Schule als Organisation Eine Einführung in Organisationsentwicklung
Lebenszyklen von Organisationen Grundmodell, das die verschiedenen Stadien organisatorischer Entwicklung in vier Hauptphasen beschreibt gilt das von Lievegood und Glasl entwickelte Modell der Lebenszyklen von Organisationen: Pionierphase Differenzierungsphase Integrationsphase Assoziationsphase Diese Phasen sind idealtypisch und linear dargestellt; in der Realität verlaufen sie oft ungleichzeitig. Krisen und Turbulenzen entstehen oft in den Übergangsphasen.
Lebenszyklen von Organisationen: Pionierphase Geprägt von einer Gründungsidee und einer oft charismatischen Gründungspersönlichkeit oder mehreren als Kollektiv, z.b. politische oder soziale Initiativgruppen Hohe Motivation, Aufmerksamkeit und Energie konzentrieren sich auf die Umsetzung der Gründungsidee Im Mittelpunkt des Interesses aller Beteiligten stehen Kunden bzw. Klienten oder potentielle Mitglieder und Förderer. Die Kommunikation ist sehr direkt, formale Aufbau- und Ablauforganisation spielen keine Rolle. Mitarbeitende verfügen einzeln über hohes fachliches Können und sind vielseitig einsetzbar. Improvisation und Flexibilität sind gefragt. Einen formalen hierarchischen Aufbau gibt es nicht. In eine Krise gerät die Organisation in der Pionierphase dann, wenn die Gründungspersönlichkeit ausscheidet oder die Organisation erfolgreich ist und wächst..
Lebenszyklen von Organisationen: Differenzierungsphase Gekennzeichnet von der Notwendigkeit und dem Bemühen, Ordnung statt Willkür, Planung statt Improvisation, rationale Systematik statt spontaner Handlungsweisen zu etablieren. Arbeitsteilung wird eingeführt und Zuständigkeiten werden festgelegt. Stellenbeschreibungen, Leistungsanforderungen, formale Informations- und Kommunikationsabläufe sorgen für mehr Transparenz. Formalisierung der Abläufe und Beziehungen schlägt sich nieder in Organigrammen, Organisationshandbüchern. Leitsatz dieser Phase ist die Frage: Wer ist zuständig? Der Aufwand an koordinierenden Funktionen ist hoch. Einheitliche Führungsprinzipien, übersichtliche Kontrolleinheiten etc. sind erforderlich und die Hierarchie ist streng formalisiert. Krise: Bürokratie nimmt überhand, zuviel Energie und Aufmerksamkeit gilt dem regelhaften Funktionieren, Innovation wird kaum noch möglich.
Lebenszyklen von Organisationen: Integrationsphase Die Organisation reagiert auf Erstarrung, Motivationsverlust und das Denken und Handeln in Königreichen An die Stelle vertikaler Orientierung tritt eine horizontale, prozessorientierte Organisation Die Organisation gliedert sich nun in überschaubare Einheiten, Planungs- und Entscheidungskompetenz liegt bei den handelnden Teilsysteme, intensive Teamarbeit wird gefördert. Als Leitfragen gelten: Was ist das gemeinsame Ziel und welche Problemlösung bietet die operative Einheit selbst an? Die Führung der Organisation befindet eher in ihrer Mitte und sorgt für Informations- und Kommunikationsfluss. Intensive Personalentwicklung hin zu selbstständig handelnden Mitarbeitenden wird gepflegt.
Lebenszyklen von Organisationen: Assoziationsphase Die Bemühungen nach Integration gehen über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus. Die Beziehungen zu Umwelten werden gepflegt, Wertschöpfungsnetzwerke, Schicksalsgemeinschaften werden gebildet. Organisationseinheiten assoziieren sich mit ähnlichen Anbietern außerhalb der eigenen Organisation. Leitsatz kann sein: Wie können wir durch Zusammenarbeit mit anderen den Nutzen für unsere Abnehmer erhöhen und damit das Ansehen ganzer Branchen erhöhen? Führung geschieht hier weitgehend situativ,, Konfliktfähigkeit wird gefördert.
Veränderung in Organisationen Veränderung in Organisationen verlaufen oft träge und von Widerstand begleitet. Organisationen als komplexe, hoch differenzierte, auf sich selbst bezogene ( selbstreferenzielle( selbstreferenzielle ) ) Systeme reproduzieren ihre Strukturen und Abläufe permanent selbst. Die müssen gegenüber den Turbulenzen der Umwelt ihre innere Ordnung erhalten und mit ihrer Eigenkomplexität umgehen. Jede Veränderung bedeutet die Aufgabe bisheriger Gewohnheiten Veränderungsanlässe entstehen oft durch hohen internen oder externen Problemdruck Paradox: Stabilität ist nur durch permanenten Wandel zu erhalten.
Veränderung in Organisationen: Lässt sich Wandel gestalten?
Veränderung in Organisationen: Lässt sich Wandel gestalten?
Organisations- und Schulentwicklung: Grundannahmen OE ist ein Prozess, kein Programm. Veränderung kann weder hierarchisch verordnet, noch durch ausgefeilte Programme, richtige Maßnahmenkataloge oder Rezepte verwirklicht werden. OE als Veränderungsstrategie setzt auf prozesshaftes Lernen und auf Selbstveränderung. Wirksamer Wandel kann nur gelingen, wenn nicht nur Ziele, Strukturen, Abläufe und Regeln geändert werden, sondern das Verhalten der Beteiligten, also die Kommunikation, Kooperations- und Interaktionsformen. Verhaltensänderung kann nicht angeordnet werden, sondern ist bestenfalls Ergebnis psychosozialer Prozesse, die eine Beteiligung der Betroffenen und ihre Einsicht in die Sinnhaftigkeit von Veränderung voraussetzt. Die entscheidende Herausforderung besteht also darin, Prozesse so zu gestalten, dass sie kreatives, permanentes Lernen ermöglichen.
Organisations- und Schulentwicklung Schulentwicklung beinhaltet: Dreieck: Organisationsentwicklung Unterrichtsentwicklung Personalentwicklung Jede Veränderung in einem Bereich bedeutet Veränderung in den anderen Bereichen. Beispiele: OE: Einführung von Rhythmisierung in der GTS bedeutet, dass der Unterricht sich verändert und dass die Lehrkräfte sich auch verändern müssen UE: Erfordert z.b. bei Projektarbeit eine andere Unterrichtsorganisation und eine Veränderung bei den Lehrkräften PE: Schulscharfe Ausschreibungen mit der gezielten Einstellung von Mitarbeiter/innen hat Auswirkungen auf Unterrichtsentwicklung und kann auch Auswirkungen haben auf die gesamte Schule
Organisations- und Schulentwicklung Nobody likes change but a wet baby. Die Menschen weigern sich nicht, Dinge zu ändern, sondern sich selbst zu verändern.