ifaa 29. Oktober 2015i Unter der Lupe: Führungsleistung im Unternehmen Die Analyse und Verbesserung der Führungskultur mit dem Instrument Exzellent Führen In diesem Praxisnewsletter wird beschrieben, wie ein Unternehmen durch den Einsatz des Instruments Exzellent Führen ein Instrument zur Analyse und Verbesserung der Führungskultur nachhaltige Maßnahmen zur Erhöhung der Führungsleistung und der Mitarbeitermotivation umsetzen konnte. Das Unternehmen wurde dabei durch den Verbandsingenieur eines regionalen Arbeitgeberverbandes unterstützt. Die Ausgangslage im Unternehmen Das konzerngebundene Unternehmen mit ca. 450 Mitarbeitern im Bereich Metalltechnik durchlief einen umfassenden Wandlungsprozess. Aufgrund der Wirtschaftskrise von 2008/2009 hatte ein Personalabbau und eine Umstrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation stattgefunden. Zum Wandlungsprozess gehörte auch die Einführung eines unternehmensweiten Produktionssystems. Gründe für die Teilnahme an einer Analyse und Beurteilung der Führungskultur waren betriebliche Problemstellungen. Dazu zählten eine unzureichende Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte, eine ineffiziente Kommunikationsstruktur und die unzureichende Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern in der Vergangenheit. Das führte häufig zu Konflikten zwischen den verschiedenen Abteilungen. Entscheidungsprozesse waren unzureichend strukturiert und Qualitätsmängel häuften sich. Analyse und Auswertung der Ergebnisse Nach zwei Vorgesprächen mit Geschäftsleitung und Betriebsrat fanden Interviews durch den Verbandsingenieur mit insgesamt sieben Führungskräften und zwei Workshops mit jeweils 12 Mitarbeitern statt. Im Anschluss an die Auswertung von Fragebögen und die Zusammenstellung der Workshop- und Interview-Dokumentationen wurden mögliche Maßnahmen durch den Verbandsingenieur formuliert und mit der Geschäftsleitung abgestimmt und eingeleitet. Vier Führungsdimensionen wurden in 36 Fragestellungen (Items) analysiert: Vision, Ziele und Werte 1 von 6
Leistung und Motivation Ergebnisse und Veränderungen Anwendung von Führungsinstrumenten 1 Unsere Führungskräfte vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf MA im eigenen Unternehmen 23 26 30 31 13 2,3-13 MA aller Unternehmen 284 11 35 41 13 2,5 3 FK im eigenen Unternehmen 7 15 71 14 2,1-24 FK aller Unternehmen 106 5 24 55 16 2,8 22 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) 1 2 3 4 3 Unsere Führungskräfte setzen klare Prioritäten. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf MA im eigenen Unternehmen 23 13 44 39 4 2,3-11 MA aller Unternehmen 284 8 30 46 16 2,6 13 FK im eigenen Unternehmen 7 86 14 2,1-24 FK aller Unternehmen 106 27 49 23 2,9 29 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) 1 2 3 4 5 Unsere Führungskräfte setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf MA im eigenen Unternehmen 23 4 39 39 18 2,7 14 MA aller Unternehmen 284 6 29 44 21 2,8 20 FK im eigenen Unternehmen 7 14 86 2,9 24 FK aller Unternehmen 106 14 57 28 3,1 41 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) 1 2 3 4 Die Abbildung 1 zeigt ausgewählte Ergebnisse aus der Führungsdimension Vision, Ziele und Werte Bezüglich der ersten Feststellung Unsere Führungskräfte vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens fällt auf, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter dieses Item im Vergleich zur Referenzstichprobe aus anderen Unternehmen, die das In- 2 von 6
