Newsletter February 2018 LEADERSHIP. Frankfurt Chapter

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1 Newsletter February 2018 LEADERSHIP Frankfurt Chapter 1

2 Konfliktmanagement in Projekten DER STREIT IST DER VATER ALLER DINGE Konflikte in Projekten sind nichts Besonderes. Haben wir nicht ständig gegensätzliche Interessen? Allerdings: Ist jede Diskussion um den Endtermin, über Projektziele oder den Ressourceneinsatz ein Konflikt? Was ist ein Konflikt? Stellen wir uns folgende Kommunikation vor: Projektleiter (PL): Könnten Sie mir bitte kurz Ihr Konzept zuschicken? Teammitglied (TM): Wieso das denn? PL: Weil ich Ihr Projektleiter bin und das verlangen kann! TM: Sie können von mir gar nichts verlangen. Sie haben mir gar nichts zu sagen! PL: Das ist doch wieder typisch für Sie. Ich mache Sie fertig! TM: Echt?! Sie können doch noch nicht einmal das! Ist das ein Konflikt? Wahrscheinlich. Und diese Situation ist sogar recht typisch für das, was wir als Konflikt bezeichnen; und dafür, was einen Konflikt von einer Situation unterscheidet, in der man sich einfach uneinig ist. Merkmale eines Konflikts (vgl. Abb. 1): Konflikte sind eine Eskalation. Die Situation schaukelt sich auf. Jeder will der Verletzung durch den anderen noch einen draufsetzen. Diese Eskalation erfolgt häufig so schnell und eigendynamisch, dass die Beteiligten schnell die Kontrolle verlieren. Abb. 1: Konflikte als soziale Konstruktion Konflikte passieren auf der Beziehungsebene. Und hier sind auch die häufig rational nicht festzumachenden Gründe zu finden, warum wir in gewissen Situationen in einen Konflikt geraten. Aber durch die Eskalation wird es auch schnell persönlich. Wichtig ist: Solange man noch auf der Sachebene kommuniziert und nach einer Lösung sucht, kann man nicht von einem Konflikt sprechen. Konflikte zeichnen sich durch eine fehlende lösungsorientierte Kommunikation aus. Und das macht den Unterschied aus: Wir kommunizieren auch während eines Konflikts. Aber hier geht es nicht mehr darum, das Problem zu lösen, sondern nur noch darum, den anderen anzugreifen Konflikte sind immer eine soziale Konstruktion. Ist es nicht interessant, dass man selbst schon das Gefühl haben kann, in einem (offenen) Konflikt zu stecken, während die Opponenten noch gar nichts von dem Konflikt mitbekommen haben? Wie alles im Leben sind auch Konflikte Konstruktionen, was bedeutet, dass jeder Situationen anders wahrnimmt bzw. interpretiert. Daher kann es sein, dass wir selbst denken, dass uns jemand innerhalb eines Konflikts anschießt ; für dessen Verständnis ist seine Kommunikation aber vielleicht nur etwas rau. Letztlich bedeutet das, dass wir also zwischen Konfliktursache und dem eigentlichen Konflikt unterscheiden müssen (darin liegt dann auch der Schlüssel zur Konfliktprävention). Und Achtung: Es muss in einem Konflikt nicht immer laut werden. Oft wird der Ton rau, aber nicht immer werden Konflikte offen ausgetragen. Abb. 2: Funktionsaufteilung PL Team Wie entstehen Konflikte? Jede Person kann recht unterschiedlich auf Konfliktursachen reagieren. Warum sucht man einmal in einer konfliktträchtigen Situation die destruktive Auseinandersetzung und beim nächsten Mal aber nicht? In der systemischen Sichtweise wird die Kausalität für einen Konflikt als ein zirkulärer Prozess definiert, in dem es weniger darum geht, isolierte Worte oder Aktionen und deren quantitative und qualitative Merkmale zu untersuchen, als vielmehr die Interaktionen und Beziehungsdynamiken zwischen den Beteiligten in den Fokus der Analyse zu rücken. 13

