Risiko- und Krisenkommunikation. Prof. Dr. Stefan Jarolimek Stuttgart, 18. März 2019

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1 Risiko- und Krisenkommunikation Prof. Dr. Stefan Jarolimek Stuttgart, 18. März 2019

2 Agenda Risiko- und Krisenkommunikation 1 Was ist eine Krise? 2 Pre-Krise 3 Krise 4 Post-Krise Thesen und Fazit 2

3 1 Was ist eine Krise? A crisis is the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization s performance and generate negative outcomes [ ] A crisis is perceptual A crisis is unpredictable but not unexpected (Coombs, 2015, S. 3).

4 1 Was ist eine Krise?

5 1 Was ist eine Krise?

6 1 Was ist eine Krise?

7 1 Was ist eine Krise?

8 1 Was ist eine Krise?

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10 2 Pre-Krise Quelle: Twitter

11 2 Pre-Krise Phasen des Konfliktmanagement Z e i t v e r l a u f Proaktive Phase Strategische Phase Reaktive Phase Regenerations-Phase Konfliktpositionierung Umwelt- Scanning Issues Monitoring Issues Management Risikokommunikation Image- Wiederherstellung Konfliktlösung Krisenmanagement Anhaltend (es sei denn es kommt zur Krise) Krisenvorbereitung Krisenkommunikation Rechtsstreit Litigation PR Reputationsmanagement (Wilcox & Cameron 2009, S. 254) Neubeginn des Zyklus für bestimmte Issues

12 2 Pre-Krise Issues-Definition Themen, die ein Unternehmen oder eine Organisation tatsächlich oder potentiell betreffen (Relevanz), mit unterschiedlichen Ansprüchen auf Seiten der Stakeholder und der Organisation belegt sind (Erwartungslücke) und unterschiedlich interpretiert werden können, Konfliktpotenziale aufweisen (Konflikt) und von öffentlichem Interesse (Öffentlichkeit). Issues bergen RISIKEN aber auch CHANCEN. (Ingenhoff & Röttger 2008, S. 329)

13 2 Pre-Krise Issues Management Prozess Identifizieren von Issues: Scanning, Monitoring Interpretation von Issues: Selektion und Priorisierung Ableiten von Strategie und Maßnahmen a. 1b E V A L U A T I O N Organisationaler Rahmen

14 2 Pre-Krise Identifizieren von Issues I Scanning Ungerichtete Sammlung und Analyse sämtlicher Informationen, die für ein Unternehmen relevant sind oder relevant werden können Gesammelte Informationen werden weiter verdichtet Monitoring Als relevant erachtete Issues werden kontinuierlich weiter beobachtet Scanning und Monitoring von Issues Ad Personam: Personen (i.d.r. Mitarbeiter), die Augen und Ohren offenhalten ; Expertenoder Stakeholderbefragung Ad Medium: Medienanalysen, zunehmende Rolle von Social Media Analysen

15 2 Pre-Krise Identifizieren von Issues II Fragen zur Identifizierung von Issues? Hat das Thema einen möglichen bedeutenden Einfluss auf das Unternehmen bzw. auf die Unternehmenstätigkeit im weiteren Sinne? Wird das Thema in relevanten Teilöffentlichkeiten kontrovers diskutiert? Sind die Argumente gegen das Issue plausibel? Weckt das Issue Emotionen? Ist es verständlich, bildhaft, berührend, Medien-freundlich? Gibt es Verbindungen zu anderen Issues? Wie stark ist die Aktivistengruppe? Wie isoliert ist das Unternehmen? Sind auch andere betroffen?

16 2 Pre-Krise Interpretation von Issues Selektion Analyse der Issues Einschätzung über weitere zukünftige Entwicklung der Issues mittels Prognosetechniken (z. B. Szenarioanalyse) auf Basis aktueller und vergangener Entwicklungen Klassifikation nach Relevanz für das Unternehmen und Dringlichkeit, das Issue zu bearbeiten Selektion derjenigen Issues, für die das Unternehmen unmittelbar Handlungs-entscheidungen und Positionen entwickeln muss. die das Unternehmen zunächst (nur) weiter beobachten ( monitoren ) möchte

17 2 Pre-Krise Ableiten von Strategie und Maßnahmen Bildung einer Task-Force aus verschiedenen, durch das Issue betroffenen Bereichen, Abteilungen und Business Units Entwerfen von Handlungs- und Kommunikationsstrategien Ziele formulieren Entwicklung einer kohärenten Position und abgestimmter Botschaften Definition der zu ergreifenden Maßnahmen zur Zielerreichung, wie Dialog mit Stakeholdern Informationstätigkeit Themensetzung (agenda setting) Versuch, Themen aus den Medien herauszuhalten (agenda cutting) 1a. 1b

18 2 Pre-Krise Ableiten von Strategie und Maßnahmen Wer sind meine Stakeholder? Ministerien, Unternehmen, Medien persönliche Treffen, TSK Wer spricht? Entwicklung einer kohärenten Position und abgestimmter Botschaften Definition der zu ergreifenden Maßnahmen zur Zielerreichung, wie Dialog mit Stakeholdern Informationstätigkeit Themensetzung (agenda setting) Versuch, Themen aus den Medien herauszuhalten (agenda cutting)

19 3 Krise

20 3 Krise Phasen des Konfliktmanagement Z e i t v e r l a u f Proaktive Phase Strategische Phase Reaktive Phase Regenerations-Phase Konfliktpositionierung Umwelt- Scanning Issues Monitoring Issues Management Risikokommunikation Image- Wiederherstellung Konfliktlösung Krisenmanagement Anhaltend (es sei denn es kommt zur Krise) Krisenvorbereitung Krisenkommunikation Rechtsstreit Litigation PR Reputationsmanagement (Wilcox & Cameron 2009, S. 254) Neubeginn des Zyklus für bestimmte Issues

