ZUM BEGRIFF DER FÜHRUNG

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1 ZUM BEGRIFF DER FÜHRUNG Der Führungsbegriff wird in der Literatur vielfältig erklärt und von allen Seiten beleuchtet. Exemplarisch werden hier einige grundlegende und sehr allgemeine Definitionen von Führung als Grundlage gegeben: Allgemein wird Führung als zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt betrachtet, wobei die Definitionen von Führung als kulturgebundene Konstrukte aufzufassen sind, die je nach Perspektive von Wissenschaftlern und Praktikern unterschiedlich gefaßt werden." Zur Erklärung und Beschreibung des komplexen Führungsphänomens unterscheidet Bass auf der Basis von annähernd 7500 Quellen folgende elf Definitionsmerkmale von Führung (Bass, B.M.: Bass 8 Stoghill's Handbook of Leadership, 3. Auf l., New York, London, 1990, S. 11f): 1. Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses 2. Führung als Persönlichkeit des Führers 3. Führung als Fähigkeit oder Kunst, bei anderen Einverständnis zu erreichen 4. Führung als Ausübung von Einfluß 5. Führung als Handlung oder Verhalten 6. Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung 7. Führung als Machtbeziehung 8. Führung als Instrument der Zielerreichung 9. Führung als Ergebnis der Interaktion 10. Führung als Rollendifferenzierung 11. Führung als Initiierung von Strukturen Dabei ist zu beachten, daß sich diese Merkmale nicht gegenseitig ausschließen, sondern daß Führung i.d.r. immer in der Form einer Merkmalskombination auftritt. Eine weitere grundlegende Definition von Führung ist der strukturale / prozessurale / funktionale Führungsbegriff: In der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist Führung [...] definiert als eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten, die Führenden, auf andere Personen, die Geführten, einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen" (Heinen, E.: Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, in: Heinen, E. (Hrsg.): Unternehmenskultur, München, Wien, 1987, S. 1-48). Führung in wirtschaftlichen Organisationen bedeutet [...] meist die zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung von Aufgaben in mehr oder weniger strukturierten Arbeitssituationen" (Wiswede, G.: Führungsforschung im Wandel, in: Wiendieck, G.v / Wiswede, G. (Hrsg.): Führung im Wandel, Neue Perspektiven für Führungsforschung und Führungspraxis, Stuttgart, 1990, S. 1-38) Quelle: Hentze, J. / Kammel, A. / Lindert, K.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 3. Auf l., Bern-Stuttgart-Wien, 1997, S Mai 2004/ Hei Blatt: M-1701

2 FÜHRUNGSBEGRIFFE 1. Neutraler (ideologischer) Führungsbegriff: Führung ist ein Phänomen, das grundsätzlich vorhanden ist (vgl. Neuberger 1994a: 8). Führung stellt den Kern aller sozialen Strukturen dar. 2. Strukturaler Führungsbegriff: Führung ist eine besondere Position, die jemand innehat. Sie ist die Einflußausübung durch den Führer, also eine Fähigkeit, anderen seinen Willen aufzuzwingen (Moore 1927: 124). 3. Prozessualer Führungsbegriff: Führung besitzt als konstitutives Element Dynamik; sie ist das Bewirken von Bewegung bzw. Aktivität (Dahms 1963: 40). Führung wird als [... ] eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat" (Wild 1974: 158). 4. Funktionaler Führungsbegriff: Führung ist eine individuelle Variable, die Gruppenzusammenhalt und Zielmotivation anstrebt (Davis 1957: 96f). [... ] organisatorische Führung besteht aus Unsicherheitsreduktion" (Bavelas 1960: 492). 5. Strukturaler / prozessualer Führungsbegriff: Im Rahmen der Aktualisierung von Beziehungen in der Unternehmung wird durch Führung, bezogen auf einzelne Handlungssituationen, sowohl ein Handlungsanstoß als auch eine Verhaltenssteuerung geführter durch führende personale Elemente erreicht" (Bleicher/ Meyer 1976: 38). 6. Strukturaler / funktionaler Führungsbegriff: Führung ist das intendierte und realisierte Interaktionsergebnis zwischen Führer und Geführten. Führung ist Fremd-Willensdurchsetzung im Sinne einer intendierten, direkten, asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender, instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt" (Seidel 1978: 81). 7. Prozessualer / funktionaler Führungsbegriff: Führung ist der systematisch-strukturierte Einflußprozess zur Realisierung intendierter Leistungsergebnisse (Steinle 1978: 27). Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen" (Baumgarten 1977: 9). Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen" (v. Rosenstiel 1991 a: 3). 8. Strukturaler / prozessualer / funktionaler Führungsbegriff: In der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist Führung [... ] definiert als eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten, die Führenden, auf andere Personen, die Geführten, einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen" (Heinen 1987: 37). Führung in wirtschaftlichen Organisationen bedeutet [... ] meist die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung von Aufgaben in mehr oder weniger strukturierten Arbeitssituationen" (Wiswede 1990: 4). Quelle: Hentze, J. / Kammel, A. / Lindert, K.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 3. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien, 1997, S Januar 2006/ Hei Blatt: M-1702

