Anreizsysteme im Einkauf

Studie Anreizsysteme im Einkauf Wie Einkäufer heute motiviert und incentiviert werden 2012 In Zusammenarbeit mit We make ICT strategies work

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Anreizsysteme im Einkauf Studie < Anreizsysteme im Einkauf Wie Einkäufer heute motiviert und incentiviert werden 2012 In Zusammenarbeit mit

> Studie Anreizsysteme im Einkauf Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 3 1. Executive Summary 4 2. Grusswörter 5 2.1 Detecon Consulting 5 2.2 Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien 6 2.3 Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) 7 3. Einleitung 8 4. Grundlagen 9 4.1 Anreizsysteme 9 4.2 Erfolgsmessung im Einkauf 9 5. Zur Methodik der Studie 11 6. Struktur der befragten Unternehmen 12 7. Ergebnisse der Studie 17 7.1 Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf 17 7.1.1 Charakteristika der Unternehmen mit Anreizsystemen im Einkauf 18 7.1.2 Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf 20 7.2 Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf 21 7.2.1 Monetäre vs. nicht-monetäre Anreize im Einkauf 21 7.2.2 Definition der Bemessungsgrundlagen 22 7.2.3 Anpassung des Anreizsystems und seiner Zielvorgaben 23 7.2.4 Divergenz zwischen Anreizsystem und einkaufsrelevanten Zielen 24 7.2.5 Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf 25 7.2.5.1 Savingskennzahlen 26 7.2.5.2 Unternehmenskennzahlen 27 7.2.5.3 Individualkennzahlen 28 7.2.5.4 Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen 28 7.2.5.5 Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen 29 7.2.5.6 Personalziele von Mitarbeitern mit Personalverantwortung 30 7.3 Zufriedenheit und Bewertung von Anreizsystemen im Einkauf 31 8. Zusammenfassung und Ausblick 34 9. Die Autoren 35 9.1 Detecon Consulting 35 9.2 Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien 38 9.3 Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) 40 2

Anreizsysteme im Einkauf Studie < Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Struktur der teilnehmenden Unternehmen nach Branche 12 Abbildung 2: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des globalen Umsatzes 13 Abbildung 3: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des Einkaufsvolumens 13 Abbildung 4: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der globalen Mitarbeiterzahl 14 Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der Anzahl der Mitarbeiter im Einkauf 14 Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit der Zugehörigkeit des Einkaufs zum jeweiligen Ressort der Geschäftsführung 15 Charakterisierung der Einkaufsorganisationen der Studienteilnehmer gemäss organisatorischer Trennung und Einsatz von Lead Buying 15 Abbildung 8: Organisationsformen der Einkaufsorganisation der teilnehmenden Unternehmen 16 Abbildung 9: Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf 17 Abbildung 10: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes 18 Abbildung 11: Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung zwischen operativem und strategischem Einkauf 19 Abbildung 12: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des zuständigen Vorstandsressorts 19 Abbildung 13: Anteil des variablen Gehalts der befragten Studienteilnehmer 21 Abbildung 14: Bemessungsgrundlagen der Zielvorgaben 22 Abbildung 15: Anpassungsintervalle der Zielvorgaben 23 Abbildung 16: Verfolgte Ziele der Einkaufsorganisationen im Vergleich zu Zielen, die durch das Anreizsystem unterstützt werden 24 Abbildung 17: Genannte Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf 26 Abbildung 18: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Savingskennzahlen 27 Abbildung 19: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Unternehmenskennzahlen 27 Abbildung 20: KPIs der Zielkategorie der Individualziele 28 Abbildung 21: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen 29 Abbildung 22: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen 30 Abbildung 23: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Personalziele von Mitarbeitern mit Führungsverantwortung 30 Abbildung 24: Motivationsunterstützung durch das verwendete Anreizsystem 31 Abbildung 25: Zufriedenheit mit dem verwendeten Anreizsystem 32 Abbildung 26: Zufriedenheit mit dem eigenen Anreizsystem in Abhängigkeit der Funktionsebene 33 3

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 1. Executive Summary Detecon Consulting hat in Kooperation mit dem Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien sowie dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) die Verbreitung und Ausgestaltung von Anreizsystemen (z.b. variable Lohnbestandteile) im Einkauf empirisch untersucht. Dabei wurde auf das Mittel einer Onlinebefragung zurückgegriffen. Teilgenommen haben über 100 Unternehmen verschiedener Branchen aus Österreich und der Schweiz. Zusammengefasst kommt die Studie zu folgenden Ergebnissen: Mit 41 Prozent nutzt fast die Hälfte der befragten Unternehmen Anreizsysteme im Einkauf. Erst ab einem kritischen Jahresumsatz in Höhe von 21 Mio. kommen sie in den Unternehmen verstärkt zum Einsatz. In den Unternehmen, in denen der Einkauf in der Unternehmenshierarchie eine vergleichsweise wichtige Stellung einnimmt, ist der Einsatz von Anreizsystemen verbreiteter als in Einkaufsorganisationen, die eine niedrigere Priorität im Unternehmenskontext spielen. Die variablen Bezüge machen in den meisten Fällen 6 bis 20 Prozent des Jahresgehalts der Mitarbeiter im Einkauf aus. Die Unternehmen, die keine Anreizsysteme im Einkauf nutzen, geben als primäre Ablehnungsgründe an, dass der Einsatz eine zu komplexe und aufwändige Erfolgsmessung notwendig mache. Zudem bestünden Schwierigkeiten bei der Übersetzung strategischer Ziele in quantitative Messgrössen im Einkauf. Bei den Unternehmen, die Anreizsysteme im Einkauf nutzen, gibt es eine Diskrepanz zwischen den Zielen, die für die Einkaufsorganisation vorgegeben sind, und denen, die auch tatsächlich durch Anreize incentiviert werden. Während vergleichsweise einfacher zu messende Ziele (wie z.b. Kostensenkungen) häufig in Anreizsystemen aufgenommen werden, sind qualitative Ziele (wie z.b. Nachhaltigkeit oder ein adäquates Supplier Relationship Management) seltener im Fokus der Systeme. Die am meisten verbreiteten Kennzahlen zur Incentivierung von Mitarbeitern im Einkauf sind Savingskennzahlen (z.b. Einsparungen für Wiederholbedarfe), allgemeine Unternehmensziele (z.b. Steigerung des Unternehmenserfolgs) sowie Individualziele (z.b. persönliche, durch den Vorgesetzten bewertete Leistungssteigerung). Die grosse Mehrheit der befragten Mitarbeiter in Unternehmen mit implementierten Anreizsystemen im Einkauf gibt an, dass sie durch die Anreize im Sinne des Unternehmens positiv beeinflusst und motiviert würden. Weiter geben sie an, dass sie weitestgehend zufrieden mit den Systemen ihrer Unternehmen seien, wobei hier Unterschiede zwischen den Hierarchieebenen zu beobachten sind. Eine tiefergehende Analyse mit detaillierten Darstellungen der Struktur der teilnehmenden Unternehmen und der Antworten der Teilnehmer ist den folgenden Kapiteln zu entnehmen. Mit den Ergebnissen der Studie konnte ein wesentlicher Beitrag zur Erforschung des Status quo von Anreizsystemen im Einkauf österreichischer und Schweizer Unternehmen erbracht werden. 4

