Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur. Sven Hille

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1 Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur Sven Hille

2 Foto: Glamour Design/Fotolia.com ifaa - Unsere Mission Wir sind das Forschungsinstitut der Metall- und Elektroindustrie zur Gestaltung der Arbeitswelt. Wir sind Vordenker, Vernetzer und Vermittler und unterstützen so die Arbeitgeberverbände und deren Mitgliedsunternehmen. Wir schauen voraus, erkennen Trends und benennen die arbeitspolitisch und wirtschaftlich relevanten Bedarfe. Wir verknüpfen Kompetenz in Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation mit Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis. Wir tragen mit unserer praxisorientierten Forschungsarbeit dazu bei, den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken. Wir vermitteln die Erkenntnisse unserer Forschung in Analysen, auf Veranstaltungen und in Publikationen und helfen unseren Partnern vor Ort, die Erkenntnisse, Methoden und Konzepte in den Betrieben umzusetzen.

3 Unsere Forschungsthemen Unsere Experten aus verschiedenen Disziplinen arbeiten in drei Fachgruppen: Arbeitszeit und Vergütung Arbeits- und Leistungsfähigkeit Unternehmensexzellenz Querschnittsthema: Führung im Unternehmen

4 Agenda Bestandsaufnahme der Führungskultur, warum? Aufbau und Durchführung der Analyse Datenerhebung und auswertung Ergebnispräsentation und Maßnahmenableitung

5 Alternative Führungserklärungen: Führung ist wie der Schneemensch. Alle berichten von Spuren. Keiner hat ihn je gesehen.(bennis, Nanus, 1990, S.27) Führung ist wie Hausarbeit. Niemand sieht sie. Es sei denn, sie wird nicht gemacht. (Ruth Seliger, 2010)

6 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Führen Vision, Mission, Werte Strategie und Ziele Aufbau- Ablauforganisation Aufgaben/Verantwortungen Technologie Kommunikationsstruktur Entgeltsystem Personalbestand Personalstruktur/Qualifikation PE Konzept Befugnis/ Verantwortung Kompetenzen fachlich methodisch Persönlich

7 Erwartungen der Beschäftigten an Ihre Arbeit

8 Exzellente Mitarbeiterführung Exzellente Mitarbeiterführung verbessert: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen Den guten Namen als attraktiver Arbeitgeber Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation Die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme Qualität und Ausmaß der psychischen Belastung Produktivität und Arbeitsqualität im Unternehmen

9 Bestandsaufnahme - Wozu? Weshalb bewirken Führungsseminare gelegentlich nur wenig? Im Seminar vermittelte Einstellungen und eingeübte Verhaltensweisen treffen im Alltag gelegentlich auf diametral entgegenstehende Normen, Regeln, Belohnungssysteme und Vorbilder für Führungskräfte. Als Ihre Verbände wollen wir Sie dabei unterstützen, Mitarbeiterführung effektiv zu verbessern, d.h. die richtigen Hebel anzusetzen und gezielte Maßnahmen zu ergreifen.

10 Bestandsaufnahme - Wer? Erstentwicklung beim vem.die arbeitgeber in Koblenz Weiterentwicklung durch den Koblenzer Kreis für ME-Mitte (Rainer Schleidt und Dirk Rösler) und für Nordrhein-Westfalen Pilotierung jüngst auch in Baden-Württemberg Ab sofort Unterstützung bei der Auswertung durch das ifaa Falls gewünscht: Durchführung in Ihrem Unternehmen in Abstimmung und mit Unterstützung Ihres Verbandsingenieurs

11 Bestandsaufnahme - Wie? Maßnahmen Analyse Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungsinstrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items* und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items* (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Ergebnisse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items Vergleich der Bewertungen Führungskräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Entscheidung und Verantwortung für Maßnahmenumsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.b. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.b. Leistungsbeurteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren * Items:= Aussagen, die von Testpersonen (hier: Führungskäfte und Mitarbeiter) in Bezug auf den Grad ihrer Zustimmung zu bewerten sind.

12 Führungsdimensionen Durch die Items und in den Workshops und Interviews werden folgende Führungsdimensionen thematisiert: Führungsinstrumente z.b. Führungsgrundsätze, Mitarbeitergespräche, Beurteilungen Ziele & Werte z.b. Strategische Ziele, Zielvereinbarungen, Beteiligung, Wertschätzung Leistung & Motivation z.b. Anerkennung, Information, Rückmeldung, Konfliktbewältigung Entwicklung & Veränderung z.b. Weiterbildung, Prozesse, Mitwirkung, Organisationsentwicklung

13 Führungsinstrumente in den Unternehmen a) Welche Führungsinstrumente sind im Unternehmen vorhanden? b) Inwieweit werden die vorhandenen Führungsinstrumente auch betrieblich gelebt? Führungsleitlinien / 360-Grad-Feedback oder Führungsgrundsätze Vorgesetztenbeurteilung Standardisiertes Mitarbeiterenwicklungsgespräch 2 6 (Kranken-) Rückkehrgespräche 14 Mitarbeiterbeurteilung mit Systematische Nachfolge Beurteilungsgespräch und Entwicklungsplanung Regelmäßige a) ohne Entgeltkopplung 8 16 Mitarbeiterbefragungen Assessment-Center Psychologische Diagnoseinstrumente (z.b. MBTI, HDI) Fort- und Weiterbildungsprogramm für alle Mitarbeiter Programme für Führungskräfte/ Potentialkandidaten b) mit Auswirkung auf das Entgelt 9 Mentorenmodelle / Patenschaften Standardisierter 4 10 Zielvereinbarungsprozess a) ohne Entgeltkopplung 11 KVP / Kaizen (nicht BVW!) Einarbeitungspläne für jeden neuen Mitarbeiter b) mit Auswirkung auf das Entgelt 12 Austrittsgespräch bei jeder Arbeitnehmerkündigung

14 Beispiel: Items Leistung & Motivation Leistung und Motivation Unsere Führungskräfte nicht / kaum teilweise weitgehend umfassend 13 informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge. 14 sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. 15 sorgen dafür, das Spielregeln und Standards eingehalten werden. 16 kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener Weise. 17 kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. 18 fördern und fordern verantwortliches Handeln von ihren Mitarbeitern. 19 erkennen gute Arbeitsleistungen an. 20 sprechen ungenügende Arbeitsleistungen offen an. 21 fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. 22 können mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen. 23 erkennen Konflikte im Team frühzeitig und klären sie. 24 haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement.

15 Items zur betrieblichen Führung Vision, Ziele und Werte nicht / kaum teilweise weitgehend umfassend Unsere Führungskräfte. 1 vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. Leistung und Motivation 2 besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern. Unsere Führungskräfte 3 setzen klare Prioritäten. 13 informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge. machen Aus- und Zusagen, auf die sich die Mitarbeiter verlassen 4 Entwicklung und Veränderung können. 14 sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. Unsere Führungskräfte 5 setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter. 15 sorgen dafür, das Spielregeln und Standards eingehalten werden. 25 fördern die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. 6 behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend. kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener 16 Weise. 26 bilden sich regelmäßig selbst weiter. 7 leben vor, was sie von den Mitarbeitern erwarten. 17 kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. 27 fördern Kreativität und Initiative bei ihren Mitarbeitern. 8 nehmen sich Zeit für die Belange ihrer Mitarbeiter. 18 fördern und fordern verantwortliches Handeln 28 von unterstützen ihren Mitarbeitern. das berufliche Fortkommen (Karriere) ihrer Mitarbeiter. 9 beteiligen ihre Mitarbeiter angemessen an Entscheidungen. 19 erkennen gute Arbeitsleistungen an. 29 definieren klare Prozesse und Verantwortlichkeiten. 10 sind fair, bevorzugen / benachteiligen niemanden ungerechtfertigt. 20 sprechen ungenügende Arbeitsleistungen offen beherrschen an. die Arbeitsabläufe in ihrem Zuständigkeitsbereich 30 und halten sich selbst daran. 11 handeln konsequent und übernehmen dafür die Verantwortung. 21 fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. 31 erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und greifen sie auf. achten darauf, dass die Mitarbeiter durch die Arbeit keinen zu großen 12 zeitlichen, psychischen oder körperlichen Belastungen 22 können ausgesetzt mit Kritik und sind. abweichenden Meinungen sind umgehen. offen für eigene Veränderungen und bereit ihr eigenes Verhalten 32 zu hinterfragen. 23 erkennen Konflikte im Team frühzeitig und klären sie. 33 kommunizieren die Notwendigkeit und die Ziele von Veränderungen. 24 haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement. stoßen Verbesserungsprozesse/-aktivitäten unter Beteiligung 34 der Mitarbeiter (z.b. KVP/Kaizen) an und unterstützen diese. nehmen Widerstände ernst und überzeugen in der Sache, anstatt 35 lediglich anzuordnen. 36 schaffen ein Klima, in dem es möglich ist, aus Fehlern zu lernen.

16 Vorgehen Analyse Beispiel 1: Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern Je ein strukturiertes Interview (ca. 45 min) mit zwei Führungskräfte n je Ebene Nächsthöherer Vorgesetzter Leiter des Bereichs Leiter Personal Andere Bereiche Führungs -kraft Führungs -kraft Führungs -kraft Führungs -kraft Ausgewählter Analysebereich Zwei Workshops (je ca. 90 min) mit je ca. 15 Mitarbeitern aus allen Abteilungen/Teams des Bereichs

17 Vorgehen Analyse Beispiel 2: Unternehmen mit weniger als 200 MA Je ein strukturiertes Interview (ca. 45 min) mit einem Vertreter der Geschäftsführung dem/der Personalverantwortlichen zwei Führungskräften je Ebene Leiter Bereich A Personalverantwort. Geschäftsführung Leiter Bereich B Leiter Bereich C Führungs -kraft Führungs -kraft Führungs -kraft Führungs -kraft Zwei Workshops (je ca. 90 min) mit je ca. 15 Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens

18 Vorgehen im Workshop Ablaufbeispiel 08:30 Uhr Begrüßung durch die Geschäftsführung, Bereichs- oder Personalleitung + Vorstellung des Ablaufs des Workshops 08:40 Uhr Bewerten der Items (anonym) innerhalb von ca. 10 min 08:50 Uhr Moderierte Diskussion (Frage-Antwort-Modus) 10:00 Uhr Ende des Workshops Rahmenbedingungen der Workshops Mindestens 12, max. 15 Teilnehmer Der Moderator (Verbandsingenieur) kennt Namen und Abteilung der Teilnehmer in der Regel nicht An jedem Workshop kann, wenn gewünscht, ein Mitglied des Betriebsrats als Beobachter oder auch als Teilnehmer dabei sein Diskussionsbeiträge sind freiwillig und werden in Kurzform am Flipchart für alle sichtbar notiert Den Teilnehmern der Workshops werden nach Auswertung der Analyse (zusammengefasste) Ergebnisse und beschlossene Maßnahmen vorgestellt

19 Bestandsaufnahme - Wie? Analyse Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungsinstrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Ergebnisse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items Vergleich der Bewertungen Führungskräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Maßnahmen Entscheidung und Verantwortung für Maßnahmenumsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.b. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.b. Leistungsbeurteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren

20 Datenerhebung/-erfassung Datenauswertung Führungsinstrumente Tops und Flops aus Sicht der Mitarbeiter Tops und Flops aus Sicht der Führungskräfte Übereinstimmungen und Abweichungen in der Wahrnehmung von Führung

21 Fragebogenerhebung Ergebnisdarstellung für die 36 Items zur betrieblichen Führung Anzahl der Personen aus Untersuchungs- und Vergleichseinheit, die diese Frage beantwortet haben. Item-Nummer und Aussage aus dem Fragebogen, die für das eigene Unternehmen eingeschätzt wurde. 1 Unsere Führungskräfte vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf Untersuchungseinheit ,3-13 Benchmark ,8 23 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) Zur Bewertung der Untersuchungseinheit können bis zu 3 Benchmarks in die Ergebnisdarstellung integriert werden. Vierstufige Skala mit allen Antwortmöglichkeiten. Die einzelnen Stufen sind farbig kodiert und mit einem Zahlenwert von (1) bis (4) hinterlegt.

22 Fragebogenerhebung Ergebnisdarstellung für die 36 Items zur betrieblichen Führung Für jede Stichprobe ist die Häufigkeit der Antworten in Prozent als gestapeltes Balkendiagramm dargestellt. Der Mittelwert (Durchschnitt) ist die Summe aller Antwortwerte geteilt durch die Anzahl der befragten Personen. Je größer der Mittelwert/Balken, desto positiver die Einschätzung. 1 Unsere Führungskräfte vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf Untersuchungseinheit ,3-13 Benchmark ,8 23 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) Zusätzlich zur Antwortverteilung und zum Mittelwert wird der Handlungsbedarf als komprimierte Darstellung der Befragungsergebnisse angegeben. Der farbig kodierte Punktwert kann von 100 bis +100 reichen.

23 Handlungsbedarf im Unternehmen Bewertungssystem Kreuzen alle Personen entweder nur den negativen oder nur den positiven Bereich der Skala an, beträgt der Punktwert 100 bzw Setzen jeweils etwa 50 % der befragten Personen ihr Kreuz im negativen und im positiven Bereich der Skala, ist der Punktwert 0. Ein Punktwert über 30 kann als positives Gesamtvotum angesehen werden. Ein Punktwert unter 10 sollte als Warnschuss betrachtet werden. Ein Punktwert von 30 und schlechter sollte im Detail analysiert werden und entsprechende Maßnahmen zur Folge haben. Farbcode:

24 Führungsinstrumente in den Unternehmen a) Welche Führungsinstrumente sind im Unternehmen vorhanden? b) Inwieweit werden die vorhandenen Führungsinstrumente auch betrieblich gelebt? Führungsleitlinien / 360-Grad-Feedback oder Führungsgrundsätze Vorgesetztenbeurteilung Standardisiertes Mitarbeiterenwicklungsgespräch 2 6 (Kranken-) Rückkehrgespräche 14 Mitarbeiterbeurteilung mit Systematische Nachfolge Beurteilungsgespräch und Entwicklungsplanung Regelmäßige a) ohne Entgeltkopplung 8 16 Mitarbeiterbefragungen Assessment-Center Psychologische Diagnoseinstrumente (z.b. MBTI, HDI) Fort- und Weiterbildungsprogramm für alle Mitarbeiter Programme für Führungskräfte/ Potentialkandidaten b) mit Auswirkung auf das Entgelt 9 Mentorenmodelle / Patenschaften Standardisierter 4 10 Zielvereinbarungsprozess a) ohne Entgeltkopplung 11 KVP / Kaizen (nicht BVW!) Einarbeitungspläne für jeden neuen Mitarbeiter b) mit Auswirkung auf das Entgelt 12 Austrittsgespräch bei jeder Arbeitnehmerkündigung

25 Top 5 Führungsinstrumente Die wichtigsten Führungsinstrumente Führungsinstrument nicht vorhanden vorhanden nicht teilweise umfassend 1 (Kranken-) Rückkehrgespräche 17% % 0% 40% 60% Mitarbeiterbeurteilung mit Beurteilungsgespräch und Auswirkung auf das Entgelt Einarbeitungspläne für jeden neuen Mitarbeiter Austrittsgespräch bei jeder Arbeitnehmerkündigung 22% % 0% 14% 86% 25% % 0% 33% 67% 25% % 0% 33% 67% 5 Führungsleitlinien / Führungsgrundsätze 25% % 0% 78% 22%

26 Flop 5 Führungsinstrumente Die unwichtigsten Führungsinstrumente Führungsinstrument nicht vorhanden vorhanden nicht teilweise umfassend 1 2 Psychologische Diagnoseinstrumente (z.b. MBTI, HDI) 360-Grad-Feedback oder Vorgesetztenbeurteilung 100% % 0% 0% 0% 83% % 50% 50% 0% 3 Assessment-Center 67% % 0% 75% 25% 4 5 Standardisierte Zielvereinbarung ohne Entgeltkopplung Spezielle Programme für Führungskräfte/Potentialkandidaten 63% % 0% 50% 50% 58% % 0% 60% 40%

27 Items zur betrieblichen Führung nicht / kaum Vision, Ziele und Werte teilweise weitgehend umfassend Unsere Führungskräfte. 1 vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. Leistung und Motivation 2 besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern. Unsere Führungskräfte 3 setzen klare Prioritäten. 13 informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge. machen Aus- und Zusagen, auf die sich die Mitarbeiter verlassen 4 Entwicklung und Veränderung können. 14 sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. Unsere Führungskräfte 5 setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter. 15 sorgen dafür, das Spielregeln und Standards eingehalten werden. 25 fördern die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. 6 behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend. kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener 16 Weise. 26 bilden sich regelmäßig selbst weiter. 7 leben vor, was sie von den Mitarbeitern erwarten. 17 kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. 27 fördern Kreativität und Initiative bei ihren Mitarbeitern. 8 nehmen sich Zeit für die Belange ihrer Mitarbeiter. 18 fördern und fordern verantwortliches Handeln 28 von unterstützen ihren Mitarbeitern. das berufliche Fortkommen (Karriere) ihrer Mitarbeiter. 9 beteiligen ihre Mitarbeiter angemessen an Entscheidungen. 19 erkennen gute Arbeitsleistungen an. 29 definieren klare Prozesse und Verantwortlichkeiten. 10 sind fair, bevorzugen / benachteiligen niemanden ungerechtfertigt. 20 sprechen ungenügende Arbeitsleistungen offen beherrschen an. die Arbeitsabläufe in ihrem Zuständigkeitsbereich 30 und halten sich selbst daran. 11 handeln konsequent und übernehmen dafür die Verantwortung. 21 fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. 31 erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und greifen sie auf. achten darauf, dass die Mitarbeiter durch die Arbeit keinen zu großen 12 zeitlichen, psychischen oder körperlichen Belastungen 22 können ausgesetzt mit Kritik und sind. abweichenden Meinungen sind umgehen. offen für eigene Veränderungen und bereit ihr eigenes Verhalten 32 zu hinterfragen. 23 erkennen Konflikte im Team frühzeitig und klären sie. 33 kommunizieren die Notwendigkeit und die Ziele von Veränderungen. 24 haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement. stoßen Verbesserungsprozesse/-aktivitäten unter Beteiligung 34 der Mitarbeiter (z.b. KVP/Kaizen) an und unterstützen diese. nehmen Widerstände ernst und überzeugen in der Sache, anstatt 35 lediglich anzuordnen. 36 schaffen ein Klima, in dem es möglich ist, aus Fehlern zu lernen.

28 Mittelwerte für die Items zur betrieblichen Führung Welche Personengruppe beurteilt die Führung besser? Vision, Ziele und Werte Leistung und Motivation Entwicklung und Veränderung

29 Top 5 Führung aus Sicht der Mitarbeiter Die höchsten Zustimmungswerte der Mitarbeiter Stichprobe: 331 Mitarbeiter aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

30 Top 5 Führung aus Sicht der Führungskräfte Die höchsten Zustimmungswerte der Führungskräfte Stichprobe: 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

31 Flop 5 Führung aus Sicht der Mitarbeiter Die niedrigsten Zustimmungswerte der Mitarbeiter Stichprobe: 331 Mitarbeiter aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

32 Flop 5 Führung aus Sicht der Führungskräfte Die niedrigsten Zustimmungswerte der Führungskräfte Stichprobe: 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

33 Top 5 Führung aus Sicht unterschiedlicher Personengruppen Die größten Übereinstimmungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Mitarbeiter Führungskräfte Differenz 18 Unsere Führungskräfte fördern und fordern verantwortliches Handeln von ihren Mitarbeitern Unsere Führungskräfte besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern Unsere Führungskräfte nehmen sich Zeit für die Belange ihrer Mitarbeiter Unsere Führungskräfte sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. Unsere Führungskräfte kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener Weise Stichprobe: 331 Mitarbeiter und 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

34 Flop 5 Führung aus Sicht unterschiedlicher Personengruppen Die größten Abweichungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Mitarbeiter Führungskräfte Differenz Unsere Führungskräfte beherrschen die Arbeitsabläufe in ihrem Zuständigkeitsbereich und halten sich selbst daran. Unsere Führungskräfte sind offen für eigene Veränderungen und bereit ihr eigenes Verhalten zu hinterfragen. Unsere Führungskräfte kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. Unsere Führungskräfte nehmen Widerstände ernst und überzeugen in der Sache, anstatt lediglich anzuordnen. Unsere Führungskräfte haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement Stichprobe: 331 Mitarbeiter und 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

35 Originalbeispiel: Ergebnisse Die Auswertung der Items ergab z.b.: 21 Unsere Führungskräfte fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf OTT & HEUGEL - Führungskräfte ,9-43 OTT & HEUGEL - Mitarbeiter ,3-15 Alle Unternehmen - Mitarbeiter ,4-2 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) Die Interviews mit den Führungskräften und die Workshops ergaben u.a.: Der Fertigungsleiter agiert als Visionär, redet viel über Unternehmenskonzepte im Jahr 2020, tourt zu Kongressen und Messen auf der halben Welt, weiß aber nicht, was in seiner Produktion tatsächlich läuft. Tagesgeschäft, Kundentermine, Qualitätsprobleme, Rückstände u.ä. interessieren ihn herzlich wenig. Diese Probleme überlässt er nach Aussage der Abteilungsleiter und vieler Mitarbeiter seinen beiden untergeordneten Führungsebenen.

36 Originalbeispiel: Ergebnisse Die Auswertung der Items ergab z.b.: 16 Unsere Führungskräfte kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener Weise. Anzahl Antworthäufigkeit in Prozent Mittelwert Handlungsbedarf OTT & HEUGEL - Führungskräfte ,1-24 OTT & HEUGEL - Mitarbeiter ,3-11 Alle Unternehmen - Mitarbeiter ,5 10 nicht / kaum (1) teilweise (2) weitgehend (3) umfassend (4) Die Interviews mit den Führungskräften und die Workshops ergaben u.a.: Die Einhaltung von Vorgaben, die Umsetzung von Anweisungen und die Erreichung vereinbarter Ziele werden nicht oder zu wenig kontrolliert und nachgehalten. Fehlverhalten hat selten Konsequenzen.

37 Originalbeispiel: Ergebnisse

38 Originalbeispiel: Ergebnisse

39 Mitarbeiterworkshop: Positives Gruppe 1 5A/5S wird mit System verfolgt Führungskräfte jetzt lockerer Gute Freiheitsgrade in einigen Bereichen Qualifizierungsgespräche finden statt Gruppe 2 KVP wird unterstützt und funktioniert schnell Bei der Auswahl der Führungskräfte sind Verbesserungen erkennbar (Positiver Trend Positive Veränderungen spürbar - > vor allem durch neue Geschäftsführung Verbessertes Schulungsangebot Veränderungen (z.b. 5A/5S werden unterstützt) -> Klappt prima! Vertrauen in die Geschäftsführung

40 Mitarbeiterworkshop: Negatives Gruppe 1 Fehlende Wertschätzung Lange, umständliche Entscheidungswege Mittlerer Führungsebene fehlt Entscheidungskompetenz Informationen fehlen Fehlende Kommunikation zwischen den Abteilungen Produktion fällt hinten runter Fehlende Rückmeldung zu Leistung Negatives wird zu stark betont Zukunftsangst durch häufige Wechsel in der Geschäftsführung Stagnation Diktatorischer Führungsstil Zum Teil zu engmaschige Führung Mitarbeiter werden mit Problemen allen gelassen Schuldfrage steht im Vordergrund Wenig Konsequenz in der Umsetzung von Neuem -> dauert zu lange Qualifizierung wird unterstützt (materiell?) Führungskräfte sollten Zusammenarbeit vorleben Meeting Kultur Gruppe 2 BVW dauert zu lange Wertschätzung fehlt Kritik überwiegt Lob ( Es gibt kein Lob ) Misstrauen Nur Negatives wird besprochen Zu viele Hierarchieebenen Führungskräfte geben Erfolge nicht weiter Fachliche Qualifikation zu Leistungsbeurteilung fehlt Bei Produktionsproblemen ist keiner mehr da Früher wurden die Falschen zu Führungskräften Geschäftsführung agiert bei Personalentscheidungen (FKT) zu zaghaft Qualifizierungswünsche werden nicht aufgegriffen -> Demotivation Schlechte Unterweisung an Maschinen Hierarchien / Entscheidungswege zu lang -> Noch zu wenig Veränderung (Trend Positiv) Positives wird an Geschäftsleitung gemeldet, Negatives nicht Geschäftsführung sollte vor Ort präsenter sein Infos von unten nach oben laufen nicht / auch umgekehrt schwierig Zu lange Entscheidungswege (Was ist Schrott?) Keiner übernimmt Verantwortung -> zu viel schlechte Improvisation Fachliche Kompetenz fehlt bei Führungskräften Schlechte Kooperation zwischen Abteilungen

41 Empfohlene Maßnahmen Führungskräfte Klärung der Arbeitsaufgaben und Zuständigkeiten - Delegationsregeln Systematik in Auswahl und Personalentwicklung stärken Soziale Kompetenzen fördern Spezielle Themen: Policy Deployment / Krankenrückkehrgespräche / Leistungsbeurteilung Kommunikation Zusammenarbeit mit Qualitätssicherung Vertikale Kommunikation / Durchgängigkeit der Unternehmenskommunikation Geschäftsführung Begonnenen Veränderungsprozess konsequent fortsetzen Ziele und Strategien innerhalb der XXX-Gruppe herausarbeiten und kommunizieren Präsenz vor Ort erhöhen (?)

42 Originalbeispiel: Ergebnisse Öfter zeigen sich in den Interviews und Workshops weitere Handlungsfelder, die nicht direkt aus der Bewertung der Items ablesbar sind. Beispiel: Das bestehende Prämiensystem fördert sowohl aus Sicht der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter eher Demotivation als dass es zu besseren Leistungen anregt. Gute Mitarbeiter erhalten weniger Prämie als schlechte, da sie an schwierigeren Aufträgen arbeiten dürfen/müssen. Der Schwierigkeitsgrad fließt jedoch nicht in die Prämienbewertung ein. Alle Mitarbeiter an einem Auftrag haften mit ihrer Prämie, auch wenn bereits bei der Auftragskalkulation Fehler gemacht worden sind oder der Vertrieb Preisnachlässe gewähren musste. Die Berechnung der Prämie ist selbst für Führungskräfte wenig transparent, für Mitarbeiter überhaupt nicht nachvollziehbar.