3 RAHMENKONZEPT EINER FÜHRUNGSLEHRE Die Führungsforschung ist dadurch charakterisiert, dass die starke Fokussierung in den empirischen Analysen eine grosse Zahl von Einzelergebnissen hervorgebracht hat..., die zur Notwendigkeit eines didaktischen Orientierungsrahmens führt. Durch die Zuordnung der Variablengruppen zu unabhängigen, intervenierenden, moderierenden und abhängigen Variablen lassen sich Modelltypen entwerfen, die eine Ordnung von Einzelergebnissen der empirischen Analysen ermöglichen. (1) Modelltyp personaler Ansätze Der erste Modelltyp oder Eigenschaftsansatz konzentriert sich auf die Eigenschaftsvariablen (Attribute) der Führungsperson. Nach dem Great Man Ansatz unterscheiden sich Führende von den Geführten durch aussergewöhnliche Fähigkeiten und Eigenschaften. Die Führungsqualifikation wird als erbbar angesehen; eine aristokratische Klasse birgt Führungspotentiale in sich. Die Verhaltens und Erfolgsvariablen werden nicht explizit berücksichtigt. Die Erweiterung berücksichtigt, dass besondere Umweltsituationen (z.b. Krisen) bestimmten Personen die Gelegenheit bieten, Führende zu werden. (2) Modelltyp von Verhaltensansätzen Die Verhaltensansätze konzentrieren sich auf das beobachtbare Verhalten der Führungspersonen die möglichen Dimensionen des Führungsverhaltens, den Führungsstil und das Entscheidungsverhalten ohne die Eigenschaften der Führenden zu berücksichtigen. (3) Modelltyp situativer Ansätze Die situativen Ansätze untersuchen die verstärkenden oder abschwächenden moderierenden Effekte der situativen Bedingungen und Aufgabencharakteristika (Mikro Kontingenz) auf die Kausalrelation von Führungsverhalten und Führungserfolg. Die Geführten, die mit bestimmten Fähigkeiten ausgestattet sind, oder die Gruppe der Geführten zählen zu den Elementen der Situation. (4) Modelltyp interaktiver Ansätze Erste Ansätze einer Interaktionstheorie basieren auf der Feldtheorie von Lewin (1963). Die grundlegende Aussage besteht darin, dass jedes Ereignis auf das Zusammenwirken einer Vielzahl von Bedingungen zurückzuführen ist. Zu diesem Modell zählen also: Der soziale Austausch (Transaktionstheorien), der ökonomische Austausch (Ansätze der ökonomischen Theorien), der Austausch von Rollenerwartungen (Rollentheorie), die relationale Macht (Machttheorien) und auch die für die Gestaltung des Führungsprozesses wichtigen Konflikt, Kommunikations und Gruppenbeziehungen (z.b. Empowerment ). (5) Modelltyp multipler Kontigenzansätze Im 5. Modelltyp wird der direkte Einfluss des Führenden auf die Geführten im Sinne unmittelbarer Mitarbeiterführung relativiert. Der personelle Aspekt der Unternehmensführung im Sinne von Personalführung erfordert die Berücksichtigung der strukturellen Führung und der Führung durch Grundsätze, Symbole und Unternehmenskultur sowie die Berücksichtigung organisationsexterner Faktoren auf die Personalführung (Makro Kontingenz). Quelle: Hentze/ Kammel/ Lindert: Personalführungslehre, 3. Aufl., Bern u.a., 1997, S (gekürzt) Mai 2004 / Hei stiftung.de Blatt: M 1710