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 2. Grusswörter 2.1 Detecon Consulting Nicht nur bei Projekten zur Gestaltung von Anreizsystemen, auch in unseren Aufträgen rund um Performance Measurement und Controlling im Einkauf arbeiten wir an und mit den Steuerungslogiken und Kennzahlen in den Einkaufsorganisationen unserer Kunden. Die meisten unserer Geschäftspartner nutzen dabei variable Vergütungssysteme, um den Erfolg und Einsatz ihrer Mitarbeiter zu belohnen. Wir bemerken bei diesen Anreizsystemen sehr unterschiedliche Reifegrade und Ausprägungen: Manche konzentrieren sich im Wesentlichen auf die Kostenseite, andere versuchen eine ganzheitliche Abbildung von Einkaufs-KPIs in ihren variablen Vergütungssystemen sicherzustellen. Sind die Anreizsysteme gut gewählt, so können wir positive Effekte auf die Unternehmensentwicklung feststellen. Auf der anderen Seite besteht allerdings auch die Gefahr, dass Anreizsysteme, die nicht optimal auf die Situation des Unternehmens angepasst sind, zu lokalen Egoismen und damit suboptimalen Ergebnissen für das Gesamtunternehmen führen können. Trotz der Wichtigkeit von Anreizsystemen im Einkauf wurde das Thema bisher weder in der Wissenschaft, noch in der Praxis breiter analysiert. Insofern stellt es auch ausserhalb unserer Kundenprojekte ein innovatives Thema dar, welches wir mit dieser Studie tiefgehender untersuchen und diskutieren möchten. Auch unsere Kooperationspartner das Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien sowie der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich konnten wir schnell von der Idee einer gemeinsamen Studie begeistern. Für ihre Unterstützung möchten wir uns an dieser Stelle sehr herzlich bedanken. Wir wünschen Ihnen nun viel Spass beim Lesen der Ergebnisse und hoffen, dass sie Ihnen wertvolle Anregungen liefern. Zürich, 03.02.2012 Martin Stoppel Group Head Sourcing Management der Detecon Consulting 5

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 2.2 Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien Bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten im Einkauf stellen Anreizsysteme sicherlich eines der interessantesten, aber zugleich auch herausforderndsten Ansatzpunkte dar. Aufgrund der vielfältigen Konsequenzen und der nicht so einfach zu gestaltenden Anreizsysteme haben viele Unternehmen in der Vergangenheit eine leistungsbezogene Bezahlung nur auf der oberen Führungsebene des Einkaufs eingeführt. Auch in der Wissenschaft wurden Anreizsysteme eher stiefmütterlich behandelt. Dies ist umso erstaunlicher, als dass insgesamt in der modernen Managementliteratur und Forschung Anreizsysteme intensiv untersucht wurden und eine praktische Relevanz, wie oben dargestellt, unumstritten vorliegt. Insofern betritt die Studie Neuland. Um einen ersten Einblick zu erhalten, war das Ziel der Studie im Wesentlichen die Erfassung des Status quo und der Entwicklung von Anreizsystemen im Einkauf. Im Rahmen einer praxisorientierten Forschung hoffen wir, dass wir durch dieses gemeinsame Projekt mit Detecon Consulting und dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich für die Unternehmenspraxis ebenso wie für die Theorie Ansatzpunkte für die jeweiligen Arbeitsfelder schaffen konnten. Ich wünsche Ihnen viel Spass und Freude sowie hoffentlich den ein oder anderen Erkenntnisgewinn beim Lesen dieser Studie. Wien, 15.12.2011 Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer Vorstand des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik 6

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 2.3 Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) Der Einkauf steht unter der aktuellen Situation volatiler Märkte und stark schwankender Preis- und Versorgungsentwicklungen mehr denn je vor der Herausforderung, einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Hilfreich und unterstützend sind dabei geeignete Motivations- und Anreizsysteme mit materiellen und immateriellen Komponenten, die strategie- und leistungsgerecht aufgebaut sind, Erfolge transparent dokumentieren und einfach umgesetzt werden können. Aufbauend auf den Unternehmenszielen kann im Einkauf ein strategiekonformes Zielvereinbarungs- und Vergütungssystem gestaltet und eingeführt werden, um das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützend auf die Umsetzung der Strategie zu fokussieren. Der Transfer von abstrakten Strategieaussagen zu konkreten Aktionen im Tagesgeschäft und den Zielen entsprechenden Messgrössen und KPIs macht den Erfolg von Anreiz- und Motivationssystemen aus. Gleichzeitig ermöglichen derartige Systeme die durchgängige Kommunikation von der Arbeitsebene zur Geschäftsführung über den Erfolg und den Wertbeitrag des Einkaufs. Der BMÖ Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich hat auf seinen Tagungen und Foren spannende Diskussionen über den Einsatz und die Gestaltung von Anreiz- und Incentivierungssystemen mit den Teilnehmern führen können. Hierbei wurde deutlich, dass dieses Thema die Einkäufer bewegt, jedoch kaum nennenswerte Studien oder wissenschaftliche Veröffentlichungen zu finden sind. Hier setzt die vorliegende Studie an und zeigt für Österreich und die Schweiz auf, wie der aktuelle Stand in den Unternehmen ist. Ohne die Mitwirkung zahlreicher CPOs aus Mitglieds- und Nichtmitgliedsunternehmen wäre diese Studie nicht möglich gewesen. Wir bedanken uns bei allen Mitwirkenden ganz herzlich für die mit der Beantwortung der Fragen verbundene Mühe. Unser Dank gilt auch Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer und seinem Team am Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien und im Besonderen Detecon Consulting für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre, viele neue Ideen und Ansätze für Ihren Einkauf und viel Erfolg bei der Umsetzung. Wien, 02.02.2012 Dkfm. Heinz Pechek Geschäftsführender Vorstand des BMÖ 7

