Performance Management im Krankenhaus Vergleich dreier Fallstudien

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1 Performance Management im Krankenhaus Vergleich dreier Fallstudien 01. Oktober 2015 SIMÖS-Workshop Informatik Cottbus Prof. Dr. Konrad Walser Berner Fachhochschule Berner E-Government-Institut Fachhochschule Haute école spécialisée bernoise Bern University of Applied Sciences

2 Einleitung Problemstellung Zielsetzung Methodisches Vorgehen

3 Problemstellung DRG-Einführung (System aus Deutschland übernommen) Neues Finanzierungssystem Krankenhäuser: Handlungsdruck zur stärkeren finanziellen Führung und zum Performance Management in CH-Krankenhäusern Zunehmende Verselbständigung der Krankenhäuser und «Auslösung» aus dem Staat Zunehmender Wettbewerbsdruck, auch private Krankenhäuser erhalten heute Zulassungen zur Erbringung von Leistungen, welche durch Krankenkassen bezahlt werden Fokus Performance Management in Krankenhäusern: Budgetierung, Planung, Controlling sowie IT-Unterstützung

4 Einbettung der Forschung in längerfristige Untersuchung Längerfristige Untersuchungsreihe auf Basis quantitativer (Performance-Management und BI-Maturitätsmodell) und qualitativer Forschung der gleichen Autoren Resultate der quantitativen Untersuchung: Mit der Einführung von Wettbewerbsmechanismen (DRG- und Einführung eines neuen Krankenhausfinanzierungssystems) im neuen Krankenversicherungsgesetz wird die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Krankenhausführung zum Schlüsselfaktor für ein Bestehen am Markt. Die meisten Krankenhäuser auf dem richtigen Weg Strategische Wichtigkeit eines Performance Managements noch vielfach unterschätzt IT als zentrale Plattform Krankenhausplanung als eigentlicher Treiber Auf- und Ausbau Performance Management in CH-Krankenhäusern Organisatorische Komponente nicht unwesentlich, aber möglicherweise als solche nicht erkannt

5 Zielsetzung Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Wettbewerb, Beweglichkeit der Krankenhaus-Organisation im Hinblick auf Wettbewerb, interne organisatorische Veränderungen, Informationsintegration zum Performance Management Ableitung Hypothesenmodell aus Wirkungsmodell Entwicklung Interviewleitfaden Prüfung Hypothesen anhand dreier Fallstudien: Je ein kleines, mittelgrosses und ein sehr grosses Krankenhaus wurden untersucht Schwerpunktlegung auf Aspekte, welche in quantitativer Studie nicht zum Zug kamen, vgl. erster Bullet unter Zielsetzung

6 Methodisches Vorgehen Drei Fallstudien von Akutkrankenhäusern direktester Einfluss der Neuen Krankenhausfinanzierung und der DRG-Einführung Mehrfach-Triangulation bezüglich Interviews mit Co-Autoren und Expertenvalidierung mittels Pharma-Vertreter für Krankenhäuser Beizug weiterer Dokumente zur Triangulation

7 Theoretische Grundlagen

8 Hypothesen Hypothese 1: Wenn in Krankenhäusern ein PM-System aufgebaut werden soll, dann sind dafür primär organisatorische Änderungen und sekundär technische Entwicklungen (Implementierungen neuer Informationssysteme) erforderlich. Erfordernis eines strukturierten Change Managements Hypothese 2: Es besteht eine temporale Abhängigkeit zwischen organisatorischer Veränderung (langdauernd) und technischer Adaption des Informationssystems Krankenhaus und der IT (Architektur; Business-IT-Alignment > Zustand eher besser je grösser das Haus ist) Hypothese 3: Wenn in Krankenhäusern Organisationsänderungen erforderlich sind, ist sich das Krankenhaus darüber nicht bewusst und implementiert/adaptiert der Einfachheit halber eher die IT als die Organisation.

9 Hypothesen Hypothese 4: Hypothese 4: Je geringer IT-Maturität in Schweizer Krankenhäusern ist, desto eher werden einfache, wenig automatisierte Lösungen statt State-of-the-Art-Technologien für Analyse von steuerungsrelevanten Informationen eingesetzt. Hypothese 5: Wenn organisatorische Veränderung der Krankenhausorganisation von einer Experten-Organisation zu einer betriebswirtschaftlich geführten Organisation führen soll, dann müssen entweder Experten zu stärkerem betriebswirtschaftlichem Denken angehalten werden oder betriebswirtschaftlich orientierten Stellen im Krankenhaus müssen bezüglich Führungsfunktionen im Krankenhaus aufgewertet werden. Hypothese 6: Es besteht ein Zusammenhang zwischen einer mangelnden betriebswirtschaftlichen Reife und einem mangelnden Verständnis für die Zusammenhänge zwischen strukturierter Entwicklung von IT und Organisation.

10 Hypothesen Hypothese 7: Wenn die Krankenhausorganisation zu einer betriebswirtschaftlich steuernden Organisation werden soll, dann muss die Maturität bezüglich Steuerung/Planung aller Krankenhausbereiche verbessert werden und nicht nur medizinisch oder betriebswirtschaftlich.

11 Wirkungsmodell Positionierung der Hypothesen Politische Sphäre Gesundheitspolitik Bund/Kantone Politischer Steuerungs- Impuls auf Spital: Kostenreduktion Gesundheitswesen Mittel zum Zweck: DRG-Einführung Soziotechnisches Informationssystem Spital Organisatorische Auswirkungen der DRG- Einführung Technische Auswirkungen der DRG-Einführung Organisatorischer Aufbau neuer Planungs- und Steuerungssysteme Hypothese 1 Veränderung von Expertenorganisation zu betriebswirtschaftlich geführter Organisation Hypothese 2 Hypothese 3 Veränderung der IT-Architektur im Hinblick auf neues Steuerungsparadigma Hypothese 6 Hypothese 7 Organisatorische Maturität Steuerungsorganisation Hypothese 5 Hypothese 8 Hypothese 4 IT-Maturität Regelkreisimplementierung (Informationsintegration) aus architektonischer Sicht

12 Fallstudien

13 Grobcharakterisierung der drei Fallstudien Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C Größe Klein Groß Sehr groß Örtlichkeit Land (Agglomerations-Gebiet) Mittelgroße Stadt Große Stadt Wettbewerb Sehr intensiv Eher weniger intensiv In Spezialisierungs-Bereichen sehr intensiv Fallarten Einfachere Fälle Komplexere und weniger komplexe Fälle Vorwiegend Fälle Größe der IT Klein Mittelgroß Sehr groß Interview- Daten Interviewpartner Kategorie: Anzahl stationärer Fälle im Jahr 2011 April/Mai 2013 April/Mai 2013 April/Mai 2013 Leiter Finanzen Zwischen Leiter Krankenhaus-Entwicklung Zwischen 9000 und Leiter Finanzen Größer komplexe

14 Tabellarische Hypothesenprüfung Kran- Kleines kenhaus Nr. der Hypothese Großes Krankenhaus Sehr großes Krankenhaus Hypothesen -Prüfung Annahme Annahme Ablehnung Annahme Annahme Ablehnung Annahme

15 Details zu den Fallstudien Vergleichs- Kriterium Einführungs-Vorgehen Performance Management Fokus der aktuellen Entwicklung des Krankenhauses Berichtswesen top-down und bottom up, Standardberichte, aber stufenspezifisch differenziert Ausprägung Dichotomie Medizin versus Betriebswirtschaft Kleines Krankenhaus Großes Krankenhaus Sehr großes Krankenhaus Einfaches pragmatisches Einführungsvorgehen Fokus Steuerung DRG s; aufgrund Kleinheit fast synchrones Vorgehen Dichotomie determinierend, Maturität Performance Management gering trotz Fokus DRG- Steuerung Dediziertes Performance Management Projekt Integrierte Betrachtungsweise DRG-Einführung und Performance Management; geplant Standardberichte; IT- Mehrprojektkoordination; IT follows Organization Dichotomie scheint überwunden BI-Thema stark im Vordergrund, top-down und bottomup Dichotomie dominierend (Institute versus Geschäftsleitung sowie Medizin versus Administration), Reporting starr und top-down mit bottom-up Kommentierung, etc. Initiativen Richtung Performance Management Aufgrund nicht bewältigter Dichotomie Medizin und Betriebswirtschaft schwierig bis unmöglich Aktives Cost Management, auch und gerade in mediz. Abteilungen, gut verankertes Performance Management (Projekt) BI-Einführung mit besonderem Fokus auf Usability, keine expliziten Performance- Management-Programme

16 Details zu den Fallstudien Vergleichs- Kriterium Kleines Krankenhaus Großes Krankenhaus Sehr großes Krankenhaus IT- IT-Leitung indirekt CIO nicht in Geschäftsleitung CIO in Geschäftsleitung Positionierung über Finanzen in im Geschäftsleitung vertreten, Krankenhaus jedoch sehr kompetent vertreten Thematik Economies Erreicht Economies of Größenvorteile und Econo- Größenvorteile ja, aber we- of Scale scale nicht, stuck in mies of Scale klar niger Economies of Scale, und Wettbewerbewerbs-Position the middle von Wett- gegeben, auch aufgrund infolge hoher Spezialisie- her, nicht zu hoher Spezialisierung und unter- stark unter Druck rung und eines klaren Performance schiedlichster komplexer Management Fälle Fokus Generelle Per- Multiple Probleme, Ausgehend von der Geschäftsleitung Dichotomie Administration formance-mana- Kleinheit, zieht das versus Medizin sehr stark; gement-aus- Wettbewerbs-tech- Krankenhaus an einem stark ausgeprägte Exper- richtung nische Aufstellung. Strick tenorganisation Medizin Örtliche Lage in Relation zu Wettbewerbern Ökonomische Es ist schwierig und Sehr gutes Auskommen, Problematisches DRG-Umfeld Schlussfolgerungen für hochspezialisiertes wird wohl schwierig gute Gewinnspanne; Ziel: bleiben; ökonomisch Schwarze Null zu Krankenhaus, mangelnde zu überleben, schreiben Überwindung Dichotomie; Gegenmaßnahme Spezialitätenangebotten Überleben über Spezialitä- und Zusatzumsätze; und Kollaborationen Ziel: Wegbrechende Umsätze mit anderen oder negatives Ergebnis Krankenhäusern (Baserates sind zu tief für ein so großes Haus) durch zusätzliche Umsätze wett

17 Zusammenfassung und Ausblick

18 Zusammenfassung Grösse spielt für die Economies of Scale eine zentrale Rolle Weitergehend spielt die Frage der Überwindung der Dichotomie zwischen Medizin und Betriebswirtschaft in der Leitung und der Krankenhausorganisation eine zentrale Rolle Wettbewerb hat intensiv zugenommen Einfluss Wettbewerb auf das Performance Management scheint von zentraler Bedeutung Organisationale Strukturen und Dominanz der Medizin im sehr grossen Spital laufen einem differenzierten Performance Management zuwider, Dominanz Medizin auf Institutsebene, Dominanz Betriebswirtschaft auf Geschäftsleitungsebene; Dichotomie stark Mittelgrosses Krankenhaus ideal aufgestellt: sehr harmonische Zusammenarbeit Medizin und Betriebswirtschaft. Performance Management als Projekt/Programm der Krankenhausleitung Kleines Krankenhaus mit problematischer Situation, div. Führungswechsel und unklare Ausrichtung, Performance Management wenig differenziert

19 Ausblick Thema bleibt weiterhin von Interesse Weitergehende Differenzierung der Hypothesen denkbar Weitergehende Differenzierung der Untersuchung z.b. mit anderer Case-Auswahl Möglicherweise Determinanten-Modell ergänzen um das Thema Wettbewerb Hypothese 5: Interessierende Frage: In welche Richtung geht die Beeinflussung Weitere quantitative Studie in CH-Krankenhäusern abgeschlossen aber noch nicht publiziert Denkbar ist eine weitere Untersuchung zur Präzisierung der Determinanten des Performance Managements und zu konkreten Parametern, die gesteuert werden aus Krankenhaussicht Denkbar ist eine Ausdehnung des Untersuchungssettings auch auf Öffentliche Verwaltungen

20 Kontakt Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft E-Government-Institut Brückenstrasse 73 CH-3005 Bern Prof. Dr. Konrad Walser Skype: konrad_walser LinkedIn, XING, Twitter, Facebook