15. Mölnlycke Health Care Surgical Forum Theorie der Balanced Scorecard 1 als Kennzahlensystem zur Steuerung der OP-Effizienz Prof. Dr. rer. oec. Dipl.-Soz.-Päd. Michael Greiling FH-Gelsenkirchen Institut für Workflow-Management Im Gesundheitswesen 1 Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart. Schäffer- Poetschel. 2000
Gründe für die Einführung Unzulänglichkeit monetärer Kennzahlen zur dezentralen Selbststeuerung Finanzwirtschaftliche Kennzahlen bilden lediglich die Symptome geschäftlicher Aktivitäten, wichtig für das Management sind jedoch die Treiber des Geschäftserfolgs. Viele Sachverhalte werden durch monetäre Kennzahlen zu spät, zu aggregiert oder gar nicht erfaßt. Nicht-wertmäßige Kennzahlen eignen sich eher zur Zielvorgabe, Motivation und Steuerung der Zielerreichung von Prozessen, Abteilungen, Funktionen und Mitarbeitern. Unzulänglichkeiten der heutigen strategischen Steuerung Die Bedeutung strategischen Managements ist in der praktischen Umsetzung zu gering. Vision und Strategie sind Wunschformulierungen statt Aktionsformulierungen. Das mittlere Management identifiziert sich oft nicht mit den Unternehmensstrategien. Strategien sind nicht mit Abteilungsund Individualzielen verbunden. Strategien sind nicht mit Budgets verbunden. Das Berichtswesen ist an operativmonetären Zielen statt an strategischen Zielen ausgerichtet.
Beispiel zum Verständnis Mission: Wir sind Extrembergsteiger! Wir besteigen die höchsten Berge dieser Erde! Werte: Wir gehen kameradschaftlich miteinander um und sind uns gegenseitig verpflichtet. Vision: Vom Gipfel aus das Meer sehen! Strategie: Wir besteigen den Berg über die Nordflanke! Wir campieren in 2 Basiscamps! Wir nutzen nur bewährte Technik und bekannte Routen! Ziele: Wir bewältigen die Nordflanke in Rekordzeit! Wir bleiben nur so kurz wie möglich in den Basiscamps! Wir nehmen nur ein Minimum an Ausrüstung mit! Wir wollen als Erster auf dem Gipfel sein! Werte Mission Strategie / Ziele Vision
Balanced Scorecard I. zu pauschal (übergreifende Handlungsoption) Handlungsoption II. passend Konkretisierung, Präzisierung Wo liegt die eigentliche Chance? bzw. Welches ist das eigentliche Problem? Aggregation, Verallgemeinerung Was wollen wir damit erreichen? III. zu konkret (Maßnahme) übergreifende Handlungsoption z.b. pauschale strategische Aussagen. Diese können z.b. als eine Art Präambel der jeweiligen BSC genutzt werden. Strategisches Ziel Maßnahmen
Pflege Pflegedienstleitung Zielplanung umsetzen Beispiel Beispiel für für ein ein Zielvereinbarungsbericht Zielvereinbarungsbericht
Feedbacksystem Beispiel Beispiel einer einer Feedback Feedback Karte Karte für für ein ein entsprechendes entsprechendes Ziel Ziel und und dessen dessen Umsetzungsverlauf Umsetzungsverlauf
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Reports Meßgröße Informationsbasis vorhanden ja nein Datenherkunft (DV-System, etc.) Messgrößen- Ermittlung manuell autom. Bericht- Rhythmus Notwendige Maßnahmen Verantwortlich
Reports Strategische Meßgröße Verantwortliche Abteilung / Person Empfänger Berichts - Rhythmus BSC - Reporting Berichtstermin Berichts - Verantwortlicher
Reports Perspektive Strategische Ziele Strategische Meßgröße Ist-Wert/Quartal Zielwert (Soll-Größe) I II III IV Zielerreichungsgrad (%) Finanzen Kunden Interne Prozesse Lern- und Entwicklung