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 3. Einleitung Wie können Mitarbeiter dazu bewegt werden, sich optimal im Sinne einer Firma zu verhalten? Im Einkauf, der in vielen Unternehmen nach wie vor Probleme mit der Darstellung seines Wertbeitrags zum Unternehmensergebnis hat, ist diese Frage in vielen Fällen noch nicht zufriedenstellend beantwortet. Dabei ist dieses Problem nicht neu: Bereits seit Mitte der 70er Jahre wird in der Wissenschaft beispielsweise die Principal-Agent-Theorie 1 diskutiert, die sich damit beschäftigt, wie ein Prinzipal (der Auftraggeber, z.b. eine Unternehmung) einen Agenten (z.b. einen Mitarbeiter) zum Handeln nach seinem Willen anregen kann. Das Verhältnis zwischen Prinzipal und Agent kann durch verschiedene Hindernisse gestört werden, u.a. durch verborgene Absichten oder Informationsasymmetrie. Eine Möglichkeit zur Beseitigung dieser Hürden ist, für die Agenten Anreize zu setzen, die sie dazu motivieren, im Sinne des Prinzipals zu handeln. In der Unternehmenspraxis stellt gerade die Incentivierung der Mitarbeiter im Einkauf eine besondere Herausforderung dar. Durch die unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Fachabteilungen sehen sich die Einkäufer einer multidimensionalen Zielstruktur gegenüber, bei der die Reduktion der Beschaffungskosten bei Weitem nicht die einzige Zielgrösse ist. Entsprechend schwierig ist es für viele Unternehmen, den Erfolg des Einkaufs überhaupt zu messen. Dies ist jedoch eine wichtige Grundlage, um Anreize im Sinne einer erfolgreichen Einkaufsabteilung zu setzen. Während es diverse Veröffentlichungen 2 zur Messung und Steuerung von Einkaufsorganisationen gibt, wurde die Verwendung und Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf bisher kaum untersucht. Die vorliegende Studie setzt sich daher zum Ziel, einen empirischen Überblick über den Status quo der verwendeten Systeme zu geben. Dabei werden die Verbreitung, Ziele, Ausgestaltung, verwendeten KPIs sowie die möglichen Ablehnungsgründe von Anreizsystemen im Einkauf analysiert. Der Fokus liegt dabei auf Unternehmen in Österreich und in der Schweiz. Mit Detecon Consulting, dem Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien und dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) haben sich für diese Studie Einkaufsexperten als Partner gefunden, die das Thema Anreizsysteme im Einkauf ganzheitlich untersuchen können: Sowohl die Erfahrungen der Vertreter aus der Praxis als auch aus der Wissenschaft flossen in die Konzeption und die Ausarbeitung der Studie mit ein. Bereits während der Befragungen nahmen die Kooperationspartner ein grosses Interesse der Unternehmen am Thema Anreizsysteme im Einkauf wahr. Sowohl jene Teilnehmer, die bereits ein Anreizsystem im Einkauf nutzten, als auch jene, die dies bisher nicht implementiert hatten, betonten, dass ein Anreizsystem mit äusserster Sorgfalt konzipiert und umgesetzt werden müsste. Ansonsten entstünden negative Folgen für das Unternehmensergebnis sowie die Motivation der Mitarbeiter. Andererseits wurde auch deutlich, dass viele Unternehmen bereits sehr positive Erfahrungen mit ihren stetig weiterentwickelten Anreizsystemen im Einkauf gesammelt haben und in ihnen einen deutlichen Beitrag zum Erfolg ihrer Einkaufsorganisation sehen. In der vorliegenden Studie werden in Kapitel 4 zunächst die Grundlagen für Anreizsysteme im Einkauf hergeleitet. Nachdem in Kapitel 5 die Methodik der Studie dargestellt wird, gibt Kapitel 6 einen Überblick über die Struktur der Unternehmen, die an der Befragung teilnahmen. Die detaillierten Ergebnisse der Studie werden schliesslich in Kapitel 7 dargestellt; es ist in einen Abschnitt zur Verbreitung von Anreizsystemen im Einkauf (Kapitel 7.1), einen Abschnitt zur Ausgestaltung der Systeme (Kapitel 7.2) und in einen Abschnitt zur Evaluierung der Zufriedenheit und Bewertung der Anreizsysteme im Einkauf (Kapitel 7.3) unterteilt. 1 Michael Jensen und William Meckling - Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics. Band 3, 1976 2 Zum Beispiel: Mario Büsch Praxishandbuch Strategischer Einkauf. 2007; Sven C. Schumacher, Holger Schiele, Markus Contzen, Thomas Zachau - Die 3 Faktoren des Einkaufs: Einkauf und Lieferanten strategisch positionieren. 2008; Jörg Schweiger, Wolfgang Ortner, Kai Busse, Thomas Dieringer - Roadmap to Procurement Excellence. Potenzialbetrachtung von SRM-Portalen für ganzheitliche Beschaffungslösungen. 2009 8

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 4. Grundlagen In Kapitel 4 werden die Grundlagen für Anreizsysteme im Einkauf erarbeitet. Es beschäftigt sich zunächst mit Anreizsystemen als Instrument allgemein (Abschnitt 4.1), bevor es in Abschnitt 4.2 auf die Erfolgsmessung im Einkauf eingeht. 4.1 Anreizsysteme Bevor man die Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf diskutieren kann, sollte zunächst definiert werden, was genau ein Anreizsystem ist. Das Gabler Wirtschaftslexikon umschreibt es als Summe von bewusst gewählten Arbeitsbedingungen, die auf die Leistungsbereitschaft und die gewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter einwirken. Somit ist festzuhalten, dass eine Organisation, welche ein Anreizsystem einsetzt, ihre Mitarbeiter dadurch systematisch beeinflussen möchte. Die Grundkomponenten eines Anreizsystems sind das Anreizobjekt, der Anreizempfänger und eine Logik, nach der das Anreizobjekt dem Anreizempfänger zugeteilt wird. Das Anreizobjekt kann sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein; Anreizempfänger können Individuen, eine Gruppe oder auch eine ganze Organisation sein. Ausschlaggebend für ein funktionierendes System ist, dass die extrinsische Motivation der Mitarbeiter adäquat stimuliert wird. Daher kann ein Anreizsystem ein nützlicher und einflussreicher Bestandteil eines übergreifenden Führungssystems sein, indem es die Erwartungen des Unternehmens an sein Personal offenlegt und es zu einem zielkonformen Verhalten anspornt. Auch die persönliche Zufriedenheit der Belegschaft kann durch das System beeinflusst werden. Gleichzeitig ist ein Anreizsystem auch mit diversen Herausforderungen verknüpft. Die direkte Einflussnahme auf das Verhalten der Mitarbeiter kann auch unerwünschte Auswirkungen annehmen, wenn die Anreize beispielsweise einen zu einseitigen Schwerpunkt setzen. Diese Studie befasst sich mit den Anreizobjekten (Incentives), die den Anreizempfängern (Mitarbeiter der Einkaufsorganisation) durch ein Anreizsystem nach bestimmten Logiken (z.b. Zielerreichung einer vordefinierten Kennzahl) zugeteilt werden. 4.2 Erfolgsmessung im Einkauf Die Erfolgsmessung und -darstellung im Einkauf ist ein häufig diskutiertes Thema. Es ist mit mehreren Herausforderungen verbunden. Speziell der Einkauf ist aufgrund vieler unterschiedlicher Stakeholder mit teilweise sich widersprechenden Zielen konfrontiert. Zudem sind vor allem strategische Ziele im Einkauf oftmals nicht einfach operationalisierbar und daher Erfolge schwer zu messen. Je nach verwendeter Logik und Systemlandschaft kann eine kontinuierliche Messung zudem sehr aufwändig und unübersichtlich sein, was die Komplexität erhöhen und zu Abstrichen in der Messgenauigkeit führen kann. Eine saubere Erfolgsmessung ist jedoch die Basis für ein Anreizsystem. Erst wenn der Erfolg der organisatorischen Einheit durch bestimmte Grössen sichtbar wird, ist es auch möglich, den Mitarbeitern entsprechende Ziele zu setzen, deren Erreichung in einem Anreizsystem gemessen wird. Eine gute Methode, um die Leistung von Organisationseinheiten in Unternehmen zu messen und zu bewerten, ist die Definition von Key Performance Indicators (KPIs). Diese Kennzahlen können im Anschluss verzielt werden. Der Erreichungsgrad der Zielwerte kann dann Aufschluss über den Erfolg der Organisation geben. Sinnvollerweise sollten jene Kennzahlen, die für die Erfolgsmessung herangezogen werden, von den jeweiligen Organisationseinheiten beeinflussbar sein. 9

> Studie Anreizsysteme im Einkauf Auch für den Einkauf gibt es eine Reihe von KPIs, die üblicherweise in Unternehmen gemessen werden. Typische Einkaufskennzahlen sind Einsparungen, Prozessmessgrössen bezüglich der Qualität der Lieferungen oder des Anteils elektronisch verarbeiteter Bestellungen. In der operativen Messung dieser Kennzahlen treten jedoch bereits hier die eingangs erwähnten Probleme auf. Beispielsweise scheitert die Berechnung von Einsparungen häufig bereits am Fehlen eines einheitlichen Benchmarks für den Preis. Komplexer wird es zudem, wenn externe Faktoren wie Marktentwicklungen oder Wechselkursschwankungen eingerechnet werden sollen. Diese können die zuvor definierten Zielwerte beeinflussen, ohne dass der Einkauf aktiv darauf einwirken kann. In der Praxis sind Berechnungen zu Einsparungen daher häufig nicht so transparent und einheitlich wie zuvor zum Ziel gesetzt. Dennoch können die Ziele des Einkaufs durch eine geschickte Auswahl an KPIs und eine sinnvolle IT-Systemunterstützung ganzheitlich abgebildet werden. Dadurch lassen sich Daten strukturiert aufbereiten und valide Aussagen über die Leistung innerhalb der Beschaffung erzielen. Sorgfältig definierte KPIs haben zudem den Vorteil, dass Diskussionen über Messungsdiskrepanzen zwischen der Einkaufs- und Finanzabteilung beispielsweise über den Wertbeitrag des Einkaufs vermieden werden können. Hat man strategische Ziele durch KPIs abgebildet, so stellt sich im Anschluss die Frage, welche Referenzwerte für die Definition des Zielwerts für den KPI herangezogen werden sollten. So kann beispielsweise der Einkaufspreis mit den Preisen der Vorperiode oder mit Marktpreisen verglichen werden. Demnach kann derselbe Preis je nach Systematik als gut oder schlecht verhandelt eingestuft werden. Eine weitere Möglichkeit stellt die Budgetierung oder Vorausplanung von bestimmten Zielwerten dar. Mit den Grundlagen zu Anreizsystemen und zur Erfolgsmessung im Einkauf wurde in Kapitel 4 nun die Basis für die folgenden Auswertungen erarbeitet. Mit ihnen ist es möglich, die unterschiedlichen Logiken und Charakteristika der verschiedenen Anreizsysteme zu vergleichen (vgl. Kapitel 7). 10

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 5. Zur Methodik der Studie Die vorliegende Studie zu Anreizsystemen im Einkauf wurde in Kooperation zwischen dem Lehrstuhl für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien, dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) und der Unternehmensberatung Detecon Consulting entwickelt. Die Datenerhebung bei den teilnehmenden Unternehmen wurde mittels eines Online-Fragebogens durchgeführt. Das Vorgehen war in die folgenden Phasen unterteilt: 1. Entwicklung der Abfragemethodik und Erarbeitung der Grundlagen, 2. Zusammenstellung der Kriterien zur Evaluierung von Anreizsystemen im Einkauf, 3. Entwicklung des Online-Fragebogens, 4. Ansprache der Zielunternehmen und 5. Auswertung der Ergebnisse. Als Zielgruppe für diese Studie wurden Unternehmen in der Schweiz und in Österreich definiert. Dabei gab es keine Einschränkungen wie z.b. bezüglich der Branche oder der Umsatzhöhe. Die Ansprache basierte auf bereits be stehenden Kontakten aus der Projektarbeit der Detecon Consulting, auf der Publikation des Fragebogens über die Homepage und den Newsletter des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) sowie auf der direkten Kontaktaufnahme mit grossen Unternehmen in der Schweiz und in Österreich. Die Online-Befragung erfolgte mittels eines dynamischen Fragebogens, welcher insgesamt 36 Fragen beinhaltete. Dabei richteten sich die Fragestellungen nach den zuvor getätigten Eingaben: Beispielsweise wurden jene Teilnehmer der Studie, die angegeben hatten, ein Anreizsystem im Einkauf einzusetzen, zur Ausgestaltung ihres Systems näher befragt; bei Teilnehmern ohne ein in ihrem Unternehmen implementiertes Anreizsystem wurden hingegen die Ablehnungsgründe ermittelt. Innerhalb des Fragebogens wurden insgesamt folgende Inhalte abgefragt: Kategorisierung des eigenen Unternehmens, Kategorisierung des Einkaufs im eigenen Unternehmen, Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf, Ausgestaltung der Anreizsysteme im Einkauf insgesamt und für die untersuchte Position des Einkäufers, Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf, Zufriedenheit mit und Bewertung des Anreizsystems im eigenen Unternehmen. Die Befragung für Unternehmen aus der Schweiz erfolgte in Schweizer Franken, die der österreichischen Unternehmen in Euro. In der vorliegenden Studie werden diese Ergebnisse zum gültigen Wechselkurs zu Redaktionsschluss auf Euro konsolidiert. Die Zusammensetzung der teilnehmenden Unternehmen wird im folgenden Kapitel dargestellt. Die detaillierten Ergebnisse der Befragung sind Kapitel 7 zu entnehmen. 11

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 6. Struktur der befragten Unternehmen An der vorliegenden Studie haben über 100 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in Österreich und der Schweiz teilgenommen. Die Mehrheit der befragten Unternehmen stammt aus der Industrie (68 Prozent). Des Weiteren konnten auch zahlreiche Teilnehmer aus dem Handel und diversen Dienstleistungsunternehmen für die Studie gewonnen werden. Die folgende Abbildung weist prozentual die Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen aus. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? Finanzen und Öffentliche Versicherungen Verwaltung Elektroindustrie 6% 3% 3% Chemie und Pharma 17% Lebensmittelindustrie 7% Sonstige Industrie 9% Maschinen- und 16% Anlagenbau 12% Sonstige Dienstleistungen 14% 13% Handel Metallverarbeitendeund Automobilindustrie Abbildung 1: Struktur der teilnehmenden Unternehmen nach Branche Unter den Studienteilnehmern finden sich sowohl Unternehmen aus dem Mittelstand als auch industrielle Grossunternehmen. Mit 36 Prozent der antwortenden Teilnehmer bilden jene Unternehmen, die einen globalen Umsatz von mehr als 500 Mio. pro Jahr ausweisen, die grösste Gruppe. Eine Übersicht der Teilnehmer in Abhängigkeit von ihrem Umsatz bietet Abbildung 2. Ein ähnliches Bild ergibt sich beim Einkaufsvolumen der teilnehmenden Unternehmen. Die mit 28 Prozent grösste Gruppe bilden jene Teilnehmer an der Studie, die ein Einkaufsvolumen von über 400 Mio. im Jahr haben. Eine entsprechende Übersicht ist in Abbildung 3 zu finden. In Abbildung 4 ist die Grössenstruktur der teilnehmenden Unternehmen gemessen an der Gesamtzahl der Mitarbeiter dargestellt. In Abbildung 5 wird die Grössenstruktur der Studienteilnehmer anhand der Anzahl der Mitarbeiter in der Einkaufsorganisation differenziert. 12

Anreizsysteme im Einkauf Studie < Wie viel Umsatz erwirtschaftet Ihr Unternehmen (global)? < 10 Mio. 6% 10-20 Mio. 8% > 500 Mio. 36% 21-50 Mio. 9% 18% 51-100 Mio. 251-500 Mio. 15% 9% 101-250 Mio. Abbildung 2: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des globalen Umsatzes Wie hoch ist das Einkaufsvolumen Ihres Unternehmens (global)? > 400 Mio. 28% < 5 Mio. 6% 5-10 Mio. 13% 10% 11-25 Mio. 5% 251-400 Mio. 11% 126-250 Mio. 11% 26-50 Mio. 17% 51-125 Mio. Abbildung 3: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des Einkaufsvolumens 13

> Studie Anreizsysteme im Einkauf Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen tätig (global)? > 10.000 17% 50-200 31% 5.001-10.000 8% 10% 2.501-5.000 11% 1.001-2.500 5% 201-300 5% 301-500 12% 501-1.000 Abbildung 4: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der globalen Mitarbeiterzahl Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Unternehmen im Einkauf (global)? > 250 13% 101-250 4% 51-100 8% 43% 1-10 21-50 12% 20% 11-20 Abbildung 5: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der Anzahl der Mitarbeiter im Einkauf Neben den Angaben zur Grösse der Unternehmung wurden die Studienteilnehmer auch zu den organisatorischen Charakteristika ihrer Einkaufsorganisation befragt. Als erstes Merkmal wurde evaluiert, wie der Einkauf organisatorisch im Gesamtunternehmen auf Vorstands- / Geschäftsführungsebene verankert ist. Die meistgenannte Antwort auf diese Frage war mit 34 Prozent, dass der Einkauf dem COO (Chief Operations Officer) unterstellt ist. Lediglich 13 Prozent der Unternehmen haben ein eigenes Vorstandsressort für den Einkauf. Die vollständigen Ergebnisse sind in Abbildung 6 dargestellt. 14

Anreizsysteme im Einkauf Studie < Welchem Ressort der Geschäftsführung ist der Einkauf in Ihrem Unternehmen unterstellt? CPO - Chief Procurement Officer 13% CEO - Chief Executive Officer 14% COO - Chief Operations Officer 34% 16% Sonstige 24% CFO - Chief Financial Officer Abbildung 6: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit der Zugehörigkeit des Einkaufs zum jeweiligen Ressort der Geschäftsführung Als zweites Charakterisierungsmerkmal wurden die teilnehmenden Unternehmen gebeten anzugeben, ob in ihrer Organisation eine Trennung des strategischen und des operativen Einkaufs besteht. Eine solche Differenzierung wird insbesondere in grossen und fortschrittlichen Einkaufsorganisationen umgesetzt 3 um den strategischen Einkauf von operativen Aufgaben zu entlasten. Auch die Nutzung des sogenannten Lead Buying Konzepts gilt als charakteristische Eigenschaft einer reifen Einkaufsorganisation. Hierbei wird die Bündelung von Volumina angestrebt, beispielsweise indem die Bedarfe hinsichtlich bestimmter Warenkategorien bei einer verantwortlichen Instanz oder einer organisatorischen Einheit konsolidiert weiterverarbeitet werden. Die Ergebnisse bezüglich der Charakterisierung der Einkaufsorganisationen der Studienteilnehmer sind in Abbildung 7 zu finden. Charakterisierung der Einkaufsorganisation der Studienteilnehmer Trennung von strategischen und operativen Tätigkeiten 55% 45% Umsetzung des Lead Buying Konzepts 47% 36% 17% Ja Nein Unbekannt Abbildung 7: Charakterisierung der Einkaufsorganisationen der Studienteilnehmer gemäss organisatorischer Trennung und Einsatz von Lead Buying 3 Stephan Herrel, Mate Balthazar - Vom Traum zur Wirklichkeit. In: DMR 1, 2010 15

> Studie Anreizsysteme im Einkauf Schliesslich interessierte die interne organisatorische Struktur der befragten Einkaufsorganisationen. Die Mehrheit mit 30 Prozent ist in Form des Zentraleinkaufs aufgestellt; die Organisation nach einzelnen Warengruppen ist mit 26 Prozent ebenfalls weit verbreitet (vgl. Abbildung 8). Wie ist der Einkauf in Ihrem Unternehmen organisiert? Matrix-Organisation: Nach Region -Division Regionen Nach Divisionen 5% 1% 6% Matrix-Organisation: Warengruppen -Region 8% Zentraleinkauf 30% Matrix-Organisation: Warengruppen -Division 9% 16% Kombinierte Organisation mit SCM / Logistik 26% Nach Warengruppen Abbildung 8: Organisationsformen der Einkaufsorganisation der teilnehmenden Unternehmen 16

