Rechtliche Fragestellungen bei der Umstrukturierung von Krankenhäusern am Beispiel des Outsourcing

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1 L E I N E N & D E R I C H S A N W A L T S O Z I E TÄT Rechtliche Fragestellungen bei der Umstrukturierung von Krankenhäusern am Beispiel des Outsourcing KÖLN Clever Straße 16 Telefon Telefax Koeln@leinen-derichs.de POTSDAM Kurfürstenstraße 31 Telefon Telefax Potsdam@leinen-derichs.de BERLIN Meinekestraße 24 Telefon Telefax Berlin@leinen-derichs.de

2 Das Gesundheitswesen befindet sich in einem durchgreifenden Wandel. Kurz gesagt: Der Krankenhausbetrieb bedarf der Umstrukturierung. Veräußerung, Ausgründung einer Tochtergesellschaft, Fusion, Privatisierung, Partnerschaften und Outsourcing werden als Umstrukturierungsmaßnahmen in Betracht gezogen. Was steckt hinter diesen Maßnahmen, welchen rechtlichen Implikationen muss Rechnung getragen werden, und welche Konsequenzen zieht die Umsetzungsentscheidung nach sich? Am Beispiel des Outsourcing sollen einige wichtigen Fragen nachstehend skizziert werden. I. ZIELVORSTELLUNGEN UND WEGE DES KRANKENHAUS-OUTSOURCING Mit dem Outsourcing verbindet sich allgemein die Zielvorstellung, mit geringerem Verwaltungsaufwand und bei geringeren Kosten eine bessere Qualität anbieten zu können. Folgende Vorteile gilt es zu verwirklichen: - Erlangung von externem Know-How und Qualität von einem Partner der eigenen Wahl; - Gewinnung eines Fremdhafters im Falle fehlerhafter Leistungserbringung, Minimierung des eigenen Haftungsrisiko; - Abnahme der notwendigen Rücksichtnahme auf interne Belange bei der Leistungserbringung; - Verringerung von Eigeninvestitionen. Reduktion von Personalkosten. Dabei sind als Nachteile möglichst zu vermeiden: - Verlust des direkten Einflusses auf die Ausführung der Leistungen mangels Weisungsbefugnis; - Mangel an Know-How infolge einer außerordentlichen Kündigung durch den Outsourcing-Partner oder seiner Insolvenz; - Wegfall des weiteren Haftungsträgers im Falle seiner Insolvenz; - Volle Mehrwertsteuerlast für die eingekauften bisher mehrwertsteuerfreien Leistungen ohne Möglichkeit des Vorsteuerabzugs. Insbesondere der letzte Gesichtspunkt ist von erheblicher Bedeutung, denn der Mehrwertsteuernachteil erweist sich häufig als Margenkiller und macht das Outsourcing untauglich. Wegen des Kündigungs- und Insolvenzrisikos ist die Bonität und Versicherungssituation des Outsourcing- Partners entscheidend. Es gibt verschiedene Wege des Outsourcing, bei denen sich die Vor- und Nachteile in unterschiedlicher Weise verwirklichen können. Die Entscheidung für ein bestimmtes Modell sollte nicht vorschnell getroffen werden. Besser ist es, schon in diesem Stadium der Entscheidungsfindung den professionellen Berater hinzuzuziehen, den Sie spätestens bei der Umsetzung Ihrer Entscheidung 2