4 FÜHRUNGSSTILE UND FÜHRUNGSVERHALTEN Eindimensionale Ansätze Ende der 1930er und zu Beginn der 1940er Jahre ist es insbesondere Lewin, der mit seiner, auch zeitgeschichtlich inspirierten Führungsstil Typologie die nachfolgende Forschung beeinflusst hat. Nach dem Kriterium Entscheidungssubjekt bzw. Art und Weise der Entscheidung differenzierten Lewin, Lippit und White (1939) zunächst in: 1. autoritären Führungsstil 2. demokratischen Führungsstil Den idealen bzw. optimalen Führungsstil sahen die Autoren im demokratischen Stil, bei dem die Geführten in die Entscheidungsprozesse einbezogen werde. Weiterhin wurde in der Untersuchung 3. ein liberaler oder laissez faire Stil herausgestellt, bei dem keine Einflussnahme seitens des Führers auf die Geführten folgt und der auch die geringsten Produktivität aufwies (Iowa Studie von White / Lippit, 1960). In Anlehnung an die Untersuchung von Lewin gab es eine Vielzahl weiterer Modelle, die ebenfalls versucht haben, mit einem eindimensionalen Ansatz Führungsstile zu beschreiben. Das sicher bekannteste Modell ist das Führungsstil Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (1958), die nach dem Subjekt der Willensbildung / Entscheidung grundsätzlich zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil unterscheiden, jedoch auf einem Kontinuum graduell insgesamt 7 Stile (autoritär, patriarchalisch, beratend, konsultativ, patizipativ, delegativ) differenzieren. Mehrdimensionale Ansätze Besondere Bedeutung für die Weiterentwicklung der Verhaltensansätze ab Ende der 40er Jahre kommt den Ohio und den Michigan Studien (nach dem Sitz der Forschungsgruppen) sowie Blake und Mouton zu: Die Verhaltensanalysen der Ohio State Gruppe führten zur Herausarbeitung von zwei wesentlichen und voneinander unabhängigen Verhaltensdimensionen: aufgabenorientiertes Verhalten und beziehungsorientiertes Verhalten. Als idealer Führungsstil wurde von den Forschern eine Mischung zwischen Aufgaben und Beziehungsorientiert angesehen. Die Michigan Gruppe ging ebenfalls von zwei Verhaltensdimensionen aus, die große Ähnlichkeit mit den Ohio Studien aufwiesen: Mitarbeiterorientierung und Produktionsorientierung. Allerdings sahen die Michigan Forscher darin zunächst zwei Enden eines Kontinuums; erst Mitte der 50er Jahre wurde das Konzept in einen zweidimensionalen Ansatz umgebaut. Auch die Michigan Gruppe ging davon aus, dass ein idealer Führungsstil in einer sinnvollen Kombination beider Verhaltensmuster liegt. Verfasser: Hövelmeyer, T. / Stottmeister, J., SS Juli/03: nähere Einzelheiten bei: Hentzler, J. / Kammel, A. / Lindert, K.: Personalführungslehre, 3. Aufl., Bern u.a., 1997, insbes. S. 245ff sowie Literaturvergleich Januar 2006 / Hei stiftung.de Blatt: M 1720

5 FÜHRUNGSSTILE UND ENTSCHEIDUNG (Abb.) Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter und ordnet an Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er diese anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung ihre Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigte Entscheidung; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat Die Gruppe entscheidet, der Vorgesetzte fungiert nach innen und außen als Koordinator Quelle: Tannenbaum, R. / Schmidt, W. H.: How to choose a Leadership Pattern, in: Harvard Business Review, Vol. 36 (1958) Januar 2006 I Hei Blatt: F-1721