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 7. Ergebnisse der Studie Der folgende Abschnitt präsentiert die Ergebnisse der Befragung in Bezug auf die Nutzung und Ausgestaltung von sowie die Zufriedenheit mit Anreizsystemen im Einkauf. Kapitel 7.1 zeigt zunächst auf, wie verbreitet ihre Nutzung ist und was diejenigen Unternehmen charakterisiert, die ihre Einkäufer incentivieren. Zudem wird untersucht, aus welchen Gründen andere Organisationen den Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf ablehnen. Kapitel 7.2 stellt vor, welche Anreize verwendet, welche Bemessungsgrundlage genutzt und in welchen Intervallen die Zielvor gaben aktualisiert werden. Auch auf Divergenzen zwischen den von der Beschaffungsorganisation angestrebten und den bei Einkäufern tatsächlich incentivierten Zielen wird eingegangen. Schliesslich werden die nach absteigender Häufigkeit verwendeten KPIs vorgestellt, die in eine von fünf Zielkategorien eingeordnet sind. Kapitel 7.3 eruiert abschliessend, ob die Mitarbeiter das Anreizsystem ihres Unternehmens als motivationsfördernd ansehen und wie zufrieden die Einkäufer mit ihrem Anreizsystem sind. 7.1 Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf In einem ersten Schritt wurde untersucht, wie verbreitet die Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf ist und was diejenigen Organisationen, die sie einsetzen, charakterisiert. Des Weiteren wurden auch die Gründe, die gegen ihre Implementierung vorgebracht wurden, analysiert. Die Auswertung des Feedbacks der gesamten Studienteilnehmer ergibt ein 40:60 Verhältnis zwischen Nutzern und Nichtnutzern von Anreizsystemen im Einkauf (vgl. Abbildung 9). Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.b. variable Lohnbestandteile) im Einkauf? 41% Nutzung von Anreizsystemen Keine Nutzung von Anreizsystemen 59% Abbildung 9: Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf 17

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 7.1.1 Charakteristika der Unternehmen mit Anreizsystemen im Einkauf Innerhalb der Studienteilnehmer wurde die Frage nach dem Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf zusätzlich in den folgenden Dimensionen analysiert: Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit von der Unternehmensbranche, Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes, Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung des strategischen und operativen Einkaufs, Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit vom zuständigen Vorstandsressort. Dabei kann bezüglich des Einsatzes von Anreizsystemen kein signifikanter Unterschied zwischen einzelnen Branchen festgestellt werden. Jedoch zeigen sich deutliche Unterschiede in Abhängigkeit von der Grösse und der Organisationsstruktur der befragten Unternehmen: Keine 2 Prozent der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 20 Mio. nutzen leistungsabhängige Anreize im Einkauf (vgl. Abbildung 10). Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.b. variable Lohnbestandteile) im Einkauf? Auswertung in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes < 10 Mio. 17% 83% 10-20 Mio. 13% 88% 21-50 Mio. 56% 44% 51-100 Mio. 44% 56% 101-250 Mio. 33% 67% 251-500 Mio. 53% 47% > 500 Mio. 49% 51% Ja Nein Abbildung 10: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes Somit sind Anreizsysteme erst ab einer kritischen Unternehmensgrösse im Einsatz. Ein eindeutiger Trend (z.b. je grösser das Unternehmen, desto wahrscheinlicher sind Anreizsysteme im Einkauf) konnte jedoch nicht ausgemacht werden. Entfernt man diese kleinen und mittleren Unternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 20 Mio. aus der Grundgesamtheit, so kommt man auf eine Nutzungsrate von insgesamt 48 Prozent. 18

Anreizsysteme im Einkauf Studie < Folgende weitere Erkenntnis konnte gewonnen werden: Die Nutzung von Anreizsystemen unterscheidet sich in Abhängigkeit davon, ob in einem Unternehmen eine organisatorische Trennung zwischen strategischem und operativem Einkauf besteht (vgl. Abbildung 11). 46 Prozent der Unternehmen mit einer solchen Diversifizierung setzen Anreizsysteme ein; ohne diese Trennung sind es lediglich 35 Prozent. Da eine organisatorische Trennung dieser beiden Beschaffungsbereiche auf eine reife Unternehmensstruktur deutet, darf daraus geschlossen werden, dass die Nutzung von Anreizsystemen in organisatorisch fortschrittlichen Einkaufsabteilungen verbreiteter ist. Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.b. variable Lohnbestandteile) im Einkauf? Auswertung in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung zwischen strategischem und operativem Einkauf Trennung 46% 54% Keine Trennung 35% 65% Ja Nein Abbildung 11: Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung zwischen operativem und strategischem Einkauf Als zusätzliche Dimension wurde die Nutzung von Anreizsystemen in Abhängigkeit des jeweils zuständigen Ressorts der Geschäftsführung untersucht. Auffällig ist, dass die Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf deutlich verbreiteter ist, wenn der CPO (Chief Procurement Officer) oder der CEO (Chief Executive Officer) Mitglied im Vorstands gremium ist (vgl. Abbildung 12). Die organisatorische Zuordnung der Beschaffung bei einem dieser Vorstandsressorts lässt darauf schliessen, dass dem Einkauf in diesen Unternehmen ein hoher Stellenwert zugeordnet wird. Entsprechend ist auch die Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf in jenen Organisationen verbreiteter. Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.b. variable Lohnbestandteile) im Einkauf? Auswertung in Abhängigkeit des zuständigen Vorstandsressorts CPO 53% 47% CEO 50% 50% COO 41% 59% CFO 36% 64% Sonstige 28% 72% Ja Nein Abbildung 12: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des zuständigen Vorstandsressorts 19

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 7.1.2 Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf Nachdem die Charakteristika derjenigen Unternehmen, die Anreizsysteme im Einkauf nutzen, vorgestellt wurden, beschäftigt sich dieses Kapitel nun mit den Motiven, die gegen die Implementierung von Incentives vorgebracht wurden. Bei den 59 Prozent (vgl. Abbildung 9) der befragten Organisationen, die keine Anreizsysteme im Einkauf einsetzen, wurden die näheren Beweggründe für deren Ablehnung untersucht. Die meistgenannten Antworten (mit abnehmender Häufigkeit) hierzu waren: Anreizsysteme im Einkauf erfordern eine zu komplexe Erfolgsmessung und verursachen einen zu hohen Aufwand für die Verwaltung dieses Instrumentariums. Anreizsysteme sind selten an den strategischen Zielen des Einkaufs ausgerichtet. Die ablehnenden Studienteilnehmer gehen vielmehr von einem oft zu einseitigen Fokus auf den Faktor Kosten aus. Auch die Gefahren hinsichtlich der Compliance und möglichem Fehlverhalten der Mitarbeiter werden durch den Einsatz eines Anreizsystems als erhöht eingeschätzt. Somit beeinflusst die viel diskutierte Herausforderung einer adäquaten Erfolgsmessung im Einkauf auch den Einsatz von Anreizsystemen. Dieses Problem wurde von den Studienteilnehmern am häufigsten als Ablehnungsgrund genannt (s.o.). Ohne ein funktionierendes System zur Messung des Erfolgs wird folglich auch ein Anreizsystem nicht als sinnvoll erachtet. Eine reduzierte Flexibilität oder Innovationskraft, sowohl im eigenen Betrieb als auch bei den Lieferanten, wird hingegen kaum als Problem eingestuft. Dass die Anreizsysteme zu selten aktualisiert würden, wird ebenfalls eher selten bemängelt. Des Weiteren assoziieren die Befragten mit der Implementierung eines Anreizsystems nur selten auch einen gleichzeitigen Aufbau von Kontroll- und Befehlshierarchien oder gar Bereichsbarrieren. Die Ergebnisse der Befragung deuten des Weiteren darauf hin, dass unter jenen Teilnehmern der Studie, die derzeit kein Anreizsystem im Einkauf nutzen, in lediglich 9 Prozent der Fälle die Implementierung eines solchen Instrumentariums überhaupt in Erwägung gezogen wird. Teilnehmerkommentare zur Ablehnung von Anreizsystemen im Einkauf Die Ziele im Einkauf stehen oft im Widerspruch zu den Zielen anderer Organisationen im Unternehmen. Der individuelle, auf Kostenreduktion bezogene Anteil in den Incentives wurde bei uns letztes Jahr abgeschafft. Director Purchasing eines internationalen Grosskonzerns aus der Elektroindustrie Anreizsysteme im Einkauf können zu einer Fokussierung auf weniger wichtige Arbeiten führen, da die Zielwerte z.b. am Anfang des Jahres definiert wurden. Innerhalb des Jahres kann sich die Wichtigkeit und der Fokus der einzelnen Zielwerte jedoch verschieben. Leiter Einkauf eines mittelständischen Unternehmens aus dem Maschinen- und Anlagenbau Unsere Betrachtungen müssten um interne Kosten ergänzt werden. Dies ist in der Realisierung zu komplex. Leiter Beschaffung & Logistik eines mittelständischen Unternehmes aus dem Maschinen- und Anlagenbau 20

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 7.2 Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf In diesem Kapitel wird detailliert vorgestellt, wie die Anreizsysteme bei jenen Teilnehmern der Studie ausgestaltet sind, die angeben, dass sie Anreizsysteme im Einkauf nutzen. Es wird untersucht, ob vermehrt monetäre oder eher nicht-monetäre Anreize verwendet werden, welche Bemessungsgrundlage dafür gewählt wird, und in welchen zeitlichen Abständen die Ziele der Mitarbeiter überarbeitet werden. Konflikte zwischen einkaufsrelevanten Zielen und Anreizen werden ebenfalls präsentiert. Schliesslich werden die Kennzahlen aus fünf Zielkategorien vorgestellt, nach denen die Leistung der Einkäufer gemessen wird. 7.2.1 Monetäre vs. nicht-monetäre Anreize im Einkauf Zunächst wurde bei der Analyse der eingesetzten Anreizsysteme im Einkauf die Frage gestellt, mit welchen Anreizen die Unternehmen die Leistung ihrer Mitarbeiter stimulieren. Die überwiegende Anzahl der Teilnehmer 80 Prozent nennt dabei ausschliesslich monetäre Anreize wie z.b. variable Lohnbestandteile, Aktienpakete oder Mitarbeiterrabatte. Die restlichen 20 Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass auch nicht-monetäre Anreize wie Weiterbildungsangebote oder Sachzuwendungen in Abhängigkeit von der Leistung der Mitarbeiter genehmigt werden: Entsprechend werden die besonders erfolgreichen Einkäufer durch Fortbildungsmöglichkeiten belohnt; in die Kategorie der Sachzuwendungen fallen Firmenfahrzeuge, Reisen und Mitarbeitergeschenke, mit denen vereinzelte Unternehmen ihre Mitarbeiter belohnen. Die Verteilung in Abbildung 13 zeigt, dass in fast 90 Prozent der Unternehmen die Anreizsysteme so gestaltet sind, dass sie einen variablen Gehaltsanteil von bis zu 20 Prozent vorsehen. Besonders auf Gruppen-/Teamleiter- sowie Abteilungs-/Bereichsleiterebene scheint diese Spanne attraktiv zu sein. Bei nur wenigen der Befragten liegt der variable Gehaltsanteil bei über 20 Prozent; in den seltensten Fällen macht er mehr als die Hälfte der Vergütung aus. Wie hoch ist der Anteil des variablen Gehalts in Ihrer Position (in Prozent)? 38% 38% 14% 8% 3% 0% 0% 0%-5% 6%-10% 11%-20% 21%-30% 31%-40% 41%-50% > 50% Abbildung 13: Anteil des variablen Gehalts der befragten Studienteilnehmer 21

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 7.2.2 Definition der Bemessungsgrundlagen Bezüglich der Bemessungsgrundlagen der Ziele geben die Teilnehmer der Studie an, dass diese primär, das heisst in über 40 Prozent der Fälle, auf Budgetvorgaben bzw. Planungswerten basieren (vgl. Abbildung 14). Besonders häufig scheint diese Bemessungsgrundlage im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der metallverarbeitenden und Automobilindustrie genutzt zu werden. Eine Orientierung des Anreizsystems an der Vorperiode erfolgt am zweithäufigsten, besonders im Finanz-, Versicherungs- und Dienstleistungssektor. Nach marktüblichen Benchmarks richten sich 15 Prozent der besonders im Handel tätigen befragten Unternehmen. Die Angaben zu Sonstiges umfassen dabei solche Bemessungsgrundlagen wie z.b. neue Projektziele der Organisation oder individuell angepasste und sogar gemeinsam erarbeitete Zielvorgaben. Auf welcher der folgenden Bemessungsgrundlagen basiert das Anreizsystem bzw. die Zieldefinition? 42% 27% 15% 11% Budgetvorgaben Vorperiode Marktdaten Sonstiges Abbildung 14: Bemessungsgrundlagen der Zielvorgaben 22

Anreizsysteme im Einkauf Studie < 7.2.3 Anpassung des Anreizsystems und seiner Zielvorgaben Eine Mehrheit von 80 Prozent der Unternehmen mit implementierten Anreizsystemen im Einkauf gibt an, dass die Systematik, nach der die Mitarbeiter bewertet werden, auch regelmässig an sich verändernde Ausgangsbedingungen angepasst wird. Dies kann beispielsweise auf neuen Konzernvorgaben aufgrund einer überarbeiteten Unternehmensstrategie oder auf eine sich wandelnde Marktsituation zurückzuführen sein. Zudem wurde bei den Studienteilnehmern erfragt, in welchen Intervallen ihre konkreten Zielvorgaben aktualisiert werden (vgl. Abbildung 15). 67 Prozent der Befragten geben dabei an, dass dies in ihrer Organisation in einem jährlichen Rhythmus erfolge. In den wenigsten Fällen (2 Prozent) werden die Zielvorgaben noch seltener angepasst. Bei einem Fünftel der Unternehmen hat sich ein halbjährliches Anpassungsintervall etabliert. Eine quartalsweise Aktualisierung ist nur in vereinzelten Fällen (11 Prozent) zu beobachten. In welchen Intervallen werden die Zielvorgaben angepasst? 67% 20% 11% 2% Quartalsweise Halbjährlich Jährlich Länger als 1 Jahr Abbildung 15: Anpassungsintervalle der Zielvorgaben 23

> Studie Anreizsysteme im Einkauf 7.2.4 Divergenz zwischen Anreizsystem und einkaufsrelevanten Zielen Inwiefern die definierten Anreizsysteme im Einklang mit den Zielen des Einkaufs als auch mit denen anderer Fachbereiche sind, wurde in einem nächsten Schritt analysiert. Die Studienteilnehmer wurden befragt, welche Ziele allgemein in der Beschaffungsorganisation ihres Unternehmens existieren und inwiefern diese auch tatsächlich durch das implementierte Anreizsystem gefördert werden. Abbildung 16 stellt diese beiden Antworten gegenüber. Als vorrangig verfolgtes Ziel in der Beschaffung wird mit über 70 Prozent die Kostensenkung genannt. Hier besteht nur eine geringe Diskrepanz zwischen dem definierten Ziel der Kosteneinsparung und den entsprechend gesetzten Anreizen. Zu den weiteren Organisationszielen, die jeweils in über 50 Prozent der Fälle genannt werden, gehören zudem (mit abnehmender Häufigkeit) die Qualitätssteigerung, allgemeine Unternehmensziele wie z.b. der Gewinn oder Umsatz, das Versorgungsziel wie z.b. durch das Just-in-Time-Konzept unterstützt, das Prinzip der Nachhaltigkeit im Einkauf sowie ein aktives Supplier Relationship Management. Hierbei scheinen sich neben der Kostensenkung lediglich die Unternehmensziele auch tatsächlich in den Leistungsanreizen widerzuspiegeln (vgl. 64 Prozent vs. 55 Prozent). Im Falle aller anderen, besonders der weniger einfach messbaren Ziele des Einkaufs, liegt eine deutlich niedrigere Übereinstimmung mit den gelebten Anreizsystemen vor. Anzahl der Teilnehmer die angeben, dass diese Ziele in ihren Einkaufsorganisationen verfolgt werden, im Vergleich mit jenen Zielen, die in ihren Unternehmen durch das Anreizsystem unterstützt werden. Ziele der Einkaufsorganisation Durch Anreize geförderte Ziele 72% 62% 68% 64% 55% 64% 55% 55% 40% 38% 28% 23% 36% 9% 34% 13% 30% 26% 11% 13% 9% 6% Kostensenkungsziel Qualitätsverbesserungsziel Unternehmensziele (z.b. Gewinn, Umsatz) Versorgungsziel (z.b. Just-in-Time) Nachhaltigkeit Supplier Relationship Management Innovation beim Zulieferer Unternehmenskultur, Corporate Social Responsibility Compliance e-procurement Andere Fachbereichsziele Abbildung 16: Verfolgte Ziele der Einkaufsorganisationen im Vergleich zu Zielen, die durch das Anreizsystem unterstützt werden 24

Anreizsysteme im Einkauf Studie < Das Thema Nachhaltigkeit ist ein solches Beispiel: 55 Prozent der befragten Unternehmen mit implementierten Anreizsystemen in der Beschaffung beteuern, Sustainability als Ziel in ihrer Einkaufsorganisation zu verfolgen; nur 28 Prozent von ihnen richten ihre Anreizsysteme jedoch auch tatsächlich danach aus. In diesem Sinne zeigt auch eine andere aktuelle Studie zur Excellence in Supply Chain Sustainability 4 auf, dass Nachhaltigkeit ein Prioritätsziel in vielen Unternehmen darstellt, welches dort derzeit auf höchster strategischer Ebene verfolgt wird. Laut der vorliegenden Befragung zum Thema Anreizsysteme im Einkauf scheinen entsprechende KPIs jedoch nur selten in die Bonussysteme der Unternehmen integriert zu werden. Gleiches gilt für die ebenfalls qualitativere Zielkategorie des Supplier Relationship Managements: Obwohl solche Themen wie die Lieferantenauswahl, -bewertung und -einbindung sowie Innovationsprojekte in Kooperation mit Zulieferern oft ganz weit oben auf der Agenda des strategischen Einkaufs stehen, scheinen diese nur selten auch in den Anreizsystemen von Unternehmen verankert zu sein. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass viele Unternehmen qualitativere Ziele nicht zwingend in Leistungsanreize übersetzen und folglich auch nicht in ihrem Anreizsystem verankern. Gründe hierfür können beispielsweise auf die Schwierigkeit der Messbarkeit von strategischen Zielen oder auf ein fehlendes Committment des Top Managements bezüglich der Verknüpfung dieser Unternehmensziele mit den implementierten Anreizsystemen zurückzuführen sein. Einige allgemeine Ablehnungsgründe gegenüber diesen Instrumenten zur Erfolgsmessung im Einkauf wurden bereits in Kapitel 7.1.2 vorgestellt. Mithilfe welcher konkreten Kennzahlen der Erfolg und Wertbeitrag des Einkaufs aktuell bemessen wird, stellte einen Schwerpunkt der Befragung dar. Die Erkenntnisse sind im folgenden Kapitel aufgeführt. 7.2.5 Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf Die Studienteilnehmer wurden darum gebeten, das in ihrer Beschaffung eingesetzte Anreizsystem anhand konkreter Kennzahlen zu beschreiben, welche für eine bestimmte Funktionsart (strategischer vs. operativer Einkauf), Funktionsebene (Vorstand, Abteilungs-/ Bereichsleiter, Gruppen-/Teamleiter, Sachbearbeiter) sowie Warengruppe (Produktionsmaterial, Bedarfs-/Hilfsgüter, Projekteinkauf, Investitionsgüter, Handelswaren, Dienstleistungen) gelten. Die dafür zur Auswahl stehenden KPIs zur Leistungsmessung wurden in die folgenden Kategorien unterteilt: Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen Savingskennzahlen Personalziele für Mitarbeiter mit Personalverantwortung Unternehmenskennzahlen Individualziele 4 Supply Chain Management Institute der EBS Business School i.z.m. Logica - Excellence in Supply Chain Sustainability: Grüner Einkauf, schwarze Zahlen. In: Beschaffung aktuell, 2011, Ausgabe 07. 25