3 zur Gestaltung der Vertragswerke und der Begleitung des Outsourcing-Prozesses ohnehin brauchen. Die nachstehenden Angaben können nur einen ersten Eindruck vermitteln. Ein dort als grundsätzlich weniger tauglich bezeichnetes Modell kann dennoch für Ihr Haus die richtige Entscheidung sein. Mit dem Outsourcing auf einen externen Partner, also dem Einkauf von entsprechenden Dienstleistungen, lassen sich die Vorteile in der Regel verwirklichen. Allerdings muss man dann auch die vorstehend skizzierten Nachteile in Kauf nehmen. Kann dem begegnet werden, in dem an Stelle der Wahl eines externen Partners die hausinterne Konzentration bestimmter bislang dezentral organisierter und erbrachter Leistungen, also das Outsourcing auf die eigene Betriebsabteilung, gewählt wird? In der Tat behält der Krankenhausbetrieb als Arbeitgeber dann den direkten Einfluss auf die unmittelbare Leistungserbringung. Auch besteht kein Risiko der Insolvenz des Outsourcing- Partners und nicht der Nachteil der Mehrwertbesteuerung, denn Leistungen eines Krankenhauses sind von der Mehrwertsteuer befreit, 4 Ziff. 16 Umsatzsteuergesetz. Die eigentlich mit dem Outsourcing verbundenen Vorteile ergeben sich hierbei aber gerade nicht: Die Haftung für fehlerhafte Leistungen bleibt im Haus, die Know-How-Zuführung unterbleibt, eine Verschlankung der Strukturen und damit der Kosten ist nur schwer zu erreichen, die Notwendigkeit von Eigeninvestitionen bleibt erhalten. Auch das Outsourcing auf die eigene Betriebsabteilung unter fachlicher Anleitung durch einen externen Partner kann den Nachteilen der beiden vorstehend genannten Modelle nicht vollständig begegnen. Das Krankenhaus trägt zwar keinerlei Insolvenzgefahr des Partners und auch nicht den Mehrwertsteuernachteil - gewinnt gleichwohl Know-How hinzu. Allerdings bleibt das Haftungsrisiko ebenso im Haus wie die Notwendigkeit von Eigeninvestitionen. Die Kostenvorteile sind wenn überhaupt als gering einzustufen. Als sinnvoll hat sich diese Gestaltung allerdings als Vorstufe des Outsourcing auf eine Tochtergesellschaft erwiesen, um den vorgesehenen Partner besser kennen lernen und einschätzen zu können. Von vielen wird das Outsourcing auf eine Tochtergesellschaft als der Königsweg bezeichnet, da es die Nachteile am besten vermeiden und die Vorteile am ehesten erreichen lässt. Gemeint ist die Leistungserbringung durch eine in der Regel zu gründende Tochtergesellschaft, an der ein externer Know-How-Träger als Partner beteiligt wird. Bei der Umsetzung der Entscheidung für dieses Modell handelt es sich um ein in rechtlicher - wie auch in tatsächlicher - Hinsicht äußerst komplexes Projekt. Es bedarf insbesondere wegen seiner rechtlichen Implikationen der sorgfältigen Vorbereitung und Betreuung durch professionelle Berater. II. DIE RECHTLICHEN IMPLIKATIONEN DES KRANKENHAUS-OUTSOURCING Die Arbeitsrechtlichen Konsequenzen müssen durchdacht werden. Will man den Mehrwertsteuervorteil (s.o.) nicht gefährden, muss die umsatzsteuerliche Organschaft erreicht werden. Die Gemeinnützigkeit sollte nicht unbewusst aufs Spiel gesetzt werden. Die kommunal-, sozial- und vergaberechtlichen Vorgaben dürfen ebenso wenig übersehen werden. Ferner 3

4 müssen die Vertragsbeziehungen zwischen Krankenhausbetrieb (Mutter) und dem Leistung erbringenden Outsourcingunternehmen (Tochter) geregelt werden. 