strument angewandt haben schlechter beurteilen. Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich auch beim dritten Item Unsere Führungskräfte setzen klare Prioritäten. Das bedeutet, dass im Unternehmen Unsicherheiten in Bezug auf Vision und strategische Ziele des Unternehmens bestehen. Dies ist aufgrund der Ausgangslage des Unternehmens, die von aktuellen Reorganisationsprozessen und Umstrukturierungen innerhalb des Konzerns geprägt ist, wenig überraschend. Diese Ergebnisse stehen exemplarisch für die quantitative Gesamtauswertung. Die Ergebnisdiskussion mit der Geschäftsführung machte deutlich, dass sich diese Erkenntnisse sehr stark mit der eigenen Wahrnehmung deckten. Im Themenfeld Vision, Ziele und Werte wurde der größte Handlungsbedarf identifiziert. Parallel wurden auch die Ergebnisse der qualitativen Analysen (Interviews mit Führungskräften, Mitarbeiterworkshops) ausgewertet und diskutiert. Ergebnisse der Mitarbeiterworkshops Im Rahmen der Mitarbeiterworkshops wurden die positiven und negativen Aspekte der Führung getrennt erhoben und dokumentiert. Eine positive Sicht ergab sich auf die Aktivitäten im Umfeld des Produktionssystems. Dieses wird als Erleichterung in der täglichen Arbeit wahrgenommen und von den Führungskräften aktiv unterstützt. Auch das (wieder) hohe Vertrauen in die Geschäftsführung wurde als positives Signal gedeutet. Erfahrungsgemäß überwogen im Rahmen der Mitarbeiterworkshops die negativen Aspekte der Führung. Insbesondere die fehlende Wertschätzung, der Führungsstil und die mangelnde Präsenz der Führungskräfte vor Ort wurden kritisiert. Lange Entscheidungswege und (schlechte) Improvisation führten zu Qualitätsmängeln in der Produktion. 3 von 6
Negative Aspekte der Führung Zu wenig Information im täglichen Ablauf Fehlende Wertschätzung (Kritik überwiegt Lob) Keiner übernimmt Verantwortung -> zu viel Improvisation Zu viele Hierarchieebenen / Entscheidungswege zu lang Bei Produktionsproblemen sind die Führungskräfte nicht ansprechbar Standards werden zum Teil nicht beachtet Geschäftsführung sollte vor Ort präsenter sein Fehlende Kommunikation zwischen den Abteilungen Produktion fällt hinten runter Fehlende Rückmeldung zu Leistung und Ergebnissen Negatives wird zu stark betont und in den Mittelpunkt gestellt Teilweise diktatorischer Führungsstil Mitarbeiter werden mit Problemen allein gelassen Schuldfrage steht bei Problemen im Vordergrund Wenig Konsequenz in der Umsetzung von Neuem -> dauert zu lange Zu viele und zu lange Meetings Fachliche Qualifikation und Motivation zur Leistungsbeurteilung fehlt Qualifizierungswünsche werden nicht aufgegriffen -> Demotivation Schlechte Unterweisung an Maschinen Schlechte Kooperation zwischen Abteilungen Ableitung von Maßnahmen Im Rahmen der Ergebnispräsentation wurden auch die Ergebnisse der Workshops und der Interviewbefragung (hier nur auszugsweise wiedergegeben) diskutiert und im Hinblick auf Umsetzungsmaßnahmen ausgewertet. Insbesondere die zukünftigen Rollen und Aufgaben der neu zusammengesetzten Geschäftsleitung wurden intensiv diskutiert und in konkrete Maßnahmen überführt. Einen Überblick über die zentralen Maßnahmen gibt die folgende Abbildung. Mögliche Maßnahmen / Ansatzpunkte 1. Fachliche und methodische Qualifikationen der Führungskräfte a) Vorbereitung auf die Übernahme von Führungsaufgaben systematisieren und intensivieren b) Fachliche Ausgangsqualifikation der Führungskräfte in Stellenbeschreibungen genauer festlegen 2. Verbesserung der Kommunikation a) Durchgängigkeit der Führungsinstrumente (z.b. Policy Deployment) verbessern b) Zusammenarbeit mit der QS verbessern (Mögliche konkrete Maßnahmen: vorbeugende QS, QS- Mitarbeiter zeitweise in die Produktion einbinden) c) Elektronische Kommunikationsregeln erarbeiten und vereinbaren d) Regelkommunikation prüfen und verbessern (z.b. regelmäßige Abstimmungen in der Produktion) 3. Führungsthemen in Personalentwicklung stärker aufgreifen a) Motivation / Mitarbeiterführung b) Fehlzeiten / Krankenrückkehrgespräche c) Leistungsbeurteilung 4. Change Management / Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte a) Betroffene zu Beteiligten machen - in Projekt einbinden b) Führungskräfte stärker in betriebswirtschaftliche Themen einbinden 4 von 6
Präsentation der Ergebnisse Bei der Ergebnispräsentation hat sich ein zweistufiges Vorgehen in der betrieblichen Praxis bewährt: 1. Stufe: Darstellung der quantitativen und qualitativen Ergebnisse durch den Verbandsingenieur zunächst auf Geschäftsführungsebene mit Diskussion über erste grobe Empfehlungen und Diskussion möglicher Maßnahmen 2. Stufe: Zweiter Workshop mit der Geschäftsleitung und zusätzlich mit dem inneren Führungskreis mit erster Maßnahmenableitung und umsetzung. Aufbauend auf den Ergebnissen wurden von der Geschäftsleitung konkrete Maßnahmen vorgestellt und diskutiert. Im Anschluss wurde ein Maßnahmen- und Umsetzungsplan erstellt und von allen Teilnehmern als Zeichen des Commitments unterschrieben. Neben Maßnahmen, die kurzfristig realisiert wurden (z.b. Schulungen der Führungskräfte zur tariflichen Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterführung) wurden auch strategische Maßnahmen eingeleitet, deren Umsetzung einen längeren Zeitraum und eine weitere Konkretisierung erfordern. Insgesamt wurden mehrere Maßnahmenbündel auf den Weg gebracht, u.a.: Systematisierung der Regelkommunikation im Rahmen des Produktionssystems: Insgesamt weniger Management Meetings dafür mehr regelmäßige Abstimmungen insbesondere in der Produktion im Sinne des Gemba-Prinzips. Regelmäßige Information zur betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens durch die Geschäftsführung. Konkrete Schulungsmaßnahmen für Führungskräfte (z.b. Durchführung der tariflichen Leistungsbeurteilung, Mitarbeitergespräche, Krankenrückkehrgespräche). Klärung und Neubestimmung der Zuständigkeitsbereiche und Kompetenzen der Führungskräfte. Professionalisierung der betrieblichen Personalentwicklung gemeinsam mit einem externen Partner (z.b. Demografie- und Qualifikationsanalyse, Erstellung von Anforderungsprofilen, Nachfolgeplanung). Der Ausblick Zur Begleitung des Fortschritts finden seit Beginn der Umsetzungsphase der Maßnahmen regelmäßige Follow-Up Gespräche und Workshops über alle Hierarchieebenen hinweg statt. Diese bieten auch die Möglichkeit bei Bedarf nach zu justieren. Aufgrund der positiven Erfahrungen plant das Unternehmen den erneuten Einsatz der Fragebögen für das 4. Quartal 2015, um Veränderungen der Führungskultur aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte zu erfassen. Aus Sicht der Beteiligten stellt die Teilnahme am Projekt Exzellent Führen einen Erfolg dar. Das Projekt hat mit dazu beigetragen, nach einer schwierigen Reorganisationsphase wieder Stabilität und Verlässlichkeit im Rahmen der Führungskultur zu etablieren. Damit wurde den Beschäftigten ein motivierendes Arbeitsumfeld geschaffen. 5 von 6
Für Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie besteht zukünftig die Möglichkeit, über das ifaa auf entsprechende Referenz- bzw. Benchmarkingwerte der Branche zuzugreifen, um die im eigenen Unternehmen ermittelten Werte noch besser interpretieren zu können. Eine Datenbank mit entsprechenden Referenzwerten befindet sich im Aufbau. Weitere methodische Unterstützung kann über das ifaa und die M+E-Verbände in Rheinland-Pfalz, Nordrhein Westfalen und Hessen abgerufen werden. Mehr zum Instrument und über das Projekt können Interessierte im Beitrag in der Leistung & Entgelt: Exzellent Führen. Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur lesen. Diese ist über den Heider-Verlag unter http://www.heiderverlag.de/artikelliste.aspx?artikelgruppe=24 zu bestellen.... ANSPRECHPARTNERIN: Christine Molketin M.A. Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf, Tel 0211 542263-26, Fax 0211 542263-37, c.molketin@ifaa-mail.de... HERAUSGEBER: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf, Tel 0211 542263-0, Fax 0211 542263-37, info@ifaa-mail.de www.arbeitswissenschaft.net... INSTITUTSDIREKTOR: Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser 6 von 6