.09.2013 AK Shared Services 61

2. Thesen des Arbeitskreises Shared Services (III) 5. These SSC-Organisationen unterliegen einem kontinuierlichen Wandel mit Wachstums- und Reifephasen. Das strategische und operative Management und Controlling der SSC-Organisation ist bedeutend für die langfristige Realisierung der 6. These angestrebten Erfolgspotenziale. Die erfolgreiche Führung von SSC erfordert ein mehrdimensionales Performance Management und Controlling. Zu den finanziellen Zielen und zur Kundenzufriedenheit tragen insbesondere die Prozessstandardisierung und Prozessqualität als wichtige Hebel bei. 19.09.2013 AK Shared Services 62

Literaturverzeichnis (I) AK SG IMMATERIELLE WERTE IM RECHNUNGSWESEN (Hrsg.) (2013): Management Control and Reporting of Intangibles, Schmalenbach Business Review 2013, Sonderheft 4. AGUIRRE, D./COUTO, V./DISHER, C./NEILSON, G. (1998): Shared Services: Management Fad or Real Value?, Chicago/New York 1998. Abrufbar unter: http://www.boozallen.com/media/file/33890.pdf, Stand 23.08.2013. BECKER, W./KUNZ, C./MAYER, B. (2009): Shared-Service-Center Konzeption und Implementierung in internationalen Konzernen, Stuttgart 2009. BROWN, M. G./SVENSON, R. A. (1998): Measuring R&D Productivity, in: Research Technology Management, 41. Jg., 1998, Heft 6, S. 30-35. CAMPENHAUSEN, C. V./RUDOLF, A. (2001): Shared Services Profitabel für vernetzte Unternehmen, in: Harvard Business Manager, 23. Jg., 2001, Heft 1, S. 82-93. FISCHER, T. M./MÖLLER, K./SCHULTZE, W. (2012): Controlling Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, Stuttgart 2012. FRITZE, A.-K. (2013): Shared Service Center, in: Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 25. Jg., 2013, Heft 3, S. 159-162. HOMBURG, C. (2012): Marketingmanagement, Strategie Instrumente Umsetzung Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden 2012. 19.09.2013 AK Shared Services 63

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