6 DIMENSIONEN DES FÜHRUNGSVERHALTENS Blake I Mouton unterscheiden Führungsverhalten nach der Ausprägung der zwei Dimensionen: Betonung der Belange der Produktion (Concern for production), und Betonung der Belange der Mitarbeiter (Concern for people). Beide Dimensionen können unterschiedlich ausgeprägt sein: von schwach (1) bis stark (9). Von den 81 möglichen Gitterfeldern haben Blake I Mouton die folgenden fünf als Schlüsselführungsverhaltens beschrieben: Quelle: Blake, R. R. i Mouton, J. S.: The Managerial Grid, Houston, 1964, S. 10 {1), zitiert nach: Wunderer, R. / Grunwald, W.: Führungslehre, Band I, Berlin, New York, 1980, S. 227 Januar 2006 / Hei Blatt: F-1725

7 VERHALTENSGITTER (Führungsformkennziffern) Starkes sachliches Interesse an der Aufgabenerfüllung. Humane Ziele werden bei der Führung nicht berücksichtigt (sollen außerhalb der Unternehmung erfüllt werden- Freizeitproblem"). Unterstellungen: Mitarbeiter sind unselbständig, haben Abneigungen gegen Arbeit; Ordnung ergibt sich aus Uniformität. Andere Führungsformen schaffen Zweifel an der Autorität. Starkes Interesse der Führung an humanen Elementen. Werden als leistungsbestimmend angesehen. Unterstellung: Mitarbeiter finden Erfüllung in der Arbeit bei entsprechenden Arbeitsbedingungen. Sie können selbständig arbeiten. Ordnung und Leistungsstreben sind natürliches Resultat des Vertrauens, das dieser Führungsform zugrunde liegt. Geringes Interesse der persönlichen Belange und sachlichen Aufgabenerfüllungsaspekten (fraglich, ob Führung" ). Ziel des Führenden: Überleben, Meiden von Kritik, da potentielle Schwächung der eigenen Position, Ursache oft: Resignation. Ausgeglichene, mittlere Berücksichtigung humaner und sachlicher Elemente. Kein Maximum angestrebt ( das wäre zu ideal"). Unterstellungen: Beide Ziele allein nur im Idealfall erreichbar, daher Kompromiß, Regelgerichtetes Funktionieren garantiert automatisch Erreichen von Sach- und Formalzielen. Gleichmäßige Betonung der persönlichen Probleme und der Aufgabenerfüllungsnotwendigkeite n ergibt Maximum an Arbeitsbedingungen müssen den Anforderungen geistig reifer Menschen entsprechen. Unterstellungen: Mitdenken und Einfluß wirken positiv auf Ergebnis. Fehler nur durch Mißverständnisse (durch Lernprozesse vermeidbar). Quelle: Wunderer, R. I Grunwald, W.: Führungslehre Band 1, Grundlagen der Führung, Berlin, New York, 1980, S. 228 Januar 2006 / Hei Blatt:F-1726

8 Führungsformkennziffer Sachzielbezug Tendenziell gering Mittelmäßig gering Organisationsgrad Aufgabenverteilung Leistungsbeziehungen Rolle des Vorgesetzten Unterstellungsverhältnisse Art der Anordnung Arbeitsbeziehungen Formalzielbezug Hochgradige Konkretisierung der Aufgaben Starke Entscheidungs zentralisation Autoritätsperson, Zwang zur Subordination streng hierarchisch, klare Kompetenzen Verbindliche Anordnung, keine Begründung (diszipl. Drohungen) Kommunikation folgt Instanzenzug; keine kollegialen Arbeitsbeziehunen Unmittelbar (Mengen-, Zeit-, Geldstandards) VERHALTENSGITTER (organisatorische Konsequenzen) Geringe Konkretisierung der Aufgaben (management by objectives) Starke Entscheidungsdezentralisation er sorgt für Arbeitsbedingungen, die Leistungswillen anregen Formale Organisation durch informale Beziehungen ergänzt oder gar substituiert Gemeinsame Lösung, Überzeugung, fachliche Autorität, zusätzliche Informationen Informale Kanäle erlaubt. Direktverkehr; kollegiale Arbeitsbeziehungen Kaum Standards; menschliche Erfüllung zählt Starke Entscheidungsdezentralisation Chamäleon Zumeist hierarchisch (Organisationsplan) Unverbindliche Weiterleitung Wenig frequentiert: Tendenz: Isolation, keine kollegialen Formen Persönlichkeitsbezogen: Überleben Mittlere Entscheidungsdezentralisation Funktionär, Repräsentant der Organisation hierarchische Züge (Organisationsplan) Verbindliche Anordnung mit background- Informationen Formale und informale Kommunikation. Kollegien betont Funktionieren der Organisation Quelle: Wunderer, R. I Grunwald, W.: Führungslehre Band 1, Grundlagen der Führung, Berlin, New York, 19SO, S. 228/229 Januar 2006/ Hei Blatt: F-1727 Entscheidungen weitgehend dezentral, Gruppen- und Einzelentscheidungen helfender Lehrer Vorgesetzter steht Gruppe der Untergebenen gegenüber Gemeinsame Lösung und Überzeugung Kollegiale Formen stark betont; auch Entscheidungskonferenzen Leistungsbezogen; Blick auf Gruppenerlebnis

9 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE ANSÄTZE Wissenschaftliche Grundlagen Der Beginn der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze (Behavioral Science) ist in den fünfziger Jahren anzusetzen. Sie umfassen primär die Forschungsergebnisse der Psychologie, Soziologie, Ethnologie und Anthropologie. In der Psychologie wird das menschliche Verhalten untersucht. Insbesondere in der Sozialpsychologie sind viele Ansätze und Theorien menschlichen Verhaltens entwickelt worden. Es geht darum, wie Gruppen und Individuen das Verhalten anderer beeinflussen. Die Organisationspsychologie befaßt sich mit dem Verhalten und den Einstellungen von Organisationsmitgliedern im organisationalen Umfeld und den Wechselwirkungen von Individuum und Organisation. Es ist leicht zu sehen, daß diese Wissenschaftsbereiche einen großen Einfluß auf die Personalwirtschaftslehre, insbesondere auf die Personalführung haben. In der Soziologie ist das menschliche Verhalten in Gruppen Gegenstand der wissenschaftlichen Betrachtung, und es wird versucht, Gesetzmäßigkeiten über soziale Interaktion, Organisationskultur und dem sozialen Gebilde Organisation aufzuzeigen. Vor allem die Forschungsergebnisse über Kleingruppen, Verteilung von Macht und Autorität, die strukturellen Beziehungen und die Rollentheorie sind von der Personalwirtschaftslehre aufgenommen worden. In der Anthropologie werden Verhaltensweisen untersucht, die im Rahmen der kulturellen Bedingungen erlernt werden (z.b. soziales und familiäres Verhalten). Diese Thematik ist das Hauptanliegen der Kulturanthropologie, die sich mit Fragen des menschlichen Verhaltens, den Prioritäten der Bedürfnisse in Abhängigkeit von der Kultur beschäftigt. Ihr Anteil an der Entwicklung der Personalwirtschaftslehre ist geringer als der der Psychologie und der Soziologie. Vor allem für die internationale Unternehmensführung und den Auslandseinsatz von Personal ist sie von Bedeutung. Wichtigste Vertreter Wichtige Vertreter der Psychologie sind Maslow (1954), der eine Fünf Stufen Motivationstheorie entwickelte, Katz (1955), der sich auf das Problem Motivation und Führungsstil konzentrierte, McGregor (1960) mit der X Y Theorie und Vroom (1960), der sich mit Problemen der Motivation befaßte. Seitens der Soziologie ist es vor allem Homans (1960), der mit den Erkenntnissen über die soziale Gruppe zu nennen ist. Als Vertreter der Kulturanthropologie sind Kluckholm / Strodtbeck (1961) zu nennen. Bewertung Die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze stellen gegenüber der Human Relation Bewegung einen großen Fortschritt dar, indem das vereinfachte Menschenbild (der Mensch als soziales Gruppenwesen) durch den motivierten Menschen ersetzt wird. Sie weisen jedoch auch Schwächen auf, die insbesondere in einer Vereinfachung des komplexen Problems zu sehen sind, wobei ihre Rolle im kognitiven Prozeß noch wenig geklärt ist. nach: Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 1, 6. Aufl., Bern u.a. (UTB), 1994, S. 37/38 Januar 2006 / Hei stiftung.de Blatt: M 1730

