1 EINFÜHRUNG. 1.1 Der Leitfaden zum CBOK. Leseprobe

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1 DER LEITFADEN ZUM CBOK EINFÜHRUNG 1 Leseprobe 1 EINFÜHRUNG 1.1 Der Leitfaden zum CBOK Mit der Weiterentwicklung des BPM in der Praxis, der Entwicklung als Managementdisziplin wie auch der zunehmenden Verbreitung unterstützender Methoden, Techniken und Tools reift auch das Verständnis für BPM. Mittlerweile gibt es einen enormen Wissensschatz über BPM, darunter hunderte Bücher, Artikel, Präsentationen, Prozessmodelle und Empfehlungen, die auf Praxiserfahrung, akademischen Studien und Erkenntnissen basieren. Der heutige Trend im BPM geht in Richtung unternehmensweiter, funktionsübergreifender Prozesse, die sowohl für interne als auch externe Kunden wertschöpfend sind. Geschäftsprozesse legen fest, wie Unternehmen 1) ihre Leistungen für die Kunden erbringen. Wenn das Prozessmanagement auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet wird, werden Prozesse effektiver, effizienter, schneller und am Ende rentabler für die Stakeholder. Alles vorhandene Wissen über BPM in einem einzigen Werk zu sammeln und zu präsentieren ist unmöglich. Dieser Leitfaden zum BPM Body of Knowledge ist darauf ausgerichtet, BPM Professionals einen umfassenden Überblick über die Themen, Best Practices und Lessons Learned zu bieten. BPM ist eine sich ständig weiterentwickelnde Disziplin. Diese erste allgemein zugängliche Ausgabe des BPM CBOK bietet ein grundsätzliches Verständnis der BPM-Praxis. Sie bietet Hinweise auf die BPM-Community und andere wertvolle Informationsquellen. BPM-Professionals werden dazu angehalten, diesen Leitfaden in Verbindung mit einer Vielzahl anderer Informationsquellen zu nutzen, sich in die BPM-Community einzubringen und ihr Praxiswissen zu teilen und weiterzuentwickeln. 1) Hier wird immer der Begriff Unternehmen anstelle von Organisation verwendet, obwohl nicht nur die eigentlichen Unternehmen sondern auch Verwaltungen, Behörden, Non-Profit- Einrichtungen, Vereine etc. gemeint sind. So sollen Verwechslungen mit dem Organisationsbegriff (Struktur, Strukturierung) vermieden werden. BPM ist jedoch für alle zielorientierten Einrichtungen anwendbar, die für Dritte Leistungen entgeltlich oder unentgeltlich erbringen.

2 EINFÜHRUNG Zweck des Leitfadens zum BPM CBOK Der Hauptzweck dieses BPM ist es, einen Überblick über die Wissensgebiete und Erfolgsfaktoren des Prozessmanagement zu geben. Als Leitfaden stellt er Wissensgebiete vor und umreißt nützliche Methoden und Techniken. Außerdem werden Links und Bezüge zu anderen Informationsquellen angegeben. Als erste formelle Veröffentlichung zur Praxis des Prozessmanagement sollen auch Diskussionen unter BPM-Professionals angeregt werden. In einer sich gerade entwickelnden Disziplin wie BPM werden Begrifflichkeiten häufig von verschiedenen Gruppen verschieden interpretiert. Das kann zu widersprüchlichen Definitionen und verwirrenden Diskussionen führen. Dieser Leitfaden zum BPM CBOK will zu einem gemeinsamen, abgestimmten Vokabular für die BPM- Disziplin beitragen. Außerdem entspricht dieser Leitfaden dem nötigen Grundwissen eines BPM-Professionals. Jedes Assessment und jede Zertifizierung auf dem Gebiet des BPM setzt voraus, dass sowohl das Verständnis der hier vorgestellten BPM-Kernkonzepte vorhanden ist als auch die Fähigkeit, die dargestellten Methoden und Techniken anzuwenden. Dieser Leitfaden zum BPM CBOK dient als Grundlage, um Prüfungsfragen für die Zertifizierung zum Certified Business Process Professional (CBPP ) zu entwickeln. Neben einer Reihe von anderen Anforderungen wird das Wissen von Bewerbern zum CBPP in jedem Bereich in einer umfassenden, psychometrisch abgesicherten Prüfung getestet. Diese Prüfung wird von der ABPMP und der EABPM mit Hilfe einer professionellen Zertifizierungsgesellschaft entwickelt. Sie richtet sich nach dem internationalen Standard ANSI/ISO und den allgemeinen Anforderungen des ACE (American Council on Education) an Zertifizierungsgesellschaften und an der Entwicklung von Zertifizierungen und Prüfungen beteiligten Personen. Diese weltweit gültigen Standards werden auch den Zertifizierungen zugrunde gelegt, die in Europa von der EABPM durchgeführt werden. 1.3 Zweck dieser Erstausgabe Mit dem zunehmenden Wissen und den wachsenden Erfahrungen zum Business Process Management soll auch dieser Common Body of Knowledge CBOK als Leitfaden weiter entwickelt werden. Zweck dieser Version ist die Abgrenzung der Themengebiete und die

3 EINFÜHRUNG 3 Darstellung der Struktur des Leitfadens. Mehrere Themengebiete befinden sich immer noch in einem frühen Entwicklungsstadium und werden kontinuierlich überarbeitet. Die Entwicklung und Verwaltung des Leitfadens zum BPM CBOK liegt in der Verantwortung des Weiterbildungskomitees (Education Committee) der ABPMP, in dem Vertreter der EABPM Sitz und Stimme haben. Das Education Committee bittet um Feedback zu diesem BPM CBOK (siehe dazu auch Appendix D). Auch wenn dieses Dokument noch nicht als ausgereift angesehen werden kann, sind das Education Committee der ABPMP und die EABPM der Auffassung, dass es einer breiteren, fachlich interessierten Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden sollte. Auf diesem Weg sollen Feedback eingeholt und die Akzeptanz bei den BPM-Experten gefördert werden. Informationen über die mitwirkenden Autoren finden sich im Appendix E. Bei Rückmeldungen zu der deutschen Version des BPM CBOK wenden Sie sich bitte an Jeder Leser wird aufgerufen, durch Rückmeldungen, Kritik oder Empfehlungen an der Weiterentwicklung dieses Leitfadens mitzuwirken. 1.4 CBOK Struktur/Zusammenfassung der Kapitel Abbildung 1.1: BPM CBOK Struktur Der BPM CBOK ist in neun Wissensgebiete eingeteilt, wie in Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. Abb. 1.1 dargestellt. Die BPM-Kernthemen werden im Kapitel Business Process

4 EINFÜHRUNG 4 Management behandelt, das die Basis schafft für alle folgenden Wissensgebiete. Die Kapitel Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessdesign, Prozessleistungsmessung und Prozessumsetzung und -einführung umfassen die wichtigsten BPM-Methoden und - Kompetenzen. Weiter gefasste Themen zum Umfeld von BPM und der Bezug zu anderen Bereichen wie Unternehmensführung und strategische Planung werden in den Kapiteln Prozessmanagement-Organisation und Unternehmensprozessmanagement angesprochen. Die BPM-Methoden und -Techniken werden durch BPM-Technologien ermöglicht und unterstützt Werte, Überzeugungen, Führung und Kultur Die Praxis des BPM wird von Werten, Überzeugungen und der unternehmenseigenen Führungsphilosophie und Kultur bestimmt, die wiederum das Verhalten und die Strukturen im Unternehmen beeinflussen. Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur Diskussion und zu persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung und darüber hinaus zu vielfältigen Kontakten mit Kunden, Lieferanten und dem weiteren Umfeld. Die von den beteiligten Mitarbeitern gelebten Werte, Überzeugungen, Kulturen und Führungsstile bestimmen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens aus organisatorischer und wirtschaftlicher Perspektive. In allen Wissensgebieten dieses BPM CBOK werden immer wieder diese Werte, Überzeugungen, Führungsphilosophien und Kulturmerkmale angesprochen, die für die Entwicklung und den Erhalt des BPM förderlich sind Business Process Management Das Wissensgebiet zum Business Process Management führt Kernkonzepte und Schlüsselbegriffe ein, wie End-to-end-Prozess und Kundennutzen und formuliert den Anspruch auf eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Prozessen. Prozessarten, Prozesselemente, der BPM-Lebenszyklus werden neben Erfolgsfaktoren und wichtigen Kompetenzen vