Maslow unterscheidet fünf Gruppen von Motivationsursachen. Diese Bedürfnisse sind in eine Hierarchie eingebunden, deren unterste Ebene die

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3 Maslow unterscheidet fünf Gruppen von Motivationsursachen. Diese Bedürfnisse sind in eine Hierarchie eingebunden, deren unterste Ebene die physiologischen Bedürfnisse und deren oberste Ebene die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung darstellt. Die Hierarchisierung wird mit der Hypothese ergänzt, dass die elementaren Bedürfnisse zuerst wirksam werden; die Inhalte jeder nächsthöheren Ebene erlangen erst Bedeutung, wenn die Bedürfnisse vorgeordneter Stufen in gewissem Ausmaß befriedigt sind. Für die betriebliche Praxis ist festzuhalten: Entgelt dient zur Befriedigung der unteren Stufen der Bedürfnispyramide. Wenn das Einkommen ein gewisses Lebensniveau sicherstellt, tritt die Bedeutung intrinsischer Motive in den Vordergrund. Intrinsische Motive liegen unmittelbar in der Arbeitstätigkeit selbst (z.b. Attraktivität der Arbeitsaufgabe), während extrinsische Motive mit der Arbeitstätigkeit im engeren Sinne nichts zu tun haben (z.b. Entgelt).

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5 Eine aus der Managementpraxis durch McGregor abgeleitete Theorie X (1960) ist folgendermaßen charakterisiert : Die anthropologische Prämisse ist der Homo Oeconomicus ; die Mitarbeiter wollen so viel wie möglich verdienen und so wenig wie möglich arbeiten, sie sind unfähig und nicht bereit Verantwortung zu tragen. Die dieser Motivationsstruktur angepasste Arbeitsorganisation ist der Taylorismus. Die Arbeitsaufgaben werden sorgfältig analysiert und in Einzelschritte zerlegt, um den Mitarbeitern eine geringe Anzahl einfachster Verrichtungen zuzuweisen. Es wird mit wissenschaftlichen Methoden ermittelt, wie diese Verrichtungen (z.b. Hand- und Armbewegungen) möglichst schnell und effektiv ausgeführt werden können. Die Mitarbeiter müssen in der Arbeitstätigkeit streng überwacht und durch materielle Belohnung und Bestrafung zu einer hohen Produktivität veranlasst werden. Diese Managementauffassung ist nach McGregor schädlich für die Arbeitsmotivation der Beschäftigten.

6 Aufbauend auf der Maslowschen Bedürfnispyramide setzt McGregor die Theorie Y der Theorie X entgegen. Sie beinhaltet im Wesentlichen: Beobachtbare Trägheit, Unzuverlässigkeit, Verantwortungsscheu und materielle Orientierung sind Konsequenz der traditionellen Behandlung der Arbeitsperson durch das Management. Motivation im Sinne von Entwicklungspotential, die Bereitschaft, sich auf betriebliche Ziele einzustellen und die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, ist bei allen Menschen vorhanden und die wesentliche Aufgabe des Managements ist es, organisatorische Bedingungen zu schaffen und Wege aufzuzeigen, die den Arbeitspersonen erlauben, ihre eigenen Ziele dann am besten zu erreichen, wenn sie diese mit den Zielen der Organisation abstimmen.

7 Auf der Grundlage von Motivationstheorien werden eine Reihe von Arbeitsmotiven vermutet, die für Mitarbeiter ein wesentliche Rolle spielen. Da diese Arbeitsmotive nicht immer eindeutig zuzuordnen sind und in ihrer Bedeutung variieren können, ist bei der Auswahl der wirksamen Anreize eine Mitarbeiterbeteiligung anzustreben. Mitarbeiter zu motivieren setzt voraus, die individuellen Bedürfnisse und Ziele im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit zu kennen. Es gibt allerdings für die Auswahl aus der Vielzahl von Motivatoren kein Patentrezept. Unbestreitbar ist jedoch, dass Führung und Entgelt für jeden Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielen. Intrinsische Motive (aus der Arbeitstätigkeit selbst, Arbeitsinhalte) sind prinzipiell nicht sättigbar. Sie beinhalten Motive wie Macht, Selbstverwirklichung, das Maß an Autonomie oder die Tätigkeit selber und ergeben sich interessenbedingt auf Seite des Mitarbeiters. Extrinsische Motive hingegen werden von außen gesetzt und ergeben sich nicht spontan. Sie stehen als positive Verstärkung am Ende eines gewünschten Verhaltens. Intrinsische und extrinsische Motive schließen sich zwar nicht aus, jedoch sind sie nicht einfach kummulierbar. Im Sinne der Korrumpierungstheorie verdrängen die extrinsischen Motive die intrinsischen langfristig und negieren deren Wirkungskraft.

8 Arbeitsentgelt = Sammelbegriff für alle Einkünfte aus Arbeits- und Dienstverhältnissen im Unterschied zu Einkünften aus selbständiger Arbeit" und Besitzeinkommen Ein wichtiger Grundsatz der betrieblichen Entgeltgestaltung ist die Gewährleistung eines an Leistung gebundenen Entgelt. Die menschliche Leistung ist davon abhängig, was ein Mitarbeiter auszuführen hat und wie er arbeitet. Was ein Mitarbeiter ausführt, ist mit der Arbeitsaufgabe vorgegeben. Die bei verschiedenen Tätigkeiten unterschiedlichen Anforderungsniveaus werden durch unterschiedliche Grundlöhne honoriert. Das Ausmaß der Leistung, d.h. wie ein Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet, ob er sie schnell oder langsam, sorgfältig oder nachlässig ausführt, wird von ihm beeinflusst und schlägt sich im Leistungsentgelt nieder. Der anforderungsabhängige Anteil des Arbeitsentgelts dient der Sicherung des sozialen Status und ergibt sich aus der Arbeitsbewertung (arbeitsplatzbezogen). Der leistungsabhängige Anteil dient der Leistungsförderung und ergibt sich aus Leistungsbewertung (personenbezogen). Die Zulagen (z. B. Bonus, Flexibilitätsprämie) bilden einen Anreiz für wirtschaftlich erfolgreiches Arbeitshandeln und/ oder dienen als Ausgleich für Arbeitserschwernisse. Sie sind entweder einzelvertraglich, gesetzlich oder tariflich geregelt.

9 Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung wird mit Hilfe der Arbeitsbewertung vorgenommen. Bewertet werden die Anforderungen, die ein Arbeitssystem und gegebenenfalls dessen Arbeitssituation an den Menschen stellen. Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung ist beispielsweise die Voraussetzung für Akkordlohn, Prämienlohn, Zeitlohn und Gehalt mit und ohne Leistungszulage.

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11 Anforderungsprofil: Einzelne Anforderungsmerkmale müssen im Zusammenhang mit ihrer Ausprägung (Anforderungshöhe) erhoben werden.

12 Im Rangfolgeverfahren wir ein Paarvergleich zwischen verschiedenen Stellen durchgeführt, wobei die Zuordnung der Lohngruppe entsprechend der Rangfolge der Anforderungshöhe des Arbeitsplatzes erfolgt. Die Bewertung basiert meistens auf der Beurteilungen von Fähigkeiten/Fertigkeiten, mentaler und physischer Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen; jede Stelle wird dabei als Ganzes bewertet. Dieses Verfahren ist überwiegend für kleine und mittelständische Unternehmen geeignet, da die Anzahl an zu beschreibender Arbeitsplätze nicht zu groß sein sollte. Nachteile: - Umfangreicher Verwaltungs- und Durchführungsaufwand bei großer Anzahl an Stellen - Subjektive Einschätzung der Ränge - Da kein Standard zur Bewertung existiert, werden neue Stellen mit den existierenden Stellen verglichen, um den Rang zu bilden. Der komplette Prozess muss bei Bildung einer neuen Stelle komplett neu für alle Stellen durchgeführt werden.

13 Beim Lohngruppenverfahren werden a priori Lohnstufen festgelegt und durch Richtbeispiele beschrieben. Im Anschluss werden diesen Lohnstufen mit den Arbeitsplätze verglichen. Der Vergleich zwischen den Arbeitsplätzen ist kein relativer, sondern ein Vergleich mit den im Vorfeld fixierten Lohnstufen.

14 Die Arbeitsbewertung geht von bestimmten Anforderungen aus, die eine Arbeitsverrichtung an einen arbeitenden Menschen stellt. Ein auf Grund internationaler Erfahrungen im Jahre 1950 auf einer Konferenz für Arbeitsbewertung in Genf entwickeltes Genfer Schema geht von sechs Anforderungsarten aus. Zu den beiden Obergruppen zählen das Fachkönnen und die Belastung. Beide Obergruppen werden auf die geistigen und körperlichen Anforderungen bezogen. Als weitere Anforderungen kommen Verantwortung und Umgebungseinflüsse hinzu.

15 Zum besseren Verständnis der von REFA aufgebauten Brückenbeispiele und der daraus entwickelten Bewertungstafeln dient dieser Auszug der REFA- Bewertungstafel für geistige Belastung. Die in dieser Bewertungstafel enthaltenen Tätigkeiten entstammen Brückenbeispielen, die in REFA-eigenen Anforderungsermittlungsbogen ausführlich und strukturiert beschrieben sind. Die Arbeitsbewerter in einem Unternehmen haben die Möglichkeit, mit Hilfe der Brückenbeispiele und der für jede Anforderungsart entwickelten Bewertungstafeln die einzelnen Arbeitsplätze zu vergleichen und je Anforderungsart in die entsprechende Bewertungstafel einzuordnen. So ergibt sich mit der Zeit pro Anforderungsart eine unternehmenseigene Bewertungstafel.

16 Das Rangreihenverfahren ist eine analytische Methode mittels derer jede Arbeitsaufgabe in eine bestimmte Anzahl von Faktoren wie Verantwortung, geistige Belastung, Fähigkeiten usw. zerlegt wird. Im ersten Schritt wir die Stelle beschrieben, worauf in einem zweiten Schritt die Punktezuweisung an jeden Faktor nach einer vorgegebenen Skala erfolgt. Der abschließende dritte Schritt beinhaltet die Gewichtung nach der Wichtigkeit des Faktors.

17 Schritt 4: basierend auf dem Gesamtwert der Arbeit wird eine entsprechende Lohngruppe zugeordnet.

18 Die aktuellen Arbeitsanforderungen haben sich gegenüber der Kriterien der tariflichen Arbeitsbewertung nach dem Genfer Schema von 1950 stark verändert. Selbstverständlich spielen die körperlichen Anforderungen sowie Umgebungseinflüsse nach wie vor eine Rolle in der Arbeitsbewertung, jedoch nimmt der Anteil geistiger Arbeit in einem Hochlohnland wie Deutschland immer mehr zu. Besonders die zunehmende Tertiarisierung der Wirtschaft verändert viele Berufe. Demnach werden auch Kriterien wie Flexibilität und Servicementalität in Stellen- und Anforderungsprofilen wichtiger. Die sich ständig verändernde Unternehmensumwelt erhöht zudem die Notwendigkeit eines lebenslangen Lernen. Vor diesem Hintergrund müssen weitere Verfahren zur Arbeitsbewertung, über das Genfer Schema hinausgehend, bei der aktuellen Arbeitsbewertung hinzugezogen werden.

19 Das dargestellte Beispiel des Stufenwertzahlverfahren basiert auf dem Bewertungsverfahren nach ERA (Entgeltrahmenabkommen) und bildet das Kriterium Können ab.

20 Das dargestellte Beispiel des Stufenwertzahlverfahren basiert auf dem Bewertungsverfahren nach ERA (Entgeltrahmenabkommen) und bildet das Kriterium Handlungs- und Entscheidungsspielraum ab.

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22 Bei den traditionellen Lohnformen Akkord-, Prämien- und Zeitlohn mit Leistungszulage wird die tatsächlich erbrachte Leistung und die Höhe des leistungsabhängigen Lohns erst nach dem Abschluss eines Arbeitsauftrages oder am Ende einer Abrechnungsperiode ermittelt. Bei den neueren Lohnformen wie Bonussysteme oder Programmlöhne legt man die Höhe des Entgelts und gegebenenfalls eines leistungsabhängigen Teils für eine zukünftige Periode fest. Das Über- oder Unterschreiten dieser erwarteten Leistung berührt hier den leistungsabhängigen Entgeltanteil nicht rückwirkend, sondern erst in späteren Perioden.

23 Der Zeitlohn sollte neben dispositiven Tätigkeiten bei solchen Tätigkeiten angewendet werden, bei denen unterschiedliche Verrichtungen anfallen, bzw. die Verrichtungen unregelmäßig ausgeführt werden. Das ist z.b. bei Hilfsarbeiten, bei Transport-, Reparatur- und Lagerarbeiten der Fall. Auch in den Fällen, in denen zu bestimmten Zeiten nur wenige Arbeitsverrichtungen anfallen und dazwischen längere Wartezeiten liegen, in denen lediglich eine Leistungsbereitschaft besteht, ist der Zeitlohn die einzig mögliche Form der Entlohnung; z.b. bei Telefonisten, Pförtnern, Feuerwehrleute u.a.. Der Entlohnungsgrundsatz Zeitlohn mit Leistungszulage findet bei Angestellten, Meistern u.ä. Anwendung.

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25 Beim Akkordlohn wird für jede Leistungseinheit ein Lohnbetrag vereinbart. Lohnhöhe und Ausbringungsmenge stehen in funktionalem Zusammenhang. In Deutschland ist hauptsächlich der Proportionalakkord üblich. Ein progressiver Zusammenhang zwischen Menge (keine Qualitätsbewertung) und Lohnhöhe setzt besonders hohe Anreize.

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27 Proportionaler Verlauf: Die Veränderungen in der Prämienzumessung erfolgen hier proportional zum Leistungsanstieg oder -abfall. Die Anreizwirkung ist dabei auf allen Leistungsstufen gleich. Progressiver Verlauf: Hierbei werden die besten Leistungen sehr gut prämiert und die Motivation für die Leistungserbringung auf den anderen Stufen wird u.u. geschwächt. Der progressive Verlauf wird z.b. als Anreiz für eine angestrebte hohe Betriebsmittelnutzung eingesetzt. Degressiver Verlauf: Hier sind die Prämienunterschiede bei schwachen Leistungen höher als bei hohen und die Motivation für die Erbringung von hohen Leistungen wird u.u. geschwächt. Einer Überlastung von Mensch und Betriebsmittel wird im degressiven Verlauf entgegengewirkt. Treppenfunktion: Die Motivationswirkung kann mit dem gestuften Verlauf gezielt durch die Höhe und Breite der Stufen gesteuert werden. Größere Leistungsstreuungen lassen sich verhindern und die Mitarbeiter versuchen, mindestens gerade die nächste Stufe zu erreichen.

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29 Durch eine geeignete Wahl der Entlohnung werden Anreize zu langfristiger unternehmerischer Handlungsweise gegeben. Zusätzlich wird der Risikoanteil des Gehalts von Führungskräften erhöht, d.h. der fixe Bestandteil wird vermehrt durch variable Lohnbestandteile verdrängt. Je mehr Verantwortung die Führungskraft trägt, desto höher sollte der variable Anteil des Gehaltes gewählt werden. Die häufigsten Gestaltungsmöglichkeiten der variablen Führungskräftevergütung sind die Bonusmodelle, die operative Zielgrößen in den Vordergrund stellen. Die jeweils höhere Instanz im Unternehmen legt die Höhe der Boni fest. In der Regel werden auch hier am Jahresbeginn Leistungsziele festgelegt, deren Kontrolle am Jahresende erfolgt.

30 Die Boni können für verschiedene Bemessungsgrundlagen gezahlt werden. In der Praxis sind meist folgende Boni anzutreffen: Leistungsbonus: Grundlage für die Zahlung ist die Erreichung vorgegebener individueller, operativer oder strategischer Ziele. Ergebnisbonus: Grundlage für die Zahlung ist die Erreichung eines bestimmten Ergebnisses auf Basis des Gewinns, des Cash-flow oder anderer Finanz- und Bilanzkennzahlen. Solidarbonus: Grundlage für die Zahlung ist die gemeinsame Zielerreichung einer Gruppe von Führungskräften. Der Solidarbonus stellt meist auf das Gesamtergebnis einer Periode ab. Renditebonus: Grundlage der Zahlung ist die Erreichung eines bestimmten ROE, ROI oder Cash-flow. Strategiebonus: Grundlage für die Zahlung ist die Steigerung des Marktwerts des Unternehmens, die Durchsetzung von Innovationen oder anderer langfristiger Ziele.

31 Beim Programmlohn wird ein Arbeitsprogramm mit dem Termin der Fertigstellung vorgegeben. Der Lohn setzt sich aus einem Sockellohn (z.b. 80% des Programmlohnes) und einer Prämie für die Einhaltung der Programmzeit und der festgelegten Qualität (z.b. 20% des Programmlohnes).

32 Eine gemeinsame Gruppenaufgabe kann nicht ohne Weiteres zu einer gleichen Eingruppierung aller Gruppenmitglieder führen, weil die Gruppenaufgabe in aller Regel aus Einzelaufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen im Sinne des Genfer Schemas zusammengesetzt ist. Es sollte eine Gruppenleistung im Vordergrund stehen, andererseits sollte es möglich sein, nach unterschiedlichen Einzelleistungen zu differenzieren.

33 Auf der überbetriebliche Ebene werden zwischen den Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften Tarifverträge ausgehandelt, die u.u. für eine ganze Branche gelten können, zumindest aber für den im Tarifvertrag vereinbarten Geltungsbereich wie z.b. die Mitglieder der Gewerkschaft. Ein Tarifvertrag hat für Unternehmen eine Rechtsgültigkeit von der nur zu Gunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden kann niemals jedoch zu deren Nachteil. Die Entgeltfindung auf betrieblicher Ebene findet zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat, als Interessenvertretung der Mitarbeiter, statt. Den Spielraum bzw. das Lohnminimum dieser Verhandlungen gibt der gültige Tarifvertrag vor. Sonderzahlungen oder ein generelles Lohnniveau werden durch individuelle Betriebsvereinbarungen festgelegt.

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