3 Häufig zu beobachtende Muster sind: Eine Veränderung in Bezug auf die Personen des sozialen Systems, in dem man sich bewegt, führt zum Konflikt Subjektive Deutungen von Ereignissen oder Aktionen/Reaktionen führen zum Konflikt Veränderungen (latenter) Verhaltensregeln im System führen zum Konflikt (Wahrgenommene) Veränderungen von Interaktionsstrukturen führen zum Konflikt Irritationen oder Input der Systemumwelten führen zum Konflikt Der letzte Punkt ist in Projekten besonders interessant. Jeder Projektleiter und Projektmitarbeiter wird von seinen eigenen Umwelten direkt beeinflusst. Es kann daher sein, dass wir in ein und derselben Situation mal entspannt reagieren und einmal sofort die Auseinandersetzung suchen, einfach aufgrund der (wahrgenommenen und interpretierten) Erwartungen durch den Projektauftraggeber, den Chef, die Stakeholder etc. Die Beeinflussung von Konflikten und Konfliktparteien durch Umwelten zeigt sich insbesondere in der Vielzahl von organisatorischen Konflikten durch mangelnde formale Macht oder latente Erwartungen an die Projektmitarbeiter. Als häufige Konfliktursache kann man hier unklare Rollendefinitionen oder unterschiedliche Erwartungen beobachten. So ist in vielen Projekten die Rolle von Projektleitern nicht sauber definiert; sie wissen nicht, was sie dürfen (und nicht dürfen), welchen Zugriff sie auf die Mitarbeiter haben und was sie eigentlich technisch entscheiden dürfen (vgl. Abb. 2). Umgekehrt wissen oft Stakeholder, Linienverantwortliche, Lieferanten nicht, wer eigentlich ihr Ansprechpartner ist oder welche Entscheidungen er treffen darf. Wir sprechen hier von organisatorischen Konflikten. Das bedeutet, dass die Schnittstellen zwischen Linie und Projekt, die Kompetenzen von Projektleitern, die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen nicht klar geregelt sind. Dies wiederum führt in Projekten zu Konflikten auf persönlicher Ebene. Ganz nach dem Lehrsatz: Organisatorische Mängel werden durch persönliche Konflikte kompensiert. Wie kann ich Konflikte vermeiden? Persönlichen Konflikten bzw. Konflikten auf der persönlichen Ebene kann man nur mit Schulung der eigenen sozialen Kompetenzen vorbeugen. Bei der Entwicklung der persönlichen sozialen Kompetenzen sollte man vor allem auf Folgendes achten: Infragestellen und Entwickeln des eigenen Kommunikationsverhaltens. Ein Sprichwort besagt: Ein Wort kann töten. Mit nur einem kleinen unbedachten Wort kann man nicht beabsichtigte Wirkungen erzielen. Konflikte lassen sich nicht wirklich vermeiden, aber man kann sein persönliches Kommunikationsverhalten derart verändern, dass man andere nicht kränkt oder auf andere Weise verletzt Infragestellen der eigenen Verhaltensmuster und deren Wirkung auf andere. Alles, was wir tun, jedes Verhaltensmuster von uns ist gut begründet und ist in sich selbst gesehen auch gut und richtig. Wir wissen aber nie wirklich, wie unser Verhalten auf andere wirkt und welche Assoziationen sie damit verbinden. Hier geht es vor allem um die Selbstreflexion eigener Verhaltensweisen und darum, wie andere einen sehen. Reflexion der eigenen Persönlichkeit, Lebensmotive, Motivatoren. Das geht noch eine Ebene Abb. 3: Mögliche Schritte in Konfliktlösungsgesprächen in Projekten tiefer: Warum ist es mir so wichtig, schnelle Entscheidungen zu treffen? Warum kann ich die Einmischung anderer nicht aushalten? Wir gehen grundsätzlich immer davon aus, dass unsere eigene Sicht der Dinge die richtige ist. Und wir können uns kaum vorstellen, dass ein Teammitglied oder eine Führungskraft die Welt ganz anders sieht und ihm auch ganz andere Motivatoren wichtig sind als uns selbst. Reflexion von Selbst- und Fremdbild die Conclusio. Der ständige Abgleich zwischen Selbstund Fremdbild und ein kontinuierliches Feedback zwischen Projektleiter, Team und Stakeholder kann Konflikten eminent vorbeugen. Wie man organisatorischen Konflikten vorbeugen kann, verrät bereits der Begriff selbst im Grunde könnte man die Konfliktprävention mit gutem und 14

4 vollständigem Projektmanagement zusammenfassen. Vorrangig zu beachten ist: Teilen alle Beteiligten, der Projektauftraggeber und die Stakeholder eine gemeinsame Sichtweise der Projektziele? Ist der Projektstrukturplan, der Controlling- und der Anforderungsmanagement-Prozess mit allen abgestimmt? Sind die Rollen inklusive der gegenseitigen Erwartungen beschrieben und abgestimmt? Hat jeder seiner jeweiligen Rolle (freiwillig) zugestimmt? Sind die Kommunikationsstrukturen abgestimmt und für alle tragbar? Hat sich das Team Spielregeln gegeben, denen auch die Stakeholder zustimmen und die dafür geeignet sind, eine Teamkultur zu ermöglichen? Wie verhalte ich mich am besten in Konflikten? Da Konflikte auf der Beziehungsebene entstehen, soziale Konstruktionen sind und damit sehr individuell sind, kann man hierauf keine pauschale Antwort geben. Grundsätzliche Empfehlungen könnten aber sein: Decke Konflikte nicht zu, sonst kommen sie morgen in schärferer Form wieder. Nütze die Energie der Konflikte für die Weiterentwicklung deines Projektes. Finde heraus, an welchen Konfliktspielen du beteiligt bist und welche Rolle du spielst. Reflektiere Konfliktmuster vor und in Projektcontrolling-Schleifen gemeinsam mit deinem Team. Hinterfrage Konflikte nach destruktiven und konstruktiven Elementen sowie deren Auswirkungen. Natürlich geht es für jeden in einem Konflikt erst einmal um die persönliche Ebene. Fast jeder fühlt sich in einer Konfliktsituation unwohl und möchte mit möglichst wenigen Blessuren aus ihr raus. Führungskräfte erhalten in solchen Fällen inzwischen spezielle Unterstützung, die aber vielen Projektleitern fehlt. Auch kann man beobachten, dass es in Projekten häufig emotionaler und aggressiver zugeht. Und mit steigender Emotionalität wird es zunehmend schwieriger, ausreichend Abstand herzustellen, der nötig ist, um den Konflikt möglichst wertneutral zu betrachten. Abb. 4: Einflussbereiche bei Konflikten in Projekten Aber dieser Abstand ist wichtig. Da es weder neutrales noch objektives Wissen über den jeweiligen Konflikt gibt, ist für eine systemische Konfliktanalyse ein stetiger Wechsel des Blickwinkels zwischen dem Gesamtsystem und den Perspektiven der jeweiligen Subsysteme essenziell (vgl. Abb. 3). Zusätzlich zu diesem persönlichen Umgang mit Konflikten zählen wir zwei wichtige Aspekte: Affektregulierung und wertschätzende Kommunikation. Wir wissen ja schon, dass Konflikte vor allem auf der Beziehungsebene zu lokalisieren sind. Wir reagieren (zum Teil sehr) emotional, und uns platzt der Kragen. Diese Affekte stellen eine direkte Interaktion zwischen den Konfliktbeteiligten dar. Es gilt nunmehr, den eigenen Affekt zu regulieren, aber auch dem Gegenüber zu signalisieren, wie man seinen Affekt wahrnimmt. Wie sollte ich in Konflikten zu kommunizieren versuchen, um den Konflikt zu lösen? Zur Affektregulierung kann eine wertschätzende Kommunikation beitragen. Hier versuchen wir, die Haltung des anderen zu akzeptieren und anzuerkennen, um so eine Basis für eine gemeinsame Lösung des Konflikts zu schaffen. Folgender roter Faden kann dafür Orientierung geben: Rapport herstellen (vertrauensvolle, positive Beziehung). Wir versuchen, mit dem Opponenten eine erste Arbeitsgrundlage zu schaffen, indem wir nach Gemeinsamkeiten suchen und nicht Unterschiede betonen. Das Minimum an Rapport, das man erreichen kann und muss, ist die gegenseitige Zusage, den Konflikt lösen zu wollen. Akzeptanz. Wir hören dem Gegenüber zu. Dabei gilt es nicht sich zu rechtfertigen, sondern die Sichtweise und Wahrnehmung des anderen zu akzeptieren. Denn aus seiner Sichtweise hat er recht Anerkennung. Wir paraphrasieren positiv die emotionale und affektive Bedeutung der Sichtweise des Gegenübers. Wir versuchen uns in seine Rolle zu begeben. Wir wertschätzen die positiven Anteile, die er zu der Zusammenarbeit geleistet hat. Reframing. Wir versuchen nun, die Situation in einen anderen Kontext (oder Rahmen ) zu setzen. Dem Geschehen wird so eine andere Bedeutung oder ein anderer Sinn zugewiesen, was vor allem bedeutet, dem anderen die eigene Sichtweise und Motivation zu erläutern. Lösung. Nun sollten beide Parteien so weit sein, dass sie wieder an einer gemeinsamen Lösung arbeiten können. Wenn die Schritte 15

5 Akzeptanz und Reframing gut funktioniert haben, liegt die Lösung eigentlich schon auf dem Tisch! Angebot. Zu bedenken ist, dass jede Lösung nur ein Angebot sein kann. Besonders wenn es sich um einen organisatorischen Konflikt handelt, kann es sein, dass der Konfliktpartner zwar persönlich der Lösung zustimmen möchte, aber seine Umwelten das nicht zulassen. Konflikte sind unvermeidbar, ja sogar notwendig, denn sie ermöglichen auch Weiterentwicklung, Erkennen und Umdenken. Konflikte sind (nicht nur in Projekten) etwas ganz Normales, entscheidend ist der Umgang mit ihnen, die Einstellung und letztlich die Projektkultur, die etabliert wird (vgl. Abb. 4). Konflikte brauchen Aufmerksamkeit und Energie, und mit den vorgestellten Techniken zur Konfliktvermeidung, -vorsorge und -bewältigung können sie jedenfalls eine Chance für neue Lösungen sein. Denn eines ist sicher: Nichtstun ist keine Option! Thomas Lieb PMCC Consulting Über den Autor: Kontakt: E: M: +49/151/ I: Thomas Lieb Magister der Japanologie, Soziologie und Politischen Wissenschaft, langjährige Erfahrung als Projektleiter in internationalen Projekten, 15 Jahre Beratungserfahrung, Spezialist Spezialist für internationale und interkulturelle Managementfragen 16