Die Schlüssel zur Lean Production

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1 Die Schlüssel zur Lean Production Best Practice Days Paderborn, Dipl.-Ing. Ingo Kwoka Gesellschafter Geschäftsführer Langenweg Oldenburg (Oldb.)

2 Unternehmensberatung SYNCRO EXPERTS GMBH & CO. KG Langenweg Oldenburg Tel.: Fax:

3 Ausbildung: Dipl.-Ing. Feinwerktechnik Berufliche Erfahrungen: Nixdorf Computer AG Qualitäts- und Prozess-Engineering Ingo Kwoka Panasonic, Produktion Unterhaltungselektronik General Manager (Werkleiter) Berater, Kaizen Institute Frankfurt Gesellschafter und Geschäftsführer Syncro Consult GmbH & Co. KG, Eschborn seit 2009 Gesellschafter und Geschäftsführer Syncro Experts GmbH & Co. KG, Oldenburg

4 Was tun wir? Entwicklung schlanker, synchroner Prozesse und Abläufe mit dem Ziel, die Ablauforganisation im Unternehmen verschwendungsarm auf den Wertstrom auszurichten und kurze Durchlaufzeiten zu erreichen Lean Management

5 Referenzen

6 Lean Management Lean Management ist... der Kampf gegen die Verschwendungen oder die Synchronisierung von Abläufen und Prozessen

7 Verschwendungen kosten Zeit und Geld! z.b. die Verschwendungsart Warten ist für Kunden ärgerlich... und für Lieferanten teuer!

8 Wirtschaftliche Ziele!?

9 Verschwendungsarten A B nicht erforderlich Bestände C Lager reale Nachfrage Transporte Überproduktion (Steuerung) Bestände verlängern die Durchlaufzeit! Bewegungen Fehler/Nacharbeit Wartezeit Prozess (Falsche Technologie)

10 Wie analysiert man Prozesse? Mit der Wertstrom-Analyse

11 Wertstrom-Analyse Produktion und Logistik E-Motoren St/Woche Vorschau monatlich intern Abruf wöchentlich wöchentlich PPS Produktionsplanung und -steuerung Vorschau monatlich Abruf wöchentlich Kunde St./Monat 20 Tage/Monat Mi kontinuierlich wöchentlicher Plan Mo+Do Lager I E-Motori: Intern: m 1 Z/T: 65 s R/T: 3 Min. V: 90 % Vormontage 200m 10m 200m 8m 12m 45m Löten E-Check Montage Verpacken Wuchten 3 Varianten I Z/T: 75 s R/T: 2 Min. V: 72 % I Z/T: 79 s R/T: 5 Min. V: 80 % I Z/T: 68 s R/T: 12 Min. V: 78 % I Z/T: 60 s R/T: 5 Min. V: 95 % I Z/T: 68 s R/T: 10 Min. V: 100 % Versand I Q: 0,1 % A Q: 0,6 % A Q: 0,05 % A Q: 0,01 % A Q: 0,08 % A Q: 0,01 % A AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min 5,0 Tage S: 1 S: 1 S: 1 S: 1 S: 1 S: 1 1,0 T 1,7 T 1,4 T 2,1 T 1,5 T 2,7 T D/T: 15,4 T 65 s 75 s 79 s 68 s 60 s 68 s P/T: 415 s

12 Wie verbessert man Prozesse? Takt Fluss Pull Grundordnungselemente Wertstrom-Design

13 SYNCRO Rad Verbesserungskonzept

14 Synchronisierung - Kundentakt - (Nivellierung/Glättung/Austaktung) - Kontinuierlicher Fluss - (Zellenorientierte Organisation) - Pull-Steuerung

15 1. Prinzip: Takt oxox Aufträge Produktionssteuerung Produktion Kunde Der Kunde bestimmt den Takt Schwankungen bedingt durch : Saisonverlauf Varianten Projektgeschäft.. Glättung der Schwankungen TAKT! TAKT! TAKT! TAKT! Fertigung nach einem Rhythmus - Kundentakt - Kundentakt = Nettoarbeitszeit / Periode Abrufmenge / Periode

16 Synchronisierung - Kundentakt - (Nivellierung/Glättung/Austaktung) - Kontinuierlicher Fluss - (Zellenorientierte Organisation) - Pull-Steuerung

17 Nivellierung/Glättung Nivellierung - volumenorientiert x Wochen Glättung - variantenorientiert Produktionsscheiben Produktionsvolumen Produktionsvolumen Produktionsvolumen 2 3 : leichte Variante : normale Variante : schwere Variante

18 Austaktung Taktzeit (Kundentakt) Bearbeitungszeit Ungenutzte Taktzeit Fehlende Bearbeitungszeit Der Kundentakt ist das Maß aller Dinge! Er bestimmt die Auslegung der gesamten Fabrik Jeder Arbeitsplatz muss ein wenig schneller sein, als der Kundentakt