43 Bestandsaufnahme - Wie? Analyse Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungsinstrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Ergebnisse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items Vergleich der Bewertungen Führungskräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Maßnahmen Entscheidung und Verantwortung für Maßnahmenumsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.b. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.b. Leistungsbeurteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren

44 Originalbeispiel: Maßnahmenempfehlung Engere Führung, Coaching oder gleich Austausch der Fertigungsleitung? Die Entscheidung muss in weiteren Gesprächen unter Einbeziehung der Fertigungsleitung selbst geklärt werden. Ergänzende Konkretisierung des Qualifizierungsbedarfs der Führungskräfte anhand der vorhandenen Führungskräfte-Beurteilungen. Konzeption und Durchführung mehrerer, aufeinander aufbauender Veranstaltungen mit der oberen und mittleren Führungsebene in den Bereichen Fertigung und Logistik zwecks Abstimmung und Schulung von Führungsleitlinien in diesen Bereichen. Detailanalyse des bestehenden Prämiensystems durch den Verbandsingenieur in Zusammenarbeit mit Industrial Engineering, Arbeitsvorbereitung und Geschäftsführung. Je nach Analyseergebnis: Anpassung oder Neugestaltung des Prämiensystems unter Einbeziehung der gleichen Beteiligten, sowie des Betriebsrats und der Personalabteilung.

45 Originalbeispiel: Ergebnisse

46 Originalbeispiel: Ergebnisse

47 Originalbeispiel: Ergebnisse

48 Originalbeispiel: Ergebnisse

49 Analyse Geschäftsprozess Qualifikationsbedarfsanalyse Regelbesprechungen Besprechungsregeln Qualitätsmanagement KVP/KAIZEN Leistungsbeurteilung Zielvereinbarung Kennzahlensystem Entwicklungsprogramm Mentorenmodell Fehlzeitengespräch Führungsseminar Seminar zu Sozialkompetenz Seminar zu Methodenkompetenz Seminar zu Fachkompetenz Auszug aus der Maßnahmenmatrix Hilfreiche Maßnahmen Items zu Leistung und Motivation 13 Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge informieren 14 Erwartungen an Mitarbeiter kommunizieren 15 Auf Einhaltung von Spielregeln und Standards achten Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung angemessen 16 kontrollieren 17 Die Zusammenarbeit im Team fördern Verantwortliches Handeln von Mitarbeitern fördern und 18 fordern 19 Gute Arbeitsleistungen anerkennen 20 Ungenügende Arbeitsleistungen offen ansprechen Kundenorientiertes Denken und Handeln der Mitarbeiter 21 fördern 22 Mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen können 23 Konflikte im Team erkennen und frühzeitig klären 24 Eine hohe Eigenmotivation haben und Engagement zeigen

50 Empfehlungen zur Verbesserung der Führung Erkennen und lösen Sie Konflikte in Ihrem Team! Unterstützen Sie die berufliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter! Hinterfragen Sie eigenes Verhalten und seien Sie offen für Veränderungen! Gehen Sie angemessen mit Kritik und abweichenden Meinungen um! Beziehen Sie Mitarbeiter stärker in Entscheidungen ein! Ermöglichen Sie Freiräume für Kreativität und Engagement! Bleiben Sie am Ball und entwickeln Sie sich persönlich weiter!

51 Für seine Angestellten immer ein offenes Ohr haben! und zwar an beiden Seiten des Gesichts. So können Sie sich Klagen, Beschwerden und Anregungen jederzeit durch den Kopf gehen lassen, ohne dass was hängenbleibt Bernd Stromberg

52 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Gibt es Fragen?