Exzellent Führen mit leistungs- und erfolgsorientiertem Entgelt Ein Für und Wider der Systeme"

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1 Exzellent Führen mit leistungs- und erfolgsorientiertem Entgelt Ein Für und Wider der Systeme" Dipl.-Päd. Sven Hille Radebeul, 11. Mai 2015 Foto: Kzenon /Fotolia.com

2 Agenda Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung Exzellent Führen: Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur Analyse / Ergebnisse / Maßnahmen Führung und Personalentwicklung Führungsaufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele Entgelt als Führungsinstrument: Ein Für und Wider der Systeme Gestaltungsmöglichkeiten von kennzahlenbasiertem Leistungsentgelt Diskussion ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

3 Zum Begriff der Führung Alternative Führungserklärungen: Führung ist wie der Schneemensch. Alle berichten von Spuren. Keiner hat ihn je gesehen.(bennis, Nanus, 1990, S.27) Führung ist wie Hausfrauenarbeit. Niemand sieht sie. Es sei denn, sie wird nicht gemacht. (Ruth Seliger, 2010) Führung ist wie Tchibo: Jede Woche eine neue Welt. (unbekannt) Führung kann definiert werden als die Gestaltung der Strukturen, Prozesse und Entscheidungen zur Auswahl, zum Einsatz und zur Kontrolle der Ressourcen, die als Mittel zur Erreichung definierter Ziele erforderlich sind. ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

4 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Führen Vision, Mission, Werte Strategie und Ziele Aufbau- Ablauforganisation Aufgaben Kommunikationsstruktur Technologie Entgeltsystem Personalbestand Personalstruktur Qualifikation PE Konzept Befugnis/ Verantwortung Kompetenzen fachlich methodisch Persönlich Führen: Wollen Dürfen Können ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

5 Die Führungskraft in der Unternehmenskultur Quelle: Lang, Reinhart Nur wenn die Führungs- und Unternehmenskultur auf allen Hierarchieebenen übereinstimmen und die angestrebte und gelebte Führungsphilosophie übereinstimmen, werden die Führungsinstrumente wirksam sein. ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

6 Die Bedeutung von Vision und Unternehmenswerten Vision Werte Unternehmensziele Unternehmensstrategie ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

7 Exzellente Mitarbeiterführung Exzellent Führen Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

8 Exzellente Mitarbeiterführung - Unternehmenssicht Exzellente Mitarbeiterführung verbessert: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen Arbeitszufriedenheit und Motivation Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation Die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme Den guten Namen als attraktiver Arbeitgeber Die Produktivität und die Arbeitsqualität im Unternehmen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

9 Exzellente Mitarbeiterführung - Verbandssicht Exzellente Mitarbeiterführung ist Grundlage für das Funktionieren tariflicher Entgeltsysteme Zeitentgelt Leistungszulage, u.ä. Leistungsentgelt Zielvereinbarung, Kennzahlensysteme ist maßgeblicher Erfolgsfaktor von Produktionssystemen wirkt sich unmittelbar auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus (z.b. Produktivität, Krankenstand) nimmt Einfluss auf die psychische Belastung Anspruch und Wirklichkeit klaffen häufig weit auseinander ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

10 Vorgehen Analyse Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungsinstrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Ergebnisse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Quantitative Ergebnisdarstellung der 36 Items Vergleich der Bewertungen FK versus MA sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnittswerte einer repräsentativen Stichprobe Ergänzende Stärken- Schwächen-Übersicht Maßnahmenempfehlungen Maßnahmen Entscheidung und Verantwortung für Maßnahmenumsetzung bleibt im Unternehmen Verband unterstützt soweit gewünscht und in Bezug auf die Kapazität machbar, z.b. bei Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Der Einführung von Führungsinstrumenten Der Erarbeitung von Führungsleitlinien Erfolgskontrolle ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

11 Projektablauf Analyse Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungsinstrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Ergebnisse Maßnahmen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

12 Führungsdimensionen Durch Interviews / Fragebögen werden folgende Führungsdimensionen betrachtet: Führungsinstrumente Z.B. Führungsgrundsätze, Mitarbeitergespräche, Beurteilungen Ziele & Werte Z.B. Strategische Ziele, Zielvereinbarungen, Beteiligung, Wertschätzung Leistung & Motivation Z.B. Anerkennung, Information, Rückmeldung, Konfliktbewältigung Entwicklung & Veränderung Weiterbildung, Prozesse, Mitwirkung, Organisationsentwicklung ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