1. Arbeitsrechtliche Aspekte des Krankenhaus-Outsourcing Recht und Politik nehmen in nicht zu unterschätzender Weise auf die arbeitsrechtliche Gestaltung des Outsourcing Einfluss. Insbesondere können die Arbeitnehmervertreter nicht früh genug mit in die Entscheidungs- und Umsetzungsvorgänge einbezogen werden, um diesbezügliche Probleme frühzeitig erkennen und lösen zu können. Dies spielt insbesondere bei dem Betriebsübergang nach 613 a BGB eine große Rolle. Im Einzelfall kann es schwierig sein, festzustellen, ob mit dem Outsourcing die Voraussetzungen des Betriebsübergangs nach 613 a BGB erfüllt sind, nämlich der Übergang eines Betriebs oder Betriebsteils, mit dem ein Betriebsinhaberwechsel verbunden ist. Weil die Folgen des Betriebsübergangs nach 613 a BGB gravierend sind, muss dieser Aspekt frühzeitig bedacht werden. Dann kann durch organisatorische Maßnahmen Einfluss auf die Gestaltung genommen werden. Liegt ein Betriebsübergang vor, gehen die Arbeitsverhältnisse der in dem Betrieb oder Betriebsteil beschäftigten Arbeitnehmer kraft Gesetzes auf den Erwerber über. Seit April 2002 besteht dabei eine umfangreiche gesetzliche Unterrichtungspflicht. Der betroffene Arbeitnehmer muss in Textform informiert werden über den Zeitpunkt, den Grund, die rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen des Übergangs sowie die hinsichtlich der Arbeitnehmer in Aussicht genommenen Maßnahmen. Bislang fehlt es an Rechtsprechung zu dem genauen Inhalt der Informationspflichten, weshalb Vorsicht geboten ist. Folge der mangelnden Unterrichtung ist nämlich, dass die Frist nicht zu laufen beginnt, innerhalb derer der Arbeitnehmer dem Übergang seines Arbeitsverhältnisses auf den neuen Inhaber widersprechen kann (s.u.). Dies bedeutet eine erhebliche Rechtsunsicherheit für den Übernehmer wie für den bisherigen Betriebsinhaber. Der Arbeitnehmer kann innerhalb eines Monats ab vollständiger Unterrichtung den Widerspruch gegen den Übergang seines Arbeitsverhältnisses schriftlich erklären. Dann geht er aber das Risiko ein, wegen fehlender Weiterbeschäftigungsmöglichkeit bei dem bisherigen Arbeitgeber betriebsbedingt gekündigt zu werden. Erfolgt der Widerspruch ohne sachlichen Grund, kann sich der Arbeitnehmer bei Überprüfung der Rechtfertigung der betriebsbedingten Kündigung nicht auf Fehler bei der Sozialauswahl berufen. Problem: Bislang gibt es keine Rechtsprechung zum Vorliegen eines sachlichen Grunds. Bei vielen kommunalen Häusern ist allerdings die betriebsbedingte Kündigung ausgeschlossen, was bei der Gestaltung des Outsourcing gerade mit Blick auf 613 a BGB bedacht werden muss. Dann kann nämlich auch im Falle des Widerspruchs nicht gekündigt werden. In problematischen Fällen ist an alternative Gestaltungen zu denken, wie etwa die Arbeitnehmergestellung/-überlassung oder das Projektmanagement, die ihrerseits sorgfältig vorbereitet werden müssen. 4

5 Das Gesetz bestimmt für den Fall des Übergangs des Arbeitsverhältnisses die Fortgeltung der arbeitsvertraglichen Regelungen. Hierbei existieren Unterschiede je nachdem, ob Veräußerer und Arbeitnehmer tarifgebunden sind oder nicht. Insbesondere die Fragen nach der Weitergeltung von tarifvertraglichen Vereinbarungen und/oder Betriebsvereinbarungen sowie deren Transformation in individualarbeitsrechtliche Vereinbarungen bei dem neuen Inhaber und Arbeitgeber sollten in jedem Falle zuvor bedacht werden, weil sie maßgeblichen Einfluss auf die notwendige Gestaltung des Projekts nehmen können. Durch entsprechende Gestaltung der Arbeitsverträge kann die Weiche entscheidend gestellt werden, was Ihnen zugute kommen kann, wenn Sie sich später für die Durchführung eines Outsourcing Projekts entscheiden. Der Betriebsübergang hat ferner Folgen für die betriebliche Altersversorgung. Der neue Inhaber tritt nach dem Gesetz in die bestehenden Versorgungsverpflichtungen ein. Er hat dabei nicht nur für die zukünftig noch zu erwerbenden Anwartschaften einzustehen, sondern haftet insbesondere auch für die bereits erdienten Anwartschaften. Lediglich die bereits entstandenen Versorgungsansprüche von Rentnern und die unverfallbaren Anwartschaften ausgeschiedener Arbeitnehmer gehen nicht über. Besondere Probleme birgt der gerade im Bereich der öffentlichen Hand häufig anzutreffende Fall der Zusatzversorgung durch die VBL oder die ZVK. Der Erwerber wird dann regelmäßig die Mitgliedschaft anstreben, weil er andernfalls die Versorgungslasten bei Eintritt des Versorgungsfalls selbst zu tragen hätte. Die Mitgliedschaft setzt allerdings je nach Satzung der betroffenen VBL/ZVK in der Regel voraus, dass der Erwerber das Tarifrecht des öffentlichen Dienstes oder ein Tarifrecht wesentlich gleichen Inhalts anwendet. Häufig wird insbesondere gefordert, dass gleiches Versorgungsrecht Anwendung findet, so dass der Erwerber auch bei Neuanstellungen gezwungen ist, die Zusatzversorgung einzurichten. In der Regel muss zudem eine Person des öffentlichen Rechts die überwiegende Beteiligung an der Gesellschaft halten, mindestens aber den maßgeblichen Einfluss ausüben. Bei der Gestaltung des Outsourcing-Projekts dringend zu beachten ist, dass die ZVK/VBL die Mitgliedschaft des nicht outgesourcten Betriebsteils (also des Krankenhausbetriebs) kündigen kann, wenn ein wesentlicher Teil der Arbeitnehmer des Mitglieds durch das Outsourcing in Wegfall gerät. Wegen der erheblichen finanziellen Folgen sollten diese Aspekte bereits im Planungsstadium geklärt und ggf. alternative Finanzierungsmöglichkeiten beispielsweise durch eine private Versicherung ins Auge gefasst werden. Von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Outsourcing ist ferner das Mitbestimmungsrecht im Betriebsverfassungsgesetz oder den Personalvertretungsgesetzen der Länder; das Projekt kann betriebswirtschaftlich und rechtlich in jeder anderen Hinsicht so gut wie möglich vorbereitet sein ein Fehler hier kann das Projekt erheblich gefährden. Alles in Allem bieten die arbeitsrechtlichen Fragestellungen eine Vielzahl von Fehlermöglichkeiten bei der Umsetzung von Outsourcing-Entscheidungen. Es kann daher nur zu der frühzeitigen Hin- 5

6 zuziehung des professionellen Beraters geraten werden, der Ihnen hilft, die maßgeblichen Fragen zu erkennen und für Sie richtig zu beantworten. 2. Steuerrechtliche und gemeinnützigkeitsrechtliche Aspekte des Krankenhaus- Outsourcing Die steuerlichen Folgen stellen als Kostenfaktoren die Weichen für den betriebswirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg des Outsourcing-Projekts. Dasselbe gilt insbesondere für die Bedeutung des Outsourcing für die Gemeinnützigkeitskriterien des Veräußerers und des Erwerbers. Sie sind daher von mindestens ebenso großer Bedeutung. Nachfolgend einige ausgewählte Aspekte. Leistungen eines Krankenhauses sind gem. 4 Ziff. 16 Umsatzsteuergesetz von der Mehrwertsteuer befreit. Dafür ist der Krankenhausbetrieb nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt. Bei dem Outsourcing gilt es zu beachten, dass bisher in Eigenregie und daher mehrwertsteuerfrei erbrachte Leistungen zukünftig mehrwertsteuerpflichtig eingekauft werden müssen, wenn nicht