10 MOTIVATION UND MOTIVATIONSFAKTOREN Jeder Mensch hat persönliche Bedürfnisse, deren Art und Ausprägungsgrad von vielen Faktoren abhängt z.b. Alter, Ausbildung, persönlichem Werdegang, familiärer, sozialer und kultureller Umgebung. Nicht alle Bedürfnisse sind bewußt. Die individuelle Bedürfnisstruktur kann sich außerdem im Zeitablauf ändern. Maslow 1) bildet die folgende Bedürfnishierarchie: V IV III II I V IV III II I Bedürfnisse nach: Persönlichkeitsentwicklung (Einfluß, Mitbestimmung, Interesse) Wertschätzung (Status, Prestige, Anerkennung) Kontakt (Kollegen, Freunde) Sicherheit (Arbeitsplatz, Familie) Physische Bedürfnisse (Geld zu ihrer Befriedigung) Motivation ist das menschliche Streben nach Befriedigung dieser Bedürfnisse. Bedürfnisse höherer Ordnung können erst befriedigt werden, wenn in der Hierarchie darunter liegende gesättigt sind. Voll befriedigte Bedürfnisse motivieren nicht mehr; deshalb liegen die Motivationsfaktoren in unserer Gesellschaft in den oberen Bereichen der Bedürfnispyramide. Herzberg 2) hat ergänzend dazu festgestellt, daß äußere Arbeitsbedingungen z.b. Lohn, Nebenleistungen, Arbeitsbedingungen, Führungsstil nur sogenannte Hygienefaktoren sind; sie motivieren zwar nicht zu besonderer Arbeitsleistung, ihr Fehlen bewirkt aber Unzufriedenheit und sinkende Arbeitsmoral. Echte Motivationsfaktoren im positiven und negativen Sinne sind: Erfolg Anerkennung die Tätigkeit an sich Verantwortung Beförderung 1) A. H. Maslow: A Theory of Motivation, Readings in Managerial Psychology, Chicago, ) F. Herzberg u.a.: The Motivation to Work, New York London Sidney, 1976 Januar 2006 / Hei stiftung.de Blatt: M 1732

11 BEDÜRFNISHIERARCHIE" nach Maslow Quelle: Maslow, A. K.: Motivation und Persönlichkeit, Freiburg u.a., 1977; Abb. nach Krech, Crutchfield, Ballachey: Individual in Society, New York, 1962, S. 77; zitiert nach: Hentzel Kammell Lindert: Personalführungslehre, 3. Auf l., Bern u.a., 1997, S. 126 Januar 2006 / Hei Blatt: F-1733

12 MOTIVATOREN" und HYGIENEFAKTOREN" Quelle: Herzberg, F.: Work and the Nature of Men, Cleveland, Ohio 1966, zitiert nach: Wunderer, R. und Grunwald, W.: Führungslehre, Band 1, Berlin - New York, 1980, S. 190 Januar 2006 / Hei Blatt: F-1734

13 BEDINGUNGEN DER ARBEITSLEISTUNG Ein Arbeitsergebnis kommt zunächst nur zustande, wenn der Mitarbeiter leistungsfähig und leistungsbereit ist. Die Leistungsfähigkeit setzt sich aus einer Reihe von Fähigkeitsarten zusammen und ist eine Voraussetzung für eine Stellenbesetzung." Welchen Anteil ihrer Fähigkeiten die Person schließlich einsetzt, hängt von den in einem bestimmten Zeitraum vorhandenen physischen und psychischen Bedingungen ab. Die physische Leistungsbereitschaft wird z. B. vom Wetter und Umgebungseinflüssen bestimmt, während zu der aktuellen psychischen Leistungsbereitschaft z. B. die generelle Einstellung zur Arbeit, die Motivation und der Gesundheitszustand zählen. Der Vorgesetzte kann insbesondere den motivationalen Faktor der Leistungsbereitschaft beeinflussen." Die Bedingungen der Arbeitsleistung (Leistungsvoraussetzungen) liegen sowohl in der Umwelt des Menschen als auch im Menschen selbst. Demzufolge kann in - objektive Bedingungen der Arbeitsleistung und - subjektive Bedingungen der Arbeitsleistung unterschieden werden (Autorenkollektiv unter der Federführung von H. Kulka (Hrsg.): Arbeitswissenschaft für Ingenieure, 3. Auf l., Leipzig, 1974, S. 123 ff). Objektive Bedingungen sind a) technische Bedingungen, b) organisatorische Bedingungen, c) soziale Bedingungen, d) rechtliche Bedingungen. Subjektive Bedingungen sind: 1. genereller Art a) physische Bedingungen, b) psychophysische Bedingungen, c) psychische Bedingungen, 2. individueller Art a) Lebensalter, b) Geschlecht, c) Konstitution, d) Gesundheitszustand, e) Qualifikation (Eignung), f) Motivation." Außer den Arbeitsbedingungen beeinflußt die Arbeitsbeanspruchung die Arbeitsleistung. Es wird zwischen physischer und psychischer Beanspruchung unterschieden." Die sie verursachenden Bedingungen der Arbeit werden als Belastungen bezeichnet. Beanspruchung ist also eine Folge der Belastung und kennzeichnet damit die Wirkungen des Arbeitsvollzugs auf den Menschen. Unterschiede in der Beanspruchung z. B. bei gleicher Belastung haben ihre Ursachen in den unterschiedlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften." Quelle: Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre I, 6. Aufl., Bern u.a., 1994, S Januar 2006/ Hei Blatt: M-1735