13 Vorgehen Analyse Beispiel 1: Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern Je ein strukturiertes Interview (ca. 45 min) mit zwei Führungskräften je Ebene Nächsthöherer Vorgesetzter Leiter des Bereichs Leiter Personal Andere Bereiche Führungskraft Führungskraft Führungskraft Führungskraft Ausgewählter Analysebereich Zwei Workshops (je ca. 90 min) mit je ca. 12 Mitarbeitern aus allen Abteilungen/Teams des Bereichs ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

14 Vorgehen Analyse Beispiel 2: Unternehmen mit weniger als 200 MA Je ein strukturiertes Interview (ca. 45 min) mit einem Vertreter der Geschäftsführung dem/der Personalverantwortlichen zwei Führungskräften je Ebene Leiter Bereich A Personalverantwort. Geschäftsführung Leiter Bereich B Leiter Bereich C Führungskraft Führungskraft Führungskraft Führungskraft Zwei Workshops (je ca. 90 min) mit je ca. 12 Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

15 Projektablauf Ergebnisse Maßnahmen Analyse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Quantitative Ergebnisdarstellung der 36 Items Vergleich der Bewertungen FK versus MA sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnittswerte einer repräsentativen Stichprobe Ergänzende Stärken- Schwächen-Übersicht Maßnahmenempfehlungen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

16 Allgemeine Auswertung Führungsinstrumente Nicht vorhanden Nicht gelebt teilweise gelebt umfassend gelebt 1) Führungsleitlinien/ Führungsgrundsätze 1* 6 2 * zur Zeit in Erarbeitung 2) Standardisiertes Mitarbeiter(entwicklungs) gespräch ) Mitarbeiterbeurteilung mit anschließendem Beurteilungsgespräch 3 a) ohne Entgeltkoppelung 3 b) mit Auswirkung auf das Entgelt ) Standardisierter Zielvereinbarungsprozess a) ohne Entgeltkoppelung b) mit Auswirkung auf das Entgelt 1 4 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

17 Allgemeine Auswertung Führungsinstrumente Nicht vorhanden Nicht gelebt teilweise gelebt umfassend gelebt 5) 360-Grad-Feedback oder Vorgesetztenbeurteilung ) (Kranken-) Rückkehrgespräche 3 6 7) Systematische Nachfolge- und Entwicklungsplanung ) Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen ) Mentorenmodelle/ Patenschaften ) KVP/Kaizen (nicht BVW!) ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

18 Allgemeine Auswertung Führungsinstrumente Nicht vorhanden Nicht gelebt teilweise gelebt umfassend gelebt 11) Einarbeitungspläne für jeden neuen Mitarbeiter ) Austrittsgespräch bei jeder Arbeitnehmerkündigung ) Assessment-Center ) Psychologische Diagnoseinstrumente (z.b. MBI, HDI, TMS u.ä.) 9 15) Fort- und Weiterbildungsprogramm für alle Mitarbeiter ) Spezielle Programme für Führungskräfte/ Potentiialkandidaten ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

19 Auswertungsbeispiel Items FK vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens 1,5 2 teilweise 2,20 2,5 2,51 3 weitgehend 2,83 2,91 3,5 Agenda Durchschnittswert FK des eigenen Unternehmens FK besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern 2,31 2,56 2,65 3,00 Durchschnittswert MA des eigenen Unternehmens FK setzen klare Prioritäten Auf Aus-und Zusagen der FK können sich die Mitarbeiter verlassen FK setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter 2,00 2,27 2,40 2,66 2,82 3,09 2,95 2,58 3,14 2,75 3,15 3,17 niedrigster höchster Durchschnittswert aller Unternehmen (Mitarbeiter) Durchschnittswerte aller Unternehmen FK FK behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend 2,26 2,53 3,00 3,05 Durchschnittswerte aller Unternehmen MA ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

20 Die höchsten Zustimmungswerte der Mitarbeiter ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

21 Die niedrigsten Zustimmungswerte der Mitarbeiter ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

22 Die höchsten Abweichungen FK - Mitarbeiter ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

23 Häufigste Unzufriedenheitspunkte aus den Workshops Platz 3: Zu wenig Anerkennung und mangelnde Entlohnungsgerechtigkeit Teilweise Korrelationen zu vorgegebenen Aussagen: FK sind fair, bevorzugen / benachteiligen niemanden ungerechtfertigt 2,44 FK erkennen gute Arbeitsleistungen an 2,23 FK unterstützen das berufliche Fortkommen (Karriere) ihrer Mitarbeiter 1,91 Platz 2: Schlechter Informationsfluss Teilweise Korrelationen zu vorgegebenen Aussagen: FK besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern 2,56 FK vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens 2,51 FK informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge 2,39 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

24 Häufigste Unzufriedenheitspunkte aus den Workshops Platz 1: Geringschätzendes Kommunikationsverhalten einzelner Führungskräfte Teilweise Korrelationen zu vorgegebenen Aussagen: FK behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend 2,53 FK nehmen Widerstände ernst und überzeugen in der Sache, anstatt lediglich anzuordnen 2,07 FK können mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen 2,02 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

25 Projektablauf Maßnahmen Ergebnisse Entscheidung und Verantwortung für Maßnahmenumsetzung bleibt im Unternehmen Analyse Verband unterstützt soweit gewünscht und in Bezug auf die Kapazität machbar, z.b. bei Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Der Einführung von Führungsinstrumenten Der Erarbeitung von Führungsleitlinien Erfolgskontrolle ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

26 Betriebliches Beispiel ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

27 Visionen, Ziele + Werte (1) 1,5 2 teilweise 2,5 3 weitgehend 3,5 Agenda Führungskräfte vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens (1) 2,04 2,00 2,20 2,51 2,83 2,91 Durchschnittswert FK des eigenen Unternehmens Führungskräfte besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern (2) 2,39 2,29 2,31 2,56 2,65 3,00 Durchschnittswert MA des eigenen Unternehmens Führungskräfte setzen klare Prioritäten(3) Auf Aus-und Zusagen der Führungskräfte können sich die Mitarbeiter verlassen (4) Führungskräfte setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter (5) 2,00 2,14 2,27 2,35 2,39 2,40 2,66 2,82 3,09 2,71 2,95 2,58 3,14 2,70 2,75 2,86 3,15 3,17 niedrigster höchster Durchschnittswert aller Unternehmen (Mitarbeiter) Durchschnittswerte aller Unternehmen FK FK behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend (6) 2,30 2,26 2,71 2,53 3,00 3,05 Durchschnittswerte aller Unternehmen MA ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

28 Themen / Maßnahmen: Führungskräfte 1. Qualifikation der Führungskräfte a) Personalentwicklung zur Vorbereitung auf die Führungsrolle systematisieren und intensivieren b) Ausgangsqualifikation der Führungskräfte prüfen (z.b. Ingenieur als Fertigungsleiter) 2. Verbesserung der Kommunikation a) Durchgängigkeit der Führungsinstrumente (z.b. Policy Deployment) prüfen und ggf. schulen b) Delegationskultur (angemessen und realistisch) c) Zusammenarbeit mit der QS verbessern (Themen: vorbeugende QS, QS-Mitarbeiter zeitweise in die Produktion einbinden) d) Elektronische Kommunikationsregeln erarbeiten / vereinbaren e) Regelkommunikation prüfen (beachte: Ergebnisse der Mitarbeiter-Workshops) 3. Führungsthemen aufgreifen a) Motivation / Mitarbeiterführung b) Fehlzeiten / Krankenrückkehrgespräche c) Leistungsbeurteilung 4. Change Management / Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte a) Betroffene zu Beteiligten machen (beachte: Personalanpassung noch präsent) b) Führungskräfte stärker in betriebswirtschaftliche Themen einbinden ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

29 Mitarbeiterworkshop: Positives Gruppe 1 5A/5S wird mit System verfolgt Führungskräfte jetzt lockerer Gute Freiheitsgrade in einigen Bereichen Qualifizierungsgespräche finden statt Gruppe 2 KVP wird unterstützt und funktioniert schnell Bei der Auswahl der Führungskräfte sind Verbesserungen erkennbar (Positiver Trend Positive Veränderungen spürbar -> vor allem durch neue Geschäftsführung Verbessertes Schulungsangebot Veränderungen (z.b. 5A/5S werden unterstützt) -> Klappt prima! Vertrauen in die Geschäftsführung ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