durch die richtige Gestaltung dies vermieden wird. Ob die Mehrwertsteuerpflichtigkeit ein Dealbreaker ist oder für die Outsourcing-Entscheidung nur eine untergeordnete Rolle spielt, muss im Einzelfall entschieden werden. Wichtig ist nur, dass der Entscheidung sachliche Kriterien zugrundegelegt werden, was ein Bewusstsein für diese Problematik voraussetzt. Das Stichwort zur Vermeidung der Mehrwertsteuerpflichtigkeit lautet: Umsatzsteuerliche Organschaft. Deren Voraussetzungen können hier aus Platzgründen nur kursorisch dargestellt werden. Um die umsatzsteuerliche Organschaft zu errichten, bedarf es der wirtschaftlichen, finanziellen und organisatorischen Eingliederung des Leistungserbringers in den Krankenhausbetrieb. Die finanzielle Eingliederung erfordert die über 50%ige Beteiligung (Stimmenmehrheit) des Krankenhausbetriebs an der Tochtergesellschaft. Für die wirtschaftliche Eingliederung ist es erforderlich, dass die Tochter gemäß dem Willen der Mutter tätig ist, also die Beherrschung der Tochter durch die Mutter. Je nach Rechtsform sind hier verschiedene Gestaltungen denkbar. Wichtig ist, die rechtzeitige Abstimmung mit den zuständigen Finanzbehörden; vorsorglich sollten Sie über Ihren Berater eine verbindliche Auskunft des Finanzamtes über die dortige Bewertung der ins Auge genommenen Gestaltung einholen. Die organisatorische Eingliederung liegt vor, wenn die Mutter durch organisatorische Maßnahmen sicherstellt, dass ihr Wille auch tatsächlich ausgeführt wird, etwa durch Personenidentität der Geschäftsführung. Das besondere Probleme liegt darin, dass eine Gestaltung gefunden werden muss, an der sich der Know-How-Träger als Leistungserbringer im Rahmen eines gemeinsamen Unternehmens trotz seiner Stellung als beherrschter Minderheitsgesellschafter noch beteiligen möchte: Wie werden die Kompetenzen verteilt, wie werden die Gewinne verteilt (Gewinnanteil oder Management-Fee?), etc.? Dies alles gilt es im Rahmen des für die umsatzsteuerliche Organschaft recht engen Spielraums zu gestalten. 6

7 Von besonderer Bedeutung ist ferner die Beachtung der gemeinnützigkeitsrechtlichen Vorgaben bei der Entscheidung über das Outsourcing. Auch hier gilt, dass im Einzelfall etwas dafür sprechen kann, die Gemeinnützigkeit der Tochter nicht einzurichten oder diejenige der Mutter aufzugeben. Schlimm ist, wenn der Verlust der Gemeinnützigkeit Folge einer unachtsamen Gestaltung ist, denn die Folgen können empfindlich sein: 10 Jahre rückwirkende Nachversteuerung gem. 61 Abs. 3 AO, Besteuerung stiller Reserven, Grunderwerbssteuer, Umsatzsteuer, laufende Ertragsbesteuerung. Wenn die Gemeinnützigkeit der Tochter eingerichtet und diejenige der Mutter erhalten bleiben soll, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden: Zwingende Voraussetzung für die Anerkennung der Gemeinnützigkeit ist zunächst die Errichtung einer Satzung i.s.d AO. Steuerbefreiungen werden nur gewährt, wenn die Satzung in Bezug auf die Körperschaftssteuer und die Gewerbesteuer während des gesamten Veranlagungszeitraums den gesetzlichen Erfordernissen entsprochen hat; eine Rückwirkung gibt es nicht. Die Satzung darf ausschließlich steuerbegünstigte Zwecke enthalten, sie muss ferner alle Zwecke angeben. Es muss die Verfolgung begünstigter Zwecke gem AO gewährleistet sein (vgl. 52 Abs. 2 Nr. 1 AO Förderung von Wissenschaft und Forschung; 52 Abs. 2 Nr. 2 AO Förderung des öffentlichen Gesundheitswesens; 67 AO Betreiben eines Krankenhauses, wobei mindestens 40% der jährlichen Pflegetage auf Patienten entfallen müssen, bei denen nur Entgelte für allgemeine KH-Leistungen berechnet werden). Es muss das Gebot der Selbstlosigkeit beachtet werden, d.h. es dürfen nicht vorrangig eigenwirtschaftliche Zwecke verfolgt werden, 55 AO. Dies erfordert die zeitnahe Mittelverwendung nur für satzungsmäßige Zwecke. Von besonderer Bedeutung ist im Rahmen des Outsourcing auf eine Tochtergesellschaft das Gebot der Unmittelbarkeit gem. 57 AO, wonach die satzungsmäßigen Zwecke selbst oder durch eine Hilfsperson verfolgt werden müssen. Die Tochter als Hilfsperson muss im Verhältnis zur Mutter weisungsgebunden sein. Zur Zeit wird streitig diskutiert, ob die Gemeinnützigkeit der Mutter gegeben sein kann, wenn sich deren Tätigkeit auf das Halten einer Mehrheitsbeteiligung an einer gemeinnützigen Tochter beschränkt. 3. Kommunal-, sozial- und vergaberechtliche Aspekte des Krankenhaus-Outsorucing Die Kommunen müssen bei wirtschaftlichen Betätigungen die Vorgaben des Kommunalrechts beachten. Zwar bestehen von Land zu Land unterschiedliche Regelungen. In der Regel besteht aber das Gebot der Wirtschaftlichkeit. Auch auf die gesellschaftsrechtliche Ausgestaltung wirken sich die Vorschriften der Gemeindeordnungen aus, um einen hinreichenden Einfluss der Gemeinde auf das Unternehmen zu sichern. Auf Land- und Stadtkreisebene stellt sich ferner die Frage, ob durch einen teilweisen Rückzug aus der Krankenversorgung eine Gefährdung des Sicherstellungsauftrags folgt; dem stünde neben der Gemeindeordnung dann insbesondere das Landeskrankenhausgesetz entgegen. Auch die Gemeinde hat unabhängig von einer rechtlichen Verpflichtung häufig ein vitales Interesse am Fortbestand des Krankenhausbetriebs. Dem kann 7

8 durch entsprechende vertragliche Gestaltungen (Stichwort: Rückabwicklungsregelungen) für bestimmte Fälle Rechnung getragen werden. Der Vollständigkeit halber seien als weiterer im Zusammenhang mit Umstrukturierungen immens wichtiger Punkt die sozialrechtlichen Vorgaben erwähnt. Einem Plan-/Versorgungsvertrags- Krankenhaus nutzt es wenig, wenn in arbeits- und steuerrechtlicher Hinsicht alles optimal vorbereitet wurde, wenn nicht zugleich sichergestellt ist, dass die Umstrukturierungsmaßnahme nicht an dem Status als zugelassenes Krankenhaus nach 108 Abs. 5 SGB rührt. Dieser Status wird durch Feststellungsbescheid nach 8 Abs. 1 S. 3 Krankenhausfinanzierungsgesetz oder durch Abschluss eines Versorgungsvertrags mit den Kostenträgern erlangt. Statusinhaber ist dann der Krankenhausträger, der das Krankenhaus betreibt. Bei jeder Umstrukturierungsmaßnahme muss geprüft werden, ob diese zu einem Wechsel des Krankenhausbetreibers führt. Der neue Betreiber wird nämlich nicht automatisch Statusinhaber. Bei einzelnen Outsourcing-Maßnahmen wird dies selten virulent, kann aber bei größeren Umstrukturierungen im Zusammenhang Bedeutung erlangen. Bei öffentlich-rechtlichen Krankenhausbetrieben stellt sich ferner die Frage, ob Leistungen ohne weiteres bei der Outsorucing-Tochter eingekauft werden können, oder ob vergaberechtliche Vorgaben zu beachten sind, respektive ob die entsprechenden Leistungen ausgeschrieben werden müssen. Selbst bei grundsätzlicher Anwendbarkeit des Vergaberechts könnte es sich hierbei um ein sog. vergaberechtsfreies In-House-Geschäft handeln. Hierfür gelten allerdings enge Grenzen: Der Auftraggeber, also der Krankenhausbetrieb, muss die Outsorucing-Tochter beherrschen wie eine eigene Dienststelle. Dies setzt voraus, dass die Mutter 100% der Anteile an der Tochter hält; eine Mehrheitsbeteiligung genügt nicht. Ferner muss die Tochter den wesentlichen Teil Ihrer Leistungen für die Mutter oder für mit der Mutter verbundene Unternehmen erbringen. Eine konkrete Wesentlichkeitsgrenze ist nicht festgeschrieben. In Fachkreisen werden als Daumenregel 80% genannt. Fraglich ist ferner, ob die Gesellschaftsgründung/Veräußerung von Gesellschaftsanteilen ausschreibungsfrei ist. Diese Frage wird von verschiedenen Vergabekammern unterschiedlich beantwortet. Die Vergaberechtsfreiheit des Gründungs-/Veräußerungsvorgangs wird in der Regel aber wohl dann angenommen werden können, wenn sie keinen beschaffungsrechtlichen Bezug hat. Dies dürfte beim Outsourcing aber häufig gerade der Fall sein, weil schließlich die Aufträge für die outgesourcten Leistungen an die Outosurcing-Tochter gegeben werden sollen. Dann muss das Vergabeverfahren durchgeführt werden. Es schließt sich die Frage an, welches Verfahren gewählt werden kann oder muss. Grundsätzlich gilt der Vorrang des offenen Verfahrens (beachte: Verhandlungsverbot!). Das Verhandlungsverfahren ist nach einer Entscheidung der Vergabekammer Baden-Württemberg aber dann zulässig, wenn die Auftragsvergabe bei Gründung einer Tochtergesellschaft notwendiger Bestandteil der Verhandlungen über den Gesellschaftsvertrag sind. 8

9 Vorsicht: Die Vorgabe des Gesellschaftsvertrags als nicht verhandelbar kann für die Auftragsvergabe zur Unzulässigkeit des Verhandlungsverfahrens führen! Lassen Sie sich bei Wahl und Durchführung des richtigen Vergabeverfahrens professionell beraten; Fehler könne Sie teuer zu stehen kommen. 4. Vertragsbeziehungen zwischen Krankenhausbetrieb und Outsourcing-Partner Die Phalanx der im Rahmen eines Outsorucing-Projekts zu gestaltenden Vertragsbeziehungen ist lang: Gesellschaftsvertrag, Konsortial-/Kooperationsvertrag, Leistungsvertrag, Finanzierungsverträge, Arbeitnehmerüberlassungsverträge, Individualverträge mit bestimmten Arbeitnehmern etc. Alle Verträge sind wichtig und müssen mit aller Sorgfalt gestaltet werden, um dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen. Insbesondere der Leistungsvertrag sollte neben allen anderen Regelungen die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt werden. Er bestimmt den Erfolg des Outsourcing- Projekts im täglichen Miteinander. In ihm wird der Ankauf vorhandener Betriebsmittel durch die Outosurcing-Tochter ebenso geregelt, wie die konkreten Fragen der Leistungserbringung (etwa: Mengen, Zeitabläufe, Qualitäten, Instandhaltungen, Dokumentation, etc.). Daneben sind insbesondere die Regelung der Zahlungsverpflichtungen und der Leistungsstörungsrechte von großer Bedeutung. Besonders sensibel ist die Frage der Gestaltung der Beendigung des Vertragsverhältnisses; insbesondere der Krankenhausbetrieb hat an einer reibungslosen Fortführung mit wem auch immer Interesse. Dies muss ermöglicht werden. 9

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