14 ANREIZSYSTEME Begriffliche Grundlagen Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang läßt sich die Problematik von Anreizsystemen als wesentlicher Bereich der Führung bzw. der Betriebswirtschaftspolitik identifizieren: Der Betrieb hat Ziele, aus denen abgeleitet Maßnahmen ergriffen werden, die Personen dazu bringen sollen, diese Ziele zu verwirklichen." Anreizziele Als Ausgangspunkt der Bestimmung der Anreizziele bietet sich die Definition des erwarteten Beitrags zur Zielerfüllung an. Bei dieser Definition soll insbesondere deutlich gemacht werden, von welcher Art und Menge der erwartete Einsatz sein und in welcher Zeit die Leistung erbracht werden soll. Je präziser hier Auskunft gegeben werden kann, desto eindeutiger können die Anreizinstrumente darauf gerichtet werden, eine sog. "Anstrengungs- BelohnungsErwartung" bei den Aneizempfängern aufzubauen." Folgt man z. B. Herzberg, der die nach seiner Ansicht wichtigsten Anreizarten untersucht hat, so sind folgende Anreizeinstrumente hervorzuheben (Herzberg 1968): Erfüllen des Leistungsstrebens, Anerkennung, Gestaltung der Arbeitsaufgabe, Übertragen von Verantwortung, Beförderung und Aufstieg, Bekanntgabe der Betriebsziele, Überwachung, Beziehungen mit dem Vorgesetzten, Gestaltung der (äußeren) Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Beziehungen zu Gleichgeordneten, Status, Arbeitsplatzsicherheit (Arbeitszufriedenheit). Eine vollständige Differenzierung der Anreizinstrumente läuft auf die Aufzählung aller Stimuli hinaus, die von dem Mitarbeiter am Arbeitsplatz verarbeitet werden, gleichgültig, ob ihre Quellen inner- oder außerhalb des Betriebes liegen. Verantwortlich für Anreizwirkungen sind nicht unabhängige Einzelanreizarten, sondern interagierende Anreizqualitäten und -mengen, die vom Betrieb nur teilweise beeinflußt werden können." Anreizwirkungen "Voraussetzung jeder Reaktion auf Anreize ist, daß die Person die dargebotenen Stimuli wahrnehmen und verstehen muß und außerdem in ihr (interne Stimulation) Motive aktuell sind, auf deren Grundlage eine Bewertung der Anreize erfolgt." Die Aufgabe des Anreizpolitikers wäre unkompliziert, wenn die Motivationsforschung einige wenige, einfache und dominierende Reaktionsmuster zeigen könnte. Die Motivationstheorien enthalten aber weder eine vollständige Liste der von den in der Praxis eingesetzten Anreizinstrumenten angesprochenen Motive noch eine widerspruchsfreie Diskussion im Bereich der besonders intensiv bearbeiteten Motivarten." Motivationsbereiche 1. Materielle Belohnungen" insbes. Lohn- und Gehaltszahlungen 2. Leistungsherausforderung" Arbeitsgestaltung als kürzester Weg der Motivierung" 3. kognitive Konsistenz" kognitive Inkonsistenzen führen zu Spannungszuständen, die als störend empfunden werden, z.b. Ungereimtheiten bei der Gehaltsbemessung. 4. Führung Quelle: Reber, G.: Anreizsysteme, in: HWO, 2. Aufl., Stuttgart, 1980, Sp , stark gekürzt Januar 2006/ Hei Blatt: M-1736