19 Voraussetzung zur nivellierten Fertigung 1 x Monatsmenge 2 x ½ Monatsmenge 4 x Wochenmenge 8 x ½ Wochenmenge 20 x Tagesmenge Stufe 2 Rüstzeit -50% Stufe 3 Rüstzeit -50% Stufe 4 SMED Stufe 5 Rüsten im Kundentakt Stufe 1 Rüstzeit

20 Synchronisierung - Kundentakt - (Nivellierung/Glättung/Austaktung) - Kontinuierlicher Fluss - (Zellenorientierte Organisation) - Pull-Steuerung

21 Fabrik mit Werkstättenprinzip

22 Fabrik mit Werkstättenprinzip

23 Kontinuierliche Veränderungen Werkstatt 2 macht ein internes Projekt zur Prozessverbesserung: Stark reduzierte Durchlaufzeit!

24 Kontinuierliche Veränderungen Folge: Zu langsame Anlieferung durch 1 Folge: 2 produziert schneller als 3, Bestände!

25 Kontinuierliche Veränderungen Problem: Häufige Ausfälle und lange Rüstzeiten Folge: Bestände!

26 Kontinuierliche Veränderungen Problem: Unzuverlässige Lieferung, lange Wartezeiten Lösung : Fertigwarenlager + Logistikabteilung

27 Kontinuierliche Veränderungen Folgen: Lange Transportwege, Schäden durch Transport, noch mehr Bestände und große Losgrößen Änderung des Fertigungsprozesses: Schritt 2b notwendig

28 Kontinuierliche Veränderungen Änderung des Fertigungsprozesses: Schritt 3b notwendig

29 Kontinuierliche Veränderungen

30 Kontinuierliche Veränderungen Folgen: Lange Transportwege Schäden durch Transport Noch mehr Bestände und große Losgrößen Weitere Logistik

31 Wertschöpfung und Verschwendung Input Aktivitäten Output Durchlaufzeit Wertschöpfung = Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist zu zahlen Verdeckte Verschwendung = Tätigkeiten die keine Wertsteigerung bewirken, aber unter den gegebenen Umständen getan werden müssen Offensichtliche Verschwendung = Aktivitäten die grundsätzlich nicht erforderlich sind um den Wert eines Objektes oder einer Dienstleistung zu steigern 31

32 Wertstromanalyse Wertschöpfend Nicht vermeidbare Verschwendung Verschwendung Flussgrad!

33 Folgen Lange Durchlaufzeiten infolge hoher Bestände, insbesondere vor zentralen Prozessen wie z.b. Waschen, Wärmebehandlung etc. Hoher logistischer und steuerungstechnischer Aufwand Inflexibilität durch Monumente

34 Wachstum durch Verschwendung

35 Folgen des Werkstättenprinzips

36 Fluss am besten One-Piece-Flow

37 Losproduktion A B C Min 10 Min Min 30 Min Zusatzhandling, Zwischenlagerung und Transporte Durchlaufzeit: 30 Minuten + Transporte

38 One-Piece-Flow A B C Min 3 Min 12 Min

39 Kontinuierlicher Fluss! damit tun Sie etwas für Ihre Kunden! Boeing 737 Montage im Fluss Vor Lean Nach Lean Moving Line Montagezeitreduktion auf 11 Tage = -50%0

40 Synchronisierung - Kundentakt - (Nivellierung/Glättung/Austaktung) - Kontinuierlicher Fluss - (Zellenorientierte Organisation) - Pull-Steuerung

41 Zellenorientierte Fertigung zur Unterstützung des Flusses!

42 Synchronisierung - Kundentakt - (Nivellierung/Glättung/Austaktung) - Kontinuierlicher Fluss - (Zellenorientierte Organisation) - Pull-Steuerung

43 Pull-System Varianz!

44 Pull-System JIT- Logistik basiert gegenüber der herkömmlichen Logistik auf einem grundlegend unterschiedlichen Verständnis der Steuerung! Synchrone Produktion Verbrauchsorientierte Steuerung (Hochdreher) PPS Massenproduktion Bedarfsorientierte Steuerung PPS L P1 P2 P3 K L P1 I P2 I P3 K FIFO - orientierte Steuerung (Exoten) PPS L P1 FIFO P2 FIFO P3 K Steuerungsprämissen der JIT-Logistik

45 Pull durch Kanban Supermarkt 3 Produktions- Kanban Der nachgelagerte Prozess holt die Teile beim vorgelagerten Prozess ab. Leerbehälter Transport- Kanban Die Kanbankarte wird entfernt, wenn das erste Teil aus dem Behälter entnommen wird. Kanban- Tafel

46 SYNCRO Rad Notwendige Absicherung nach Einsatz von Takt, Fluss und Pull

47

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