21 3 Krise Definition von Unternehmenskrisen Schwerwiegende Ereignisse, mit potenziell negativem Ausgang, die eine Organisation, Unternehmung oder Industrie sowie deren Stakeholder, Produkte, Leistungen und Reputation betreffen und die den Fortbestand der Unternehmung substantiell und nachhaltig gefährden oder unmöglich machen können. (Fearn-Banks 2002; Krystek 1987)

22 3 Krise Charakteristika von Krisen Oft überraschendes Eintreten Ungeplant und ungewollt Orientierungsdefizite, häufig Hilflosigkeit und Kontrollverlust Entscheidungs- und Handlungsdruck bei geringem Spielraum Komplexität und Dynamik der Problemzusammenhänge Starke Betroffenheit, meist verbunden mit negativen Emotionen Öffentliches Interesse, hoher Informationsbedarf Wichtig für Krisendefinition: Wahrnehmung der Stakeholder Medien als Krisenverstärker

23 3 Krise

24 3 Krise Krisenursachen i.d.r. Zusammenwirken einer Vielzahl krisenverursachender Faktoren (Multikausalität) häufig mehrstufige Ursache-Wirkungs-Konstellationen, d.h. Wirkungen einer vorgelagerten Ebene werden zu Krisenursachen auf nachgelagerter Ebene (Mehrstufigkeit) endogene Ursachen: innerhalb des Einflussbereichs exogene Ursachen: aus Umfeld des Unternehmens

25 3 Krise Krisentypen nach Entstehungsort (Coombs & Holladay 2002) von extern Opfer-Krisen Naturkatastrophen Produktsabotage/ Terror Falsche Gerüchte Unfall-Krisen Herausforderungen durch Stakeholder Technische Fehler Produktdefekte Verstärker: Krisenhistorie negative Reputation von intern Vermeidbare Krisen Menschliches Versagen Vergehen (z.b. Wirtschaftskriminalität) Missmanagement Verantwortungszuschreibung minimal mäßig hoch

26 3 Krise Ziele des Krisenmanagements Reputations- und Vertrauensverlust begrenzen, möglichst verhindern Kommunikation so gestalten, dass Schaden vom Unternehmen abgewendet wird, und im günstigsten Fall aus der Krise ein Chance wird Ein systematisches Krisenmanagement kann Ausmaß und Dauer der Krisenwirkung stark beeinflussen Effektives Krisenmanagement benötigt eine gute Krisenvorbereitung

27 3 Krise Typischer (nicht idealer) Verlauf einer Krise Schock Entscheidungsträger nicht vorbereitet, Lähmung, mangelndes Urteilsvermögen Abwehr Leugnen, abstreiten, umdeuten, andere beschuldigen Rückzug Versuch, erstbeste Gelegenheit zu ergreifen, die sofortige Erleichterung verspricht Eingeständnis Zugeben der Fehler; Entschuldigung; führt meist zu Versachlichung der Diskussion und nach vorne gerichteter Informationsarbeit Anpassung Eingehen auf Forderungen; Ziehen von Konsequenzen; Abbau von Informationslücken; Einleiten von Veränderungen (in Anlehnung an Herbst 2001; Wiedemann 1993/1994)

28 3 Krise Kommunikationsstrategien in Krisen Reaktive Kommunikationsstrategien: Ins Reine kommen Positive Aspekte betonen Erklären Kontext aufzeigen Widerlegen Dementieren Beschuldiger anprangern Anschuldigung ist gerechtfertigt Anschuldigung ist nicht gerechtfertigt (Johar, Birk & Einwiller 2010)

29 3 Krise Ins Reine kommen Schnell kommunizieren Entschuldigung, Mitgefühl zeigen Verantwortung übernehmen (in Absprache mit Rechtsabteilung) Korrektive Handlung(en) durchführen Instruktionen für Betroffene Möglichst alles Negative auf einmal kommunizieren Bei schweren Ereignissen Vorstandsvorsitzenden (engl.: Chief Executive Officer, CEO) sprechen lassen bzw. Landespolizeipräsident, Bürgermeister, Minister, Ministerpräsident

30 3 Krise

31 3 Krise

32 3 Krise Quelle: Twitter

33 3 Krise Quellen: Spiegel Online, Twitter

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35 3 Krise

36 3 Krise Quellen: Twitter, Kölner Express

37 4 Post-Krise

38 4 Post-Krise

39 Thesen 1. Krisen kommen plötzlich, aber nicht unerwartet 2. Krisen sind unterschiedlich, Risiken aber sichtbar 3. Häufig (nur) organisationale Wahrnehmung von Krisen 4. Krisenbedeutung werden in der öffentlichen Kommunikation entschieden. 5. Öffentliche Institutionen sind professionell im Verwalten, Löschen, Retten etc., aber weniger in der schnellen Kommunikation. 6. Skandalisierung hat zugenommen, Funktionsträger müssen darauf reagieren. 7. Krisenkonzepte brauchen ehrliche Analysen, klare Positionierung und Handlungskonzepte 8. CMPs müssen geübt werden.

40 Fazit

41 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Folgen Sie uns auf Kontakt Univ.-Prof. Dr. Stefan Jarolimek Deutsche Hochschule der Polizei Fachgebiet II.5 Kommunikationswissenschaft Zum Roten Berge Münster