Die Bayerische Versorgungskammer Kompetenzzentrum der berufsständischen und kommunalen Altersversorgung Prozessmanagement in der BVK Lothar Schütz / Heiko Passauer BPM@ÖV, 22.03.2013
Die Aufbauorganisation der BVK Die Versorgungskammer ist die größte öffentlich-rechtliche Versorgungsgruppe Deutschlands Sie führt gemeinschaftlich die Geschäfte von zwölf berufsständischen und kommunalen Altersversorgungseinrichtungen Bayerische Versorgungskammer Bereich Service, Bereich Bereich Bereich Gemeinsame Dienste (Querschnittsfunktionen) Vorstandsreferat Datenverarbeitung Mathematik Kapitalanlagen Versorgungswerk des Bayerischen Landtags Zusatzversorgungs-kasse der bayerischen Gemeinden Bayerischer Versorgungsverband Versorgungsanstalt d. Kaminkehrergesellen mit Pensionskasse Versorgungsanstalt d. dt. Bezirksschornsteinfegermeister Versorgungsanstalt der deutschen Kulturorchester Versorgungsanstalt der deutschen Bühnen Bayerische Ingenieurversorgung- Bau Bayerische Architektenversorgung Bay. Rechtsanwalts- und Steuerberater-versorgung Bayerische Apothekerversorgung Bayerische Ärzteversorgung Versorgungseinrichtungen und deren zuständige Bereiche 2
Die Geschäftsdaten der BVK 3
Einführung eines Prozessmanagementsystems Top-Down versus Bottom-Up In der Regel findet die Einführung eines PM in der Arbeitsrichtung TOP-Down statt. Bei der BVK hat man sich für den Bottom-Up Ansatz entschieden Mitarbeiter wurden bereits zu Beginn in alle Aktivitäten involviert Intensive Schulung der Mitarbeiter Klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten Aktive Unterstützung des Vorstands sowie der verantwortlichen Bereichs- und Abteilungsleiter 4
Das Prozessmanagementsystem der BVK Prozessmanagementsystem Erkennung und Vermeidung von Schwachstellen und Risiken sowie Optimierung von Prozessen Prozessorientiertes Wissensmanagement Vorbeugemaßnahmen (Risikomanagement, internes Kontrollsystem) Ganzheitlicher Ansatz (Permanente Steuerung) Praktische Arbeits- und Orientierungshilfe Voneinander lernen (bewährte Praxis) 5
MaRisk Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung Die Konkretisierung der Anforderungen des 64a VAG zum Risikomanagement erfolgt durch die MaRisk Festlegung, Steuerung und Überwachung aller - risikorelevanten Geschäftsabläufe Schaffung und Dokumentation eines Internen Kontrollsystems Bereitstellung von Ressourcen Eindeutige Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten Dokumentation der wesentlichen Prozesse Überwachung, Anpassung und Kontrolle der Abläufe Quelle: KPMG 6
Zielsetzung des IKS Sicherstellung der gesetzlich geforderten Ordnungsmäßigkeit der Buchführung und der DV- gestützten Anwendungssysteme Verhinderung doloser Handlungen und Rechnungslegungsdelikte Fehlerprävention und Fehleraufdeckung Wirtschaftlichkeit und Transparenz der Arbeitsabläufe Schutz von Vermögenswerten Einhaltung der Geschäftsstrategie Reduzierung und Vermeidung operationeller Risiken Standardisiertes Kontrollsystem als Voraussetzung für die gezielte Steuerung risikorelevanter Prozesse 7
Relevanz des IKS Bei welchen Prozessen ist das IKS zu beschreiben und wer ist für das IKS verantwortlich? Alle Prozesse, die Schlüsselkontrollen enthalten (d.h. Kontrollen, die wesentlich zur Risikoreduzierung beitragen), sind zu beschreiben. Der Prozessinhaber (OE-Leiter) ist verantwortlich für die Funktionsfähigkeit des IKS. 8
Das Prozessmanagementsystem der BVK Prozessmanagementsystem Erkennung und Vermeidung von Schwachstellen und Risiken sowie Optimierung von Prozessen Prozessorientiertes Wissensmanagement Vorbeugemaßnahmen (Risikomanagement, internes Kontrollsystem) Ganzheitlicher Ansatz (Permanente Steuerung) Praktische Arbeits- und Orientierungshilfe Voneinander lernen (bewährte Praxis) 9
Was bedeutet Prozessmanagement für die BVK? Prozessmanagement ist eine permanente Steuerung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, die optimale Ausgestaltung der Prozesse hinsichtlich zu gewährleisten. Zeit, Kosten und Qualität Voraussetzung Schaffung eines umfassenden und ganzheitlichen Systems (Einführung des Prozessmanagements in der gesamten Organisation) Vorgehensmodell - Identifizierung und Definition der Prozesse in einer Prozesslandkarte - Beteiligung und Qualifizierung der Führungskräfte (Prozessinhaber) und bestimmter Mitarbeiter (Prozessbeauftragte) 10
Prozessmanagement im Überblick beauftragter Permanente Steuerung inhaberder Prozesse Prozess- Prozess- Prozessbeauftragter Prozessbeauftragter Prozessinhaber Prozessbeauftragter Prozesscontrolling (Ressourcen, QM-Abweichungen etc.) IKS QMS (VA / AA) KVP (Ideen- Management) Risiko MS BSC (Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen) Permanente Steuerung Permanente Steuerung Permanente Steuerung Permanente Steuerung Permanente Steuerung Permanente Steuerung Prozessmanagementsystem basierend auf DHC VISION 11 11
Prozessart Aufgabengebiete Haupt- und Teilprozesse Öffnen der Prozesslandkarte je Organisationseinheit 12
Detailinformationen zum Prozess (Prozess-Cockpit) Zugeordnete Detailprozesse Weiterführende Informationen zum Prozess 13
Aufgaben des Prozessbeauftragen Definition der Haupt- und Teilprozesse (incl. Prozessbeteiligte) Pflege der Prozesseigenschaftsfelder (z.b. Ziel und Zweck der Prozesse etc.) Qualitätssicherung (Prozessziele erreichen / Schwachstellen lokalisieren und anzeigen / Kosten) Dauerhafte Behebung von Abweichungen (Qualität / Kosten) Kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) Prozessablauf dokumentieren (falls erforderlich) Verfahrens- und Arbeitsanweisungen pflegen (Sicherstellung aktueller Versionen) 14
Erkennen von Schwachstellen mit Hilfe des Prozessportfolios Im Prozessportfolio werden die erfassten Prozesse (Führungs-,Unterstützungs- und Kernprozesse) nach Relevanz für Geschäftserfolg und Prozessverbesserungspotenzial beurteilt. Die Klassifizierung nach vier Quadranten führt hierbei zu einem ersten grundsätzlichen Eindruck über die einzelnen Prozesse. 15
Analysekriterien Verkürzung der Durchlaufzeiten Verkürzung der Kommunikationswege Verkürzung der Entscheidungswege Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit Verringerung der Komplexität Reduzierung des Kontrollaufwands Verbesserung der Prozessqualität Verbesserung der Prozesstransparenz Erhöhung der Prozess-Standardisierung Vermeidung von unnötigen Schnittstellen innerhalb und außerhalb der Organisationseinheit 16
Priorisierung von Geschäftsprozessen 2 Hoher Beitrag zum Geschäftserfolg Hoher Beitrag zum Geschäfts- Erfolg 1 Geringes Verbesserungspotenzial Hohes Verbesserungspotenzial Geschäftserfolg Stabile Prozesse mit hohem Standard Prozesse pflegen hohe Priorität Prozesse pflegen niedrige Priorität Verbesserungsbedürftige Prozesse Prozesse verbessern hohe Priorität 3 4 Prozesse verbessern niedrige Priorität Geringer Beitrag zum Geschäftserfolg Stabile Prozesse mit hohem Standard Geringer Beitrag zum Geschäftserfolg Verbesserungsbedürftige Prozesse niedrig Verbesserungspotenziale hoch 17
Eingruppierung der Prozesse in die Bewertungsquadranten 18
Prozesse nach bestimmten Merkmalen auswerten (z.b. innerhalb der Hauptaufgabengebiete) Bspl.: Hauptaufgabengebiet 484 Wartungs- und Prüfverträge Quadrant 1 Hohes Verbesserungspotenzial Auswahl weiterer Ausgabefelder 19
Haupt- und Teilprozesse Prozessportfoliodarstellung 20
Prozesse Auswerten und Analysieren Abteilung K 200 - Immobilien-Management mit insgesamt 175 Hauptprozessen 54 Hauptprozesse (30,9 %) mit Verbesserungspotenzial 121 Hauptprozesse (69,1%) ohne Verbesserungspotenzial 21
Das Prozessmanagementsystem der BVK Prozessmanagementsystem Erkennung und Vermeidung von Schwachstellen und Risiken sowie Optimierung von Prozessen Prozessorientiertes Wissensmanagement Vorbeugemaßnahmen (Risikomanagement, internes Kontrollsystem) Ganzheitlicher Ansatz Permanente Steuerung) Praktische Arbeits- und Orientierungshilfe Voneinander lernen (bewährte Praxis) 22
Einbindung von ergänzenden Dokumenten Prozessbeschreibungen Verfahrensanweisungen Arbeitsanweisungen Prüfanweisungen, Checklisten, Formulare 23
Dem Prozess zugeordnete Verfahrensanweisungen Arbeitsanweisungen und sonstige Dokumente 24
Direkte Bearbeitung der Dokumente aus dem System heraus Verfahrensanweisung 25
Das Prozessmanagementsystem der BVK Prozessmanagementsystem Erkennung und Vermeidung von Schwachstellen und Risiken sowie Optimierung von Prozessen Prozessorientiertes Wissensmanagement Vorbeugemaßnahmen (Risikomanagement, internes Kontrollsystem) Ganzheitlicher Ansatz Permanente Steuerung) Praktische Arbeits- und Orientierungshilfe Voneinander lernen (bewährte Praxis) 26
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Autoren (Administratoren) Leser (Endanwender) Durch das System werden Optimierungsergebnisse veröffentlicht Leser geben Hinweise zu Abweichungen und Optimierungspotenzialen 27
Abbildung der Organisationseinheiten (Weiternavigation zu den Detailinformationen) 28
OE bezogene Details (Stellen, Mitarbeiter, ) Detailinformationen zur Organisationseinheit 29
Der Organisationseinheit zugeordnete Mitarbeiter 30
XXX Kennzahlen der Aufbauorganisation Weiternavigation zum Prozesscockpit 31
DHC VISION - Sukzessive Entwicklung zu einem ganzheitlichen Management-Informationssystem BSC-Daten Prozess-Daten Organisations- Daten Maßnahmen- Daten Mitarbeiter- Daten Raumdaten- Daten 32
Fazit Mit DHC VISION stehen uns in einem integrierten System Geschäftsprozessmodellierung und optimierung, sowie ein Controlling zur Überwachung der Prozessleistung und der Unternehmensziele zur Verfügung Lothar Schütz, Leiter Qualitätsmanagement bei der BVK 33
Vielen Dank. Prozessmanagement in der BVK Lothar Schütz / Heiko Passauer BPM@ÖV, 22.03.2013