THINK LEAN ALS KMU MIT LEANMANAGEMENT WETTBEWERBSFÄHIG BLEIBEN

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1 ALS KMU MIT LEANMANAGEMENT WETTBEWERBSFÄHIG BLEIBEN Referent: Dipl. Ing. (FH) Ulrich Schubert, Senior Technology Consultant, SALTANDPEPPER nebenberuflich: Geschäftsführender Gesellschafter der A. Solaro GmbH (Handelsbetrieb) und der solaro-neytec GmbH & Co.KG (Handwerksbetrieb)

2 SALT AND PEPPER FAKTEN CHECK Gegründet 2008 in Bremen Mitarbeiter > 350 (Stand November 2015) Niederlassungen Bremen, Hamburg, Osnabrück, Lippstadt, Ratingen, Köln, Leipzig, Stuttgart, München Kerngeschäft operatives Consulting on- und offsite Engineering Interim Management Unternehmensziele Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Unternehmenssicherung und Expansion Kompetenzzentren Software Solution Center (SSC) Mechanical And Electrical Solution Center (MESC) Werte Kreativität, Professionalität, Respekt, Leidenschaft 2

3 IHRE FRAGEN UND WÜNSCHE SALT AND PEPPER Fahrenheitstraße Bremen Für den Bereich Management Consulting Marko Schluroff, Geschäftsführer Für den Bereich Technology Consulting Alexander Meyer, Niederlassungsleiter Bremen Tel Fax

4 AGENDA Lean Prinzipien versus Industrie 4.0 Lean Werkzeuge Zahlen / Daten / Fakten Wertschöpfung steigern Verschwendung vermeiden Fehler erkennen Fehler verhindern Synchronisierter Wertstrom Zusammenfassung Lean Mgmt. für KMU Fragen und Diskussion 4

5 GESTALTUNG EINER ZUKUNFTSFÄHIGEN PRODUKTION LEAN MANAGEMENT ALS EINE VORAUSSETZUNG FÜR INDUSTRIE 4.0? AUSGANGSLAGE Steigende Marktkonsolidierung und Wettbewerbssituation in Europa Wachsende Komplexität durch Variantenvielfalt und Dynamik Fortschreitende Integration von Produktionsnetzwerken Steigender Anspruch ins Sachen ZEIT, KOSTEN UND QUALITÄT DIE FRAGE LAUTET Wie lässt sich die zunehmende Komplexität beherrschen, um langfristig handlungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben? ZWEI WEGE MIT GLEICHEM ZIEL Lean und Industrie 4.0 Ansätze liefern die Antworten auf die aktuellen Entwicklungen Gemeinsamer Kern beider Ansätze: durch bessere Planungs- und Steuerungsprinzipien frühzeitig, flexibel und Ressourcen schonend auf die zunehmende Komplexität reagieren zu können 5

6 DER ZENTRALE UNTERSCHIED IN DER HERANGEHENSWEISE VON LEAN UND INDUSTRIE 4.0 LEAN-PRINZIPIEN Komplexität durch einfache Lösungen mit einfachen Mitteln verringern Komplexe Systeme und Problemstellungen werden in einfache, operativ besser beherrschbare Einheiten zerlegt Streben nach hoher Standardisierung Leitmotiv der Kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen + KVP) Ständige Identifizierung und Vermeidung von Ressourcenverschwendung Optimales Zusammenspiel aller Akteure, Einbindung von Lieferanten und Kunden Steigerung der Unternehmensorganisationseffizienz (Geschäftsprozesse) ABER Die Verringerung der Komplexität hat Grenzen Hier greift der Industrie 4.0 Ansatz 6

7 DER ZENTRALE UNTERSCHIED IN DER HERANGEHENSWEISE VON LEAN UND INDUSTRIE 4.0 INDUSTRIE 4.0 ANSATZ Möglichkeit höchster Effizienzsteigerung Sehr hohe Effektivität der Reaktion auf Kundenanforderungen Geschäfts- und Produktionsprozesse sind nicht mehr statisch, sondern dynamisch gestaltet und in Echtzeit optimierbar Durchgängige Vernetzung und digitale Abbildung aller Elemente der Wertschöpfungskette mittels IT-Instrumenten (Cloudlösungen, Sensoren oder M2M Module) Die Vernetzung erfolgt sowohl auf vertikaler als auch auf horizontaler Ebene Vertikale Verbindungen, z.b. PPS-Systeme für die übergeordnete Planung zeigen, wann die Fabrik welche Produkte herstellen soll oder welche Aufträge wann auf welche Maschinen zu verteilen sind. Horizontale Vernetzungen verbessern den operativen Auftragsdurchlauf vom Produktdesign über die Produktion bis hin zu Kundenservices 7

8 LEAN ALS BASIS FÜR INDUSTRIE 4.0 Umsetzung von Lean Prinzipien ist Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Industrie 4.0 Ansätzen Schlecht aufeinander abgestimmte Prozesse lassen sich ebenfalls automatisieren, allerdings mit der Folge, dass diese dauerhaft schlecht bleiben vorhandene Einspar- und Produktivitätspotenziale nicht realisiert werden die Kosten der Automatisierungslösung steigen. Ein perfektioniertes Zusammenspiel zwischen Lean und Industrie 4.0 eröffnet somit neue Ansätze zur laufenden Optimierung von Produkten und Prozessen: Prozess- und Betriebsdaten lassen sich mit sehr hoher Genauigkeit analysieren wertvolle Erkenntnisse für Optimierung (Auslastung einzelner Maschinen, Leerlaufzeiten, Umweltdaten, wie z.b. Temperatur) werden gewonnen Sie bilden die Basis für weitere Lean-Methoden oder Anpassungen im Maschinenpark Wartungsprozesse des Maschinenparks können mit signifikanten Einsparungen optimiert werden 8

9 Fazit und Empfehlung Unternehmensseitige Ermittlung des eigenen Industrie 4.0 Reifegrads, z.b. in dem man alle technologischen, organisatorischen und personellen Fragen zu diesem Thema identifiziert und für sich beantwortet. INDUSTRIE 4.0 LEAN - PRINZIPIEN 9

10 KONZEPT MIT METHODE AUCH FÜR KMU S

11 WORUM ES GEHT Transport Wartezeiten THINK LEAN 7 ARTEN DER VERSCHWENDUNG VERMEIDEN Ausschuss & Nacharbeit Bewegung & Abläufe Überproduktion Material- Arbeits- vorgangs- zeiten Materialbestände 11

12 WORUM ES GEHT Zahlen / Daten / Fakten Einführung des Pull / Flow Prinzips in der Fertigung am Kundentakt ausgerichtete Fertigung Qualität Fehler erkennen und verhindern Reduzierung der Rüstzeiten verbrauchsorientiertes und Instandhaltung Lieferantenmanagement Produktionsglättung intelligenter Produktmix THINK LEAN Verbrauchsabhängige Umlauf- und Lagerbestände flexibler Fertigungsablauf Verbrauchsgesteuerter selbststeuernder Materialfluss Optimierung der kurze, kreuzungsfreie Prozesssicherheit und Arbeitsplätze Transportwege Standardisierung 12

13 WERKZEUGKOFFER ZDF ZAHLEN DATEN - FAKTEN 13

14 ZAHLEN / DATEN / FAKTEN OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS GESAMTANLAGENEFFEKTIVITÄT ZIEL: Aufdecken von Produktionsverlusten an Maschinen Aufzeigen, welche maschinen- und prozessabhängigen Verluste minimiert werden müssen Überwachen der Maschinen- Produktivität und des Prozesses der Wertschöpfungskette (ohne MA) Aufzeigen, wie gut der entsprechende Teil des Produktions-Prozesses beherrscht wird 14

15 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS Verfügbarkeitsrate = (Anlagenhauptzeit ungeplante Stillstände) : Anlagenhauptzeit x 100 Qualitätsrate = (produzierte Stückzahl fehlerhafte Stückzahl) : produzierte Stückzahl x 100 Leistungsindex = produzierte Stückzahl x ideale Produktionszeit : Betriebszeit x 100 OEE = Verfügbarkeitsrate x Qualitätsrate x Leistungsindex Verlustarten Verfügbarkeits- Verlust (=Verlust an Produktionszeit) Leistungs- Verlust (=Verlust an Geschwindigkeit) Qualitäts- Verluste (=Verlust an Produktqualität) Verlusttypen 1. Störung/ Stillstand der Maschine 2. Warten / Rüsten 3. Linienbeschränkungen 4. Kurzstillstände 5. gedrosselte Geschwindigkeit 6. Ausschuss 7. Nacharbeit 15

16 ZAHLEN/DATEN/FAKTEN OEE Statistik STATISTIK SYSTEMATISCHE FEHLERERFASSUNG & FEHLERANALYSE ZIEL: Zahlen, Daten, Fakten als Entscheidungsgrundlage technisch-quantitative und -qualitative Analysen von Problemstellungen Visualisierung von Analysen 16

17 ZAHLEN / DATEN / FAKTEN Statistische Werkzeuge Qualitätsregelkarte (zeitliche Prozessstabilität) Histogramm (Häufigkeitsverteilung nach Klassen) Pareto- Diagramm (Säulendiagramm nach Häufigkeit) Korrelationsdiagramm (Merkmalbeziehung / Ursache-Wirkung) Ishikawa Diagramm (Fischgrät-Diagramm / Ursache-Wirkung) FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Fehlervermeidung) 17

18 KENNZAHLEN MIT METHODE OEE Statistik VSM VALUE STREAM MAPPING WERTSTROMANALYSE ZIEL: Betrachtung des gesamten Wertstroms vom Warenausgang zurück zur Kundenbestellung Identifizierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten direkt am Entstehungsort (Ist-Prozess) Visualisierung und Verbindung von Material- und Informationsfluss Ermittlung der gesamte Bearbeitungs- (Wertschöpfungszeit) in Relation zur Durchlaufzeit Basis für die Planung einer Fließfertigung nach dem Pullprinzip im Kundenbedarfstakt Übertragbar auf Dienstleistungsprozesse 18

19 ZAHLEN/DATEN/FAKTEN WERTSTROMANALYSE DER KUNDENTAKT Kundentakt Der Kundentakt ist die Grundlage für eine verbrauchsgesteuerte Fertigung. Der Kundentakt errechnet sich : Summe der Fertigprodukte = Kundentakt Zeiteinheit, die für die Produktion gefordert ist Beispiel: Produkte pro Jahr 250 Arbeitstage = 1000 Stück/Tag = 500 Stück / Schicht Da der Auftragseingang i.d.r. schwankt, werden die Marktschwankungen durch einen nachgeschalteten Supermarkt von der Produktion entkoppelt. Die Volumenflexibilität lässt sich durch die intelligente Gestaltung der Fertigungszellen, flexible Arbeits- Zeitmodelle und durch einen variabel einsetzbaren Maschinenpark erreichen. 19

20 BEISPIELHAFTE KENNZAHLEN MIT METHODE zu erfassende Daten Zykluszeit Rüstzeit Betriebszeit Lagerbestand zu erfassende Daten Kapazität und Losgröße Nachbearbeitungsquote Ausschussquote ggf. spezifische Prozessdaten Kundentakt

21 WERKZEUGKOFFER WERTSCHÖPFUNG STEIGERN VERSCHWENDUNG VERMEIDEN 21

22 WERKZEUGKOFFER 5(6)S ARBEITSPLATZ & ARBEITSUMGEBUNG ARBEITSPLATZGESTALTUNG ORDNUNG, SAUBERKEIT, SYSTEMATIK ZIEL: Sortiere alles aus, was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird Stelle ordentlich hin, was tatsächlich gebraucht wird Säubere den Arbeitsplatz von Grund auf Stetiges Aufräumen verhindert, dass neue Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden Selbstdisziplin üben, damit Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten werden. (6)Sicheres Arbeits-Umfeld schaffen Regelmäßiges Auditieren + Visualisieren der Ergebnisse schafft Kontinuität (KVP) Anwendbar in Fertigungs- wie in Verwaltungsbereichen 22

23 WERKZEUGKOFFER Zoning VISUELLES MANAGEMENT ZONING VISUELLES MANAGEMENT ZIEL: Visualisierung von Standards und Soll- Zuständen (Prozess im Standardrahmen ja/nein) Informationssystem zu Equipment und Material (Platz und Bestand) Reduzierung von Stillstandzeiten (Material vorhanden: ja/nein) 23

24 VISUELLES MANAGEMENT 24

25 WERKZEUGKOFFER FDS QUALITÄTSMANAGEMENT FIRST DEFECT STOP FEHLERAUSSCHLUSS ZIEL: Endgültige Behebung von Fehlern und Problemen Verringerung dauerhafter Verschwendung Qualitätsverbesserung durch stabile Prozesse ständige Prozess- Verbesserung 25

26 WERKZEUGKOFFER FEHLERHANDLING Problem / Fehler tritt auf Andon Signal Bewertung des Problems/ Fehlers Lösungen erarbeiten um Problem / Fehler auszuschließen Ursachen identifizieren Auswirkungen begrenzen 26

27 WERKZEUGKOFFER TPM PRODUKTIVE INSTANDHALTUNG TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE INSTANDHALTUNG ZIEL: Jagd nach Verlusten und Verschwendung mit dem Ziel von Null Defekten: Null Ausfällen, Null Qualitätsverlusten, Null Unfällen usw. Reduzierung von Maschinenausfällen und Steigerung der Overall Equipment Effectiveness (OEE) geplante und präventive Instandhaltung außerhalb des Produktivzeitraumes nachhaltige Beseitigung der Ursachen für Maschinen- und Anlagenstillstände Mitarbeiter in den Wartungs- und Reparaturprozess integrieren, kleine Reparaturen werden von den Bedienern übernommen (autonome Instandhaltung) 27

28 TPM - INSTANDHALTUNG Maßnahmen geplante Instandhaltung präventive Instandhaltung autonome Instandhaltung Ziel Beseitigung von Maschinen- und Anlagenstillständen TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE auch bekannt unter Total Productive Manufacturing Total Productive Management Voraussetzung Schulungen und Training Auswirkung Erhöhung der Overall Equipment Effectiveness 28

29 WERKZEUGKOFFER U Design FERTIGUNGSABLAUF- DESIGN U ZELLEN DESIGN FLEXIBLE MANPOWER LINE ZIEL: Fertigungs- oder Montagelinie nach dem Prinzip One-Piece-Flow hohe Flexibilität bei Variantenvielfalt kurze Wege, Ausbalancierung der gesamten Fertigungslinie geringer Flächenbedarf Reduzierung der Stillstandzeiten 29

30 WERKZEUGKOFFER U Design FERTIGUNGSABLAUF- DESIGN U ZELLEN DESIGN FLEXIBLE MANPOWER LINE ZIEL: Steuerung der Ausbringung über die Anzahl der Mitarbeiter (nicht über die Durchlaufzeit wie bei der Linear- Fertigung) Variable Stückkosten werden unabhängig von der Mitarbeiteranzahl Vermeidung von Überproduktion Reduzierung von Bestandspuffern zwischen den Fertigungsschritten 30

31 FERTIGUNGSABLAUF - DESIGN Vorgehen zum Aufbau schlanker Produktionslinien vor der Optimierung nach der Optimierung Kontrolle Werkbank Werkbank

32 WERKZEUGKOFFER SMED RÜSTZEITEN SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE RÜSTZEITEN REDUZIERUNG ZIEL: Trennung von internen (Maschine nicht in Betrieb) und externen (Maschine in Betrieb) Rüstvorgängen Überführung von internen in externe Rüstvorgänge Optimierung und Standardisierung von internen und externen Rüstvorgängen Vereinfachung / Beseitigung von Justierungsvorgängen Parallelisierung von Rüstvorgängen 32

33 RÜSTZEITEN REDUZIERUNG SMED Beispiel Schritt 1: Werkzeug einrichten Schritt 2: Maschinenstopp Schritt 3: Werkzeugeinbau beweglicher Schlitten gleiche Höhe Werkzeug visuell gekennzeichnetes Werkzeug Maschine Sicherung 33

34 WERKZEUGKOFFER FEHLER ERKENNEN FEHLER VERHINDERN 34

35 WERKZEUGKOFFER Poka Yoke FEHLER VERHINDERN POKA YOKE VERMEIDUNG VON FEHLERN ZIEL: Vermeidung unbeabsichtigter Fehler Entdeckung von Fehlhandlungen Prüf- und Hilfsmittel in den Prozess integrieren, um Fehler nahe an der Ursache zu erkennen Produkte und Betriebsmittel so gestalten, dass Fehlhandlungen vermieden werden Anwendbar auf Produkt und Prozess 35

36 WERKZEUGKOFFER Poka Yoke FMEA FEHLER ERKENNEN FEHLERMÖGLICHKEITS-&-EINFLUSSANALYSE FMEA ZIEL: Entdeckung von Fehlern im Vorfeld statt im Nachhinein Vermeidung von Kontroll- und Fehlerfolgekosten in der Produktion oder gar beim Kunden Identifikation und Bewertungen von Fehlermöglichkeiten und -ursachen bereits in der Entwurfsphase Störungsarme, termintreuere Serienanläufe Wirtschaftliche Fertigung und Montage Aufbau einer Wissensbasis im Unternehmen, Verarbeitung Lessons Learned Unterscheidung in Design-, System-, Prozess-FMEA 36

37 WERKZEUGKOFFER SYNCHRONISIERTER WERTSTROM 37

38 FERTIGUNG & MATERIAL Pull Prinzip ANFRAGE - PRINZIP DAS PULL PRINZIP ANFRAGE- PRINZIP NACHGELAGERTER STELLEN ZIEL: nachfrageorientierte Fertigung (Versorgung nach dem Supermarktprinzip) nur das Notwendige wird produziert (Bestände werden gering gehalten) Make to Order Prinzip Produktionskette wird in nacheinander geschaltete Regelkreise unterteilt 38

39 FERTIGUNG & MATERIAL Pull Prinzip ANFRAGE - PRINZIP DAS PULL PRINZIP ANFRAGE- PRINZIP NACHGELAGERTER STELLEN ZIEL: jeder Regelkreis besitzt eine Quelle (noch zu bearbeitende Teile) und eine Senke (bereits bearbeitete Teile) Quelle und Senke dienen als alleiniger Puffer eine Senke ist die Quelle des nachfolgenden Regelkreis bzw. Prozess die Information über eine leere Senke steuert den Anlauf der Produktion im vorherigen Regelkreis (Kanbansteuerung) 39

40 FERTIGUNG & MATERIAL Das Sukzessiv Planungssystem - Push-Prinzip in der Fertigung Jede Station führt ihren eigenen Fertigungsauftrag durch. Kommt es an einer Station zum Stillstand, produzieren die vorgelagerten Stationen weiter und die Bestände steigen. Materialfluss Station 1 Station 2 Station 3 Station 4 X ERP PPS Informationsfluss Auftrag Auftrag Auftrag Auftrag Lagerbestand steigt Lagerbestand steigt 40

41 FERTIGUNG & MATERIAL Pull - Prinzip in der Fertigung Materialfluss und Informationsfluss laufen gegeneinander. Die unfertigen Erzeugnisse werden von der jeweils vorgelagerten Station entnommen. Kommt es zu einem Stillstand einer Station, werden keine weiteren Erzeugnisse gefertigt und keine Bestände aufgebaut. Der Verursacher ist eindeutig erkennbar. Materialfluss Station 1 Station 2 Station 3 Station 4 Kanban Kanban Kanban X Informationsfluss 41

42 FERTIGUNG & MATERIAL Levelling NIVELLIERUNG LEVELLING BOARD NIVELLIERTE FERTIGUNG ZIEL: Abkoppelung der Schwankungen des Kundenbedarfs von den Fertigungs- und Logistikabläufen gleichbleibende Produktionsauslastung durch Nivellierung über bestimmten Zeitraum (Tag / Woche) Levelling Board ist die physische Umsetzung der Nivellierung aus der Sales & Operation Planning Taktvorgabe für den Transport von Fertigteilen von den Fertigungseinheiten zur TPA (Truck Preparation Area = fixierte Bereitstell-Versandzone) Ausbalancierung der Fertigung durch Produktmix und Visualisierung von Prozessinstabilitäten Kanban als Hilfsmittel nutzen 42

43 LEVELLING - NIVELLIERUNG Häufig werden Produkte in großen Chargen produziert, um Rüstzeiten zu minimieren und Maschinen auszulasten. Kleine Veränderungen im Kundenbedarf führen zu großen Produktionsschwankungen. Die Folgen sind hohe Lagerbestände, lange Anlaufzeiten und unausgeglichene Auslastung der Mitarbeiter. Die Nivellierung führt zur Glättung der Produktion und zu einer gleichförmigen Auslastung der Maschinen und Mitarbeiter. Kundenbedarf nivellierte Produktionsmenge Zeit 43

44 FERTIGUNG & MATERIAL Milk Run LIEFERANTEN MANAGEMENT EXTERNES MILK RUN PRINZIP VERBRAUCHSABHÄNGIGES LIEFERANTENMANAGEMENT ZIEL: konsequente Umsetzung des Pull- Systems bis zum Lieferanten tägliche bzw. regelmäßig fixierte Routen, Fahrpläne und Anlieferungen Steigerung der Auslastung Reduzierung von Beschaffungskomplexität sowie der Logistik- und Lagerkosten Liefermengen werden auf den Tagesbedarf der Produktion reduziert Aber: stößt ab einer bestimmten, externen Entfernungsdistanz an Grenzen 44

45 LIEFERANTEN MANAGEMENT Externer Milkrun Daten zum Bedarf werden an Lieferanten übermittelt MPS Master Production Schedule Material - Bedarfsliste Lieferant Lieferant Lieferant Fabrik tägl. Anlieferung mit Material- Tagesbedarf Externer MILKRUN Lieferant Lieferant 45

46 FERTIGUNG & MATERIAL Supermarkt MATERIAL- BEREITSTELLUNG SUPERMARKT PRINZIP VERBRAUCHSABHÄNGIGE BEREITSTELLUNG ZIEL: Produktionsnahes Lager für alle benötigten Materialien Selbstbedienung durch den Werker kontrollierter, am Verbrauch ausgerichteter Bestand Definierte Lagerreichweite durch Höchst-, Mindest- und Meldebestand hohe Verfügbarkeitsrate visuelle Bestandskontrolle Auslösung Nachschub, z.b. durch Kanban 46

47 MATERIAL BEREITSTELLUNG Produktionsnaher Supermarkt Kanban als Nachschubsignal 47

48 MATERIAL BEREITSTELLUNG KUNDENTAKT BASIS DER VERBRAUCHSG. FERTIGUNG Kundentakt Der Kundentakt ist die Grundlage für eine verbrauchsgesteuerte Fertigung. Der Kundentakt errechnet sich : Summe der Fertigprodukte = Kundentakt Zeiteinheit, die für die Produktion gefordert ist Beispiel: Produkte pro Jahr 250 Arbeitstage = 1000 Stück/Tag = 500 Stück / Schicht Da der Auftragseingang i.d.r. schwankt, werden die Marktschwankungen durch einen nachgeschalteten Supermarkt von der Produktion entkoppelt. Die Volumenflexibilität lässt sich durch die intelligente Gestaltung der Fertigungszellen, flexible Arbeits- Zeitmodelle und durch einen variabel einsetzbaren Maschinenpark erreichen. 48

49 ERMITTLUNG DER OPTIMALEM SUPERMARKTGRÖßE Milk- Run Supermarkt Jede Teilenummer ist mit einem Minimal- und Maximalbestand, durchschnittlichem Verbrauch, Lieferfrequenz, Bestelltag und Liefertag versehen. Der Supermarkt fungiert als Durchlaufregallager und Puffer für Materialien, die nicht in einer 1:1 Beziehung auf Milk- Run umgestellt sind. Small- Train Verbauort Supermarkt Wiederbeschaffungsmenge (WBM) Berechnung Wiederbeschaffungsmenge in Abhängigkeit zur Lieferzeit WBM = LZT x DVT LZT = Lieferzeit in Tagen DVT = durchschnittlicher Verbrauch in Teilen pro Tag Minimal- und Maximalbestand (Regelkreis) Bestimmt den Sicherheitsabstand und den absoluten Maximalbestand 49

50 FERTIGUNG & MATERIAL Kanban MATERIAL- BEREITSTELLUNG KANBAN SELBSTSTEUERUNG DER INFORMATIONEN UND ARBEITSANWEISUNGEN ZUR STEUERUNG DER FERTIGUNG ZIEL: Verbrauchsgerechte Materialbereitstellung am Verbauort Produktionsstopp wenn Kanban fehlt- Vermeidung von Überproduktion Verbauort darf nur Material in Höhe von Kanbananweisung entnehmen Material wird nur in standardisierten Behältern geliefert Lieferung von Teilmengen nicht zulässig 50

51 THINK LEAN FERTIGUNG & MATERIAL KANBAN- KARTE ODER BEHÄLTER Funktion des Kanban Liefert Entnahme- oder Transportinformationen Regeln Nachfolgender Arbeitsgang entnimmt beim vorangehenden die vom Kanban angegebene Anzahl der Werkstücke Liefert Produktionsinformation Verhindert Überproduktion und überflüssigen Transport Vorgelagerter Arbeitsgang stellt Teile in der vom Kanban angegebenen Menge und Reihenfolge her Kein Werkstück wird ohne Kanban hergestellt oder transportiert Dient als Arbeitsauftrag, angebracht an Gütern Bring immer ein Kanban an Gütern an Verhindert fehlerhafte Produkte durch Feststellen des Arbeitsganges, der den Fehler hervorgerufen hat Deckt bestehende Probleme auf und ermöglicht Lagerbestandskontrolle Fehlerhafte Teile werden nicht an den nächsten Arbeitsgang weitergeleitet. Das Ergebnis sind vollständig fehlerfreie Produkte Die Verringerung der Anzahl der Kanban erhöht die Sensibilität, senkt den Umlaufbestand 51

52 KANBAN REGELKREIS MIT ROUTENZUG Einfacher Kanban Regelkreis für Material zwischen Verbauort und Supermarkt durch einen Small Train leere Behälter Supermarkt Kanban volle Behälter 52

53 THINK LEAN MATERIALBEREITSTELLUNG MITTELS KANBAN AM ARBEITSPLATZ / FERTIGUNGSNEST Beschriftung der Behälter, um Verwechselungen auszuschließen Befüllung der Behälter von Außen (Front Loading). Die Befüllung wird mit einem Kanban- Regelkreis gesteuert und unterbricht nicht den Produktionsprozess. 53

54 FERTIGUNG & MATERIAL Small Train MATERIAL- TRANSPORT SMALL TRAIN PRINZIP INTERNER (MILKRUN) MATERIALTRANSPORT ZIEL: keine Leerfahrten, keine zusätzlichen Mitarbeiter für die Materialsteuerung (Bestellungen) standardisierte Belieferung nach fester Route und definiertem Fahrplan Modulares Behälterkonzept (z.b. KLT) und Transportgestelle KIT Belieferung (auftragsbezogene Kommissionierung) bedarfsorientierte Abholung und Belieferung in der Fertigung, abgestimmt auf den Fertigungstakt Reduzierung der Bestände in der Fertigung und klare Bestandsverwaltung im Lager 54

55 DER MIZUSUMASCHI - MATERIALVERSORGER (JAPANISCH FÜR "WASSERLÄUFER ) ZIEL: Verantwortet die Transporte zwischen Milkrun Supermarkt und Produktions-Linie Steuert am Shopfloor die Logistik und die Entsorgung, beherrscht sein Flurförderzeug Erledigt weitgehend alle Bewegungen des Materials Als Logistikspezialist schafft er Freiräume für eine steigende Produktivität Entlastung der Mitarbeiter des Produktionsprozesses und konsequente Konzentration auf den Wertschöpfungsprozess Keine Ablenkung der Produktionsmitarbeiter durch Nebentätigkeiten Der Mizusumashi übernimmt wichtige Aufgaben in der Informationskette, legt Standards fest Er übernimmt Materialbuchungen und gibt Warnung, wenn Material nicht verfügbar ist Er optimiert verantwortungsvoll seine Aufgaben und seinen Routenplan 55

56 ERGONOMISCHE ARBEITSPLATZ - GESTALUNG Bewegungsoptimierte Abläufe griffnahe Materialien nur benötigte Arbeitsmittel Ergonomische Gestaltung Visuell gekennzeichnete Behälter 56

57 ZUSAMMENFASSUNG Jeder Fertigungstyp verlangt seinen Organisationstyp Jede Branche hat Ihre unterschiedlichsten Voraussetzungen Es gibt kein allgemeintypisches Rezept zur Anwendung von Lean! Das zentrale Anliegen der Lean Philosophie ist, seit der ersten öffentlichkeitswirksamen Studie des MIT in 1990, Verschwendung wo immer zu vermeiden, Komplexität zu nehmen und so die Effizienz der Wertschöpfungsprozesse zu erhöhen 57

58 ZUSAMMENFASSUNG Allgemein: Lean ist nicht eine überzogene Konzentration auf kostensenkende Maßnahmen oder Personalabbau Lean heißt auch nicht die bedingungslose Übernahme fernöstlicher Produktionsphilosophien Lean für KMU heißt: Es ist eine von der Führung gewollte und gelebte Unternehmenskultur Es ist die Kultur der Eigenverantwortung und des uneingeschränkten Willen zur täglichen, kontinuierlichen, nicht enden wollenden Verbesserung Die Lean-Werkzeuge sind unterschiedlich anwendbar in den verschiedensten Bereichen der Produktionswirtschaft, dem Dienstleistungssektor, dem Handel, dem Gesundheitswesen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung 58

59 ROADMAP FÜR KMU S 1. Potenzialanalyse: Diese hilft die größten Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, Ressourcen zu generieren, die in Schritt 2 helfen. Tools: z.b. Wertstromanalyse, Beginn mit 5 (6) S 2. Effektivität steigern: Schaffung messbarer, robuster und standardisierter Prozesse. Tools: Standardisierung, Fluss, Pullprinzipien und Visualisierung 3. Effizienz erhöhen: Konsequente Eleminierung jeglicher Art von Verschwendungen in den neu gestalteten Prozessen. Ziele sind Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Schnelligkeit. Tools: Qualifizierung der Mitarbeiter, verantwortliche Einbindung in Entscheidungsprozesse. Anwendung von Qualitätszirkeln, 5S, 5W, visuelles Management und Leben interner Kundenbeziehung 4. Streben nach Exzellenz: Halten und kontinuierliche Verbesserung des bisher erreichten Niveaus 59

60 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! FRAGEN & DISKUSSION 60