15 STIMULUS-ORGANISMUS-REAKTIONSMODELL (S-O-R-Modell) Das S-O-R-Modell impliziert ein zeitliches Phasenschema, das mit Hilfe eines Feedback-Loop" erweitert bzw. dynamisiert werden kann und dann Betriebszielanpassungen sowie Korrekturen der betrieblichen Anreizpolitik mitumfaßt. Legt man dieses Phasenschema der Begriffsbildung zugrunde, so versteht man unter einem Anreizsystem - ein System personenexterne Stimuli (1), - die abgeleitet aus Betriebszielen (2), - in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli (3), - auf die Person gerichtet werden (4), - um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen inneren" Reaktionen auf Anreizstimuli (5) - zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen (6)." Quelle: Reber, G.: Anreizsysteme, in: HWO, 2. Aufl., Stuttgart, 1980, Sp. 78/79 Januar 2006 / Hei Blatt: F-1737

16 FÜHRUNGSMETHODEN ZUR ARBEITSMOTIVATION Qualitative Herausforderung (Job-Enrichment, Job-Development}: Durch die Setzung von herausfordernden Zielen und durch die Delegation von schwierigen und anspruchsvollen Aufgaben zeigen, dass man dem Mitarbeiter mehr Fähigkeiten, Fertigkeiten und Geschick zutraut, als er täglich zeigt. Die Arbeitsinhalte (Aufgaben) mit den Motiven (Bedürfnissen, Ambitionen) der Mitarbeiter soweit wie möglich in Einklang bringen. Z.B. interessante Aufgaben stellen, Erfolge ermöglichen, Handlungsfreiheit gewähren, usw. Kompetitive Herausforderung (Wettbewerbskampagnen}." Die Aufgabe als Teil eines "sportlichen" Wettbewerbs darstellen, in dem es darauf ankommt, die Gegner zu "besiegen" und sich selbst als den Besseren, den "Sieger" herauszustellen. Z.B. Verkaufskampagnen. Quantitative Herausforderung (Job-Enlargement}: Den Mitarbeitern ihrer wahren Belastbarkeit entsprechende Aufgaben austeilen, Leerlauf und Langeweile aus der Arbeit ausmerzen, wachsende Belastbarkeit mit der Delegation von maßgerechten zusätzlichen Aufgaben honorieren, Überbelastungen vermeiden. Beteiligende Führung: Die Mitarbeiter über die sie und ihre Arbeit betreffenden Entscheidungen konsultieren, ihnenauch darüber hinaus - Einflussmöglichkeiten geben. Gewisse Entscheidungen gemeinsam treffen. Anerkennung: Die Leistung der Mitarbeiter konsequent und glaubhaft anerkennen, auch bei der Erledigung von Routine- und unauffälligen Aufgaben. Vertrauen zeigen, Ambitionen und Mut für weitere Selbstanwendung wecken. Sich um die Förderung und Beförderung der verdienten Mitarbeiter kümmern. Interesse zeigen: Für die Einzelheiten der Tätigkeit einzelner Mitarbeiter Interesse zeigen, für die Schwierigkeiten die sie gehabt haben und auch für ihre kreativen Lösungen. Über die Fortsetzung der Arbeit beraten, ohne aber dabei den Eindruck der Kontrolle und Überwachung zu wecken. Visionäre / Kreative Initiative: Die Phantasie und Kreativität der Mitarbeiter dadurch aktivieren, dass man die größeren Zusammenhänge der Arbeitsziele und der Arbeitsaufgaben aufzeigt und dass man zu neuartigen, ungewöhnlichen Ansätzen Mut macht. Überzeugen: Die Mitarbeiter durch vernünftige Argumente von der Richtigkeit der Arbeitsziele und von der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Arbeitsaufgaben überzeugen und sie ermuntern. Widerstände mit kluger Beweisführung überwinden. Vorbild sein." Die Mitarbeiter durch das eigene gute Beispiel für die Erledigung der Aufgaben gewinnen; den Ehrgeiz wecken, "so zu sein wie der Boss". Januar 2006/ HH Blatt: M-1738