Arbeitswelt 4.0: Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor

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1 Arbeitswelt 4.0: Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

2 a. Mega-Trends in der Arbeitswelt S2

3 Demografische Entwicklung Technisch-ökonomische Entwicklungen S3 Gesellschaftliche Entwicklungen Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften Schrumpfung der Gesellschaft Verknappung der Nachwuchskräfte Verlängerung der Lebensarbeitszeit Globalisierung / Internationalisierung Digitalisierung / Industrie 4.0 Beschleunigung bei gleichzeitiger Komplexität Innovationsdruck + Kostendruck Wissens- und Innovationsgesellschaft Sensibilisierung für Nachhaltigkeit Diversität / Vielfalt Feminisierung Individualisierung Wertewandel Work-Life-Balance als Lebensentwurf Urbanisierung Polarisierung der Gesellschaft

4 S4 Trend-Scanning Das Trend-Scanning macht deutlich: Die Megatrends beeinflussen sich teilweise gegenseitig. Es gibt zahlreiche Interdependenzen. Überträgt man Interdependenzen und die damit verbundene Logik in einen personellen Kontext, wird die Notwendigkeit von Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor sichtbar.

5 b. Im Fokus: Digitalisierung (und die Konsequenzen jenseits der Technik) S5

6 S6 Soziale Transformation Technische Innovationen werden seit jeher mit Innovationen in Geschäftsmodellen und Prozess-Innovationen begleitet. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Geschäftsmodell-/Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen (Umgang mit Personal).

7 S7 Ebenen der Digitalisierung Neue Sichtweise Strategische / Ökonomische Ebene der Digitalisierung: Geschäftsmodelle Operative / technische Ebene der Digitalisierung: Einsatz von digitalen Technologien HR 4.0 / Organisation 4.0 / Arbeiten 4.0 / Führung 4.0 Bisherige Sichtweise

8 S8 Technische und ökonomische Dimensionen Quelle: Institut der Deutschen Wirtschaft 2017

9 Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017 S9

10 S10 Digital: Nah am Menschen Digitale Technologien, digitale Medien, digitale Geschäftsmodelle, digitale Prozesse gelten als Human Centric Engineering-Ansatz. Sie sind näher am Menschen als andere Technologien und Technologiesprünge vorher. o Sie sind eng Verbunden mit zentralen menschlichen Denk- und Handlungsmustern (Kommunikation, soziale Bindungen, persönliche Daten, Vorlieben, Begriffe,...) o Auch hier gilt: Kollaboration und Transfer sind Erfolgsfaktoren. nach Broy (2016)

11 c. Arbeiten 4.0 S11

12 Daten- Ownership Makro/Meta-Ebene Sozialversicherung Meso-Ebene Datensicherung Mikro-, Meso-, Makround Meta-Ebene Bildung Entwicklung von Berufen Wertschöpfungskette Mikro-Ebene Arbeitsmittel Arbeitsumgebung Inhalt Geschäftsmodelle Ort Kooperationen Beschäftigungs- Arbeitsmodelle wirkungen Zeit Kommunikation Vereinbarkeit Arbeitsschutz Big Data Führung Rechtliche Rahmenbedingungen Sozialpartnerschaft / Mtbestimmung Vertrauen / gesellschaftliche Akzeptanz Aufbau-/ Ablauf- Organisationsstruktur Unternehmenskultur Kosten-Nutzen Anforderungsprofile Qualifizierung Familienpolitik Beschäftigungsentwicklung Gesellschaftliche Werte

13 S13 Bezugsrahmen Das 3-Ebenen-Modell gilt als der konzeptionelle Bezugsrahmen für Arbeiten 4.0. Aus dem Konzept Arbeiten 4.0 leitet sich Collaboration 4.0 / Interaction 4.0 ab

14 d. Collaboration 4.0 S14

15 Anforderungen an Beschäftigte S15

16 S16 Das Aufgabenprofil von Beschäftigten... Beschäftigte als Gestalter des operativen Tagesgeschäfts Beschäftigte als strategischer Partner Beschäftigte als normativer Bewahrer Beschäftigte als Change Agent Beschäftigte als Personalentwickler Beschäftigte als Coach Beschäftigte als Manager von Diversität / Diversity (Generationen, unterschiedliche Kulturen,...) Beschäftigte als Protagonist zur Gestaltung von Work-Life- Balance Beschäftigte als Manager in eigener Sache

17 S17 Daraus ergibt sich das Anforderungsprofil... Fachkompetenzen, Medienkompetenzen Managementkompetenzen Ganzheitliches, systemisches Denken und Handeln Interkulturelle Kompetenzen Übergreifendes Denken und Handeln / Kompetenzen zum Schnittstellenmanagement Veränderungsbereitschaft und fähigkeit Lernbereitschaft und fähigkeit Analytische Fähigkeiten (nicht zuletzt im Kontext von Datenund Informationsvielfalt) Entscheidungsfähigkeit Revidierbarkeitskompetenz Selbstmanagement,...

18 S18 Grenzen Nur wenige Personen entsprechen dem umfangreichen Anforderungsprofil. Bisher haben wir den Fokus darauf gelegt, dass eine Person den wachsenden Anforderungen genügen muss (intrapersonelle Perspektive). Wenn nun eine solche Sichtweise an Grenzen stößt, und wenn 2. ein solches Aufgaben- und Anforderungsprofils notwendig ist, bedarf es einer Änderung der Perspektive. (interpersonelle Sichtweise). Um die Aufgaben zu bewältigen, müssen also mehrere Personen beteiligt werden.

19 S19 Es besteht die Herausforderung die Aufgaben zu bewältigen und den Anforderungen gerecht zu werden LÖSUNG: Partizipation Zusammenarbeit Collaboration

20 Gestaltung der Zusammenarbeit S20

21 S21 Bezug zu Diversität im Team und in der Belegschaft Globalisierung, Demografie, die Entwicklung zur Innovationsgesellschaft etc. sind eng verknüpft mit dem Trend zur Vielfalt. Es braucht unter solchen Rahmenbedingungen die Vielfalt in Perspektiven, Potenziale, Erfahrungs-Hintergründen, Sozialisationsmustern. Empathie, Kommunikation und Zusammenarbeit spielen eine große Rolle.

22 Zudem: Unternehmen arbeiten mehr und mehr mit variablen Belegschaftsstrukturen S22 Kern-Belegschaft unbefristet Arbeitsverhältnis langfristig angelegt + Freelancer i.e.s. Moonlighters Projektmitarbeiter Diversifizierte Arbeiter Kleinunternehmer Traditionelle Freelancer mit zeitlich begrenzten Tätigkeiten auf Projekt-Basis Fachkräfte mit Beschäftigungsverhältnis und nebenberuflichen Freelancetätigkeiten Personen mit einzigem Auftraggeber und temporärem Beschäftigungsstatus Menschen mit mehreren Einkommensquellen (Traditionell und Freelancer) Freelancer mit 1-5 Mitarbeitern Quelle: Rötzer (2005); Bildquellen:

23 S23 Die Herausforderung: U-Kurve Smoothed Changes in Employment by Skill Percentile Die bisher als selbstverständlich betrachtete Annahme, dass mit der Entwicklung moderner Technologien die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften steigt scheint nicht mehr zu gelten. 100 x Change in Employment Share Skill Percentile (Ranked by 1980 Occupational Mean Wage) Quelle: Autor et al. (1998); Brynjolfsson und McAfee (2012); Autor und Dorn (2013)

24 S24 Quantitative Beschäftigungseffekte Einfluss der Digitalisierung auf 2/3 aller Tätigkeiten Arbeitsplatzwachstum im Bereich gering und hoch qualifizierter Arbeitsplätze / Tätigkeiten Auf mittlerem Qualifikationsniveau Abnahme von Arbeitsplätzen / Tätigkeiten Zunehmender Ersatz von manuellen und/oder kognitiven Routine-Tätigkeiten durch Algorithmen / Roboter Quelle: Autor et al. (1998); Brynjolfsson und McAfee (2012); Autor und Dorn (2013)

25 S25 Gewinner der Digitalisierung Nichtroutinetätigkeiten, Tätigkeiten im Umgang mit Menschen, Tätigkeiten, die Kreativität und neue Ansätze und Ideen erfordern sowie individuelle Lösungen hervorbringen, Tätigkeiten, die Erfahrungswissen und Intuition erfordern, Tätigkeiten, die hoch spezialisiert sind, sind nur schwer durch Technik zu ersetzen, nur durch Zusammenarbeit zu bewältigen sind. Quelle: Eichhorst (2016); Picot (2014); Goos, Manning und Salomons (2014) 35

26 S26 Architektur und Gestaltung des Raums

27 Der Arbeitsraum: Ohne Zusammenarbeit geht es nicht! S27 Quelle: wiwo.circ-it.de

28 S28 Die Konzepte der Arbeitsmodelle sind vielfältig Mobil Flexibel Starr Zeit Mobiles Arbeiten erfordert hohen Partizipationsgrad, Vertrauenskultur, Zielorientierung Starr Flexibel Mobil Inhalte Raum Konzepte bedürfen einer Modularisierung bis hin zur Individualisierung

29 S29 Faktor Raum Mobiles Arbeiten (Ort, Zeit,...) ermöglicht: Steigende Reaktionsgeschwindigkeit Zusammenarbeit in global agierenden Unternehmen Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Mobiles Arbeiten (Ort, Zeit,...) bedarf Regelungen zur Erreichbarkeit und Verfügbarkeit Verbindliche Kommunikations- und Kooperationsstandards Zielvereinbarungen und definierte Arbeitspakete Selbstmanagement

30 e. Nicht zuletzt: Organisation 4.0 S30

31 S31 Faktor Organisation Komplexität Die Hierarchie dezentrale Struktur Das Netzwerk (Agilität) Es wird davon ausgegangen, dass künftig grundlegende Organisationstypen gleichbedeutend nebeneinander stehen je nach Komplexitätsgrad und Reaktionsgeschwindigkeit.: Geschwindigkeit

32 S32 Faktor Organisation Agile Organisationen brauchen Leitplanken, die starr sind ( Paradoxon der agilen Organisation). Agile Organisationsformen leben von Kollaboration. Es bedarf zudem der Definition der Schnittstelle zwischen agiler Organisation und Linienorganisation. Eine professionelle Zusammenarbeit ist nötig.

33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! S33