30 Mitarbeiterworkshop: Negatives Gruppe 1 Fehlende Wertschätzung Lange, umständliche Entscheidungswege Mittlerer Führungsebene fehlt Entscheidungskompetenz Informationen fehlen Fehlende Kommunikation zwischen den Abteilungen Produktion fällt hinten runter Fehlende Rückmeldung zu Leistung Negatives wird zu stark betont Zukunftsangst durch häufige Wechsel in der Geschäftsführung Stagnation Diktatorischer Führungsstil Zum Teil zu engmaschige Führung Mitarbeiter werden mit Problemen allen gelassen Schuldfrage steht im Vordergrund Wenig Konsequenz in der Umsetzung von Neuem -> dauert zu lange Qualifizierung wird unterstützt (materiell?) Führungskräfte sollten Zusammenarbeit vorleben Meeting Kultur Gruppe 2 BVW dauert zu lange Wertschätzung fehlt Kritik überwiegt Lob ( Es gibt kein Lob ) Misstrauen Nur Negatives wird besprochen Zu viele Hierarchieebenen Führungskräfte geben Erfolge nicht weiter Fachliche Qualifikation zu Leistungsbeurteilung fehlt Bei Produktionsproblemen ist keiner mehr da Früher wurden die Falschen zu Führungskräften Geschäftsführung agiert bei Personalentscheidungen (FKT) zu zaghaft Qualifizierungswünsche werden nicht aufgegriffen -> Demotivation Schlechte Unterweisung an Maschinen Hierarchien / Entscheidungswege zu lang -> Noch zu wenig Veränderung (Trend Positiv) Positives wird an Geschäftsleitung gemeldet, Negatives nicht Geschäftsführung sollte vor Ort präsenter sein Infos von unten nach oben laufen nicht / auch umgekehrt schwierig Zu lange Entscheidungswege (Was ist Schrott?) Keiner übernimmt Verantwortung -> zu viel schlechte Improvisation Fachliche Kompetenz fehlt bei Führungskräften Schlechte Kooperation zwischen Abteilungen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

31 Empfohlene Maßnahmen Führungskräfte Klärung der Arbeitsaufgaben und Zuständigkeiten - Delegationsregeln Systematik in Auswahl und Personalentwicklung stärken Soziale Kompetenzen fördern Spezielle Themen: Policy Deployment / Krankenrückkehrgespräche / Leistungsbeurteilung Kommunikation Zusammenarbeit mit Qualitätssicherung Vertikale Kommunikation / Durchgängigkeit der Unternehmenskommunikation Geschäftsführung Begonnenen Veränderungsprozess konsequent fortsetzen Ziele und Strategien innerhalb der XXX-Gruppe herausarbeiten und kommunizieren Präsenz vor Ort erhöhen (?) ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

32 Führung und Personalentwicklung Zielerreichung mit entsprechend qualifizierten, geeigneten und motivierten Beschäftigten ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

33 Führungsaufgaben in der PE Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Verantwortungsbereich festlegen Erstellung von Aufgabenbeschreibungen und Anforderungsprofilen (Mitwirkung bei der) Rekrutierung/ Personalauswahl Kapazitäts- und Nachfolgeplanung Einführung/ Einarbeitung neuer Mitarbeiter Leistungsbeurteilungen/ Zielvereinbarungen Durchführung von Mitarbeitergesprächen Individuelle Entwicklungs- bzw. Förderpläne erstellen Training on the job und near the job ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

34 Betriebliches Beispiel: Qualifikationsbedarfsanalyse (Mitarbeiterfragebogen) Montage Müller ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

35 Soll-Ist-Vergleich Fertigung ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

36 Schlussfolgerungen (Führungskräfte) Die Führungskräfte waren gezwungen, sich mit der Qualifikation und den Kompetenzen ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen Es wurden Informationen über die Mitarbeiter erlangt, die über die Mitarbeitergespräche hinausgehen Prozesse und Abläufe wurden in den einzelnen Abteilungen deutlich Teilweise waren Aufgaben und Tätigkeiten selbst für die Führungskräfte neu Erkennen von Doppelarbeiten und nicht wertschöpfenden Prozessen ifaa - Exzellent Die eigene Führen mit leistungsorientiertem Verantwortung Entgelt - Hille- Radebeul erkennen

37 Fazit Eine bedarfs- und mitarbeitergerechte PE kann nur gewährleistet werden, wenn Die Unternehmensziele (Vision Mission, strategische Ziele ) kommuniziert und bekannt sind Die organisatorischen Voraussetzungen im Unternehmen vorhanden sind Die Führungskräfte die Unternehmenswerte und kultur kennen und vorleben Die Führungskräfte Personalentwicklung wollen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

38 Entgeltmethodenbewertung Zeitentgelt mit Leistungsbeurteilung Kennzahlenvergleich/ Akkord/ Prämie Zielvereinbarungen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

39 Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden in der M+E- Industrie Jahr Zeitentgelt/Beurteilen Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden (Anteile in %) Kennzahlenvergleich/ Akkord- /Prämienentgelt Zielvereinbarung/-entgelt ,1 27,0 0, ,8 26,7 0, ,7 26,9 0, ,1 26,3 0, ,4 24,1 1, ,6 20,9 0,5 nach: ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

40 Voraussetzungen für eine akzeptierte leistungsorientierte variable Vergütung Saubere Leistungs- bzw. Erfolgskriterien Faire, realistische (Ziel-)Vorgaben Nachvollziehbarkeit der Berechnung Beeinflussbarkeit der Leistungs- bzw. Erfolgskriterien Ständige Rückmeldung über aktuelle Leistung bzw. Erfolg Flexible Anpassung an Veränderungen Mehr Chance als Risiko Beteiligung der Betroffenen Nach Stockhausen AT 0205 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

41 Chancen der Methoden Beurteilen Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich Transparenz der Leistungserwartungen durch Mitarbeitergespräch Leistungserwartungen werden durch Führungskraft festgelegt Leistungserwartungen können in jeder Beurteilungsperiode angepasst werden Definierter und steuerbarer Mittelwert der Leistungsergebnisse Universelles Entgeltsystem Konsequente Orientierung an Unternehmenszielen Soll-Werte (Ziele) werden zwischen der Führungskraft und dem Beschäftigten vereinbart Ziele können in jeder Zielvereinbarungsperiod e neu vereinbart werden Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Ziele (Kennzahlen) Dynamisches Entgeltsystem Objektive, messund/oder zählbare Einflussgrößen durch Kennzahlen Hohe Transparenz Zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungsergebnisse Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Kennzahlen Objektives Entgeltsystem ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

42 Risiken der Methoden Beurteilen Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich Subjektive Beurteilung des Leistungsergebnisses Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche Vergangenheitsorientiert e Ermittlung des Leistungsergebnisses Hoher Aufwand für die Vereinbarung von Zielen Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Vereinbarungs- und Erfüllungsgespräche Geschäftsführung muss Voraussetzungen für eine Zielvereinbarung schaffen Hoher Aufwand für die Ermittlung und Pflege von Soll-Werten sowie Erfassung und Auswertung von Ist- Werten Festlegung der Ausgangs- und - endleistung durch Arbeitgeber und Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung Soll-Werte lassen sich nur gemäß der tariflichen Bestimmungen neu festlegen ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

43 Pflegeaufwände und Führungsanspruch Beurteilen Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich Geringer Anspruch an die Form der Erfassung und Auswertung der erforderlichen Notizen für objektivierte Beurteilung Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Niedriger Anspruch an die Ermittlung, Erfassung und Auswertung der Basisdaten Höchster Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

44 Gleiche Arten von Zielen bei unterschiedlichen quantitativen Niveaus auf der Empfängerebene Unternehmen Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz Bereich 4 % 3,5 % Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz Team 3,8% 5,0% 2,0% Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz Mitarbeiter ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul RE 348

45 Unterschiedliche Arten von Zielen auf den Empfängerebenen, die auf ein übergeordnetes Ziel gerichtet sind Unternehmen 10 % Bereich Team Mitarbeiter Eigenkapitalrendite: Arbeitsproduktivität: Fehlerkosten: Produktivität: Nacharbeit : Ausschuß: Output Input Kosten für Ausschuß, Nacharbeit und Reklamationen Herstellungskosten Gutstück x Vorgabezeit Anwesenheitszeit der Mitarbeiter Nacharbeitsstunden Anwesenheitsstunden der Mitarbeiter Anzahl schlechte Teile Anzahl gefertigte Teile ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul RE 358

46 Verteilungsformen des Gruppenleistungsentgelts Gruppenleistungsentgelt c) Leistung des Einzelnen b) relativ gleich x % * EG 6 x % * EG 7 x % * EG 7 x % * EG 8 a) absolut gleich 1/4 1/4 1/4 1/4 Grundentgelt EG 6 EG 7 EG 7 Grundentgelt Grundentgelt Grundentgelt EG 8 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

47 Individuelle Verteilung des Gruppenleistungsentgelts Gruppenleistungsentgelt PK = Vorgabezeit * Gutstück Anwesenheitszeit * 100 Grundentgelt individuellen Verteilung durch Beurteilung anhand vorgegebener Merkmale Flexibilität wirtschaftliches Verhalten PK = Produktivitätskennzahl Zusammenarbeit bzw. Führungsverhalten ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

48 Ermittlung des individuellen Leistungsentgelts Individuelles Leistungsentgelt (in ) = Gruppenleistungsentgelt (in ) Summe der Punktwerte aller Mitarbeiter der Gruppe X Punktwert des Mitarbeiters ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

49 Gruppenleistungsentgelt und individuelle Beurteilung PK = Σ (Gutstück * Grundzeit + Rüstzeit) Σ Anwesenheitszeit x 100 Entgeltkomponente Gruppenproduktivität Individuelle Komponente Grundentgelt individuelle Beurteilung Anpassung der PK, wenn festgelegte Prüfpunkte der Entgeltkurve überschritten werden Qualität Teamfähigkeit Flexibilität Umgang mit Betriebsmitteln und Einrichtungen PK = Produktivitätskennzahl ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

50 Kombinationsmöglichkeiten beim Kennzahlenvergleich mit mehreren Kennzahlen Beispiele Kombinierte Prämien ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

51 Kombinationsmöglichkeiten beim Kennzahlenvergleich mit mehreren Kennzahlen I Leistungsentgelt Kennzahl 2 Leistungsentgelt Kennzahl 1 Leistungsentgelt Kennzahl 2 Leistungsentgelt Kennzahl 1 Leistungsentgelt Kennzahl 1 ~ Kennzahl 2 Grundentgelt Grundentgelt Grundentgelt Addition der Leistungsentgeltanteile entsprechend Erfüllung Erfüllung Kennzahl 2 vermindert Leistungsentgelt aus Kennzahl 1 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul Leistungsentgelt resultiert aus Matrix Erfüllung Kennzahl 1 und Kennzahl 2 51

52 Kombinationsmöglichkeiten beim Kennzahlenvergleich mit mehreren Kennzahlen II Leistungsentgelt Kennzahl 2 Leistungsentgelt Kennzahl 1 X Faktor (z. B. 0-1) aus Kennzahl 3 Leistungsentgelt (Kennzahl 1 + Kennzahl 2) x Faktor Kennzahl 3 Grundentgelt Grundentgelt Addition der Leistungsentgeltanteile entsprechend Erfüllung Leistungsentgelt resultiert aus Gewichtung mit Faktor der Kennzahl 3 ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

53 Möglichkeiten für das Prämienentgelt im Bereich Guss Grundlage: Auswertung der Kennzahlenübersicht vom Möglichkeit 1: Zeitentgelt mit Quartalsbonus Möglichkeit 2: Kombinierte Prämie mit einem Abrechnungszeitraum von 3 Monaten Einbeziehung möglicher Kennzahlen in die PKZ 1. Produktionsleistung Tonnen flüssig oder Tonnen Rohguss 2. Durchlaufzeit der Aufträge 3. Anwesenheit Mitarbeiter (h) 4. Qualität ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

54 Entgeltaufbau Erfolgsentgelt Guss Erfolgsbonus (Quartalsbonus) mit den Kennzahlen: Bonus Individuelles Leistungsentgelt z.b. Leistungszulage Tarifliches Grundentgelt ME = Tonnen flüssig/ Tonnen Rohguss DLZ = Durchlaufzeit je Auftrag QF = Qualitätsfaktor Prämienentgelt = DLZ-Prämienanteil + ME-Prämienanteil x QF Max. DLZ-Prämie = max. ME-Prämie Erfolgsentgeltermittlung: Durchschnitt der jeweils letzten 3 Monate ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

55 Entgeltaufbau Prämienentgelt Guss Kombinierte Prämie mit den Kennzahlen: Leistungsentgelt Prämie ME = Tonnen flüssig/ Tonnen Rohguss DLZ = Durchlaufzeit je Auftrag QF = Qualitätsfaktor Prämienentgelt = DLZ-Prämienanteil + ME-Prämienanteil x x QF QF Tarifliches Grundentgelt Max. DLZ-Prämie = max. ME-Prämie Max. DLZ-Prämie = max. ME-Prämie Prämienentgeltermittlung: Durchschnitt der jeweils Prämienentgeltermittlung: Durchschnitt der jeweils letzten 3 Monate letzten 3 Monate ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul

56 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Foto: adimas/fotolia.com Dipl.-Päd. Sven Hille Leiter Fachgruppe Arbeitszeit und Vergütung Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) Uerdinger Str Düsseldorf fon 0211 / s.hille@ifaa-mail.de ifaa - Exzellent Führen mit leistungsorientiertem Entgelt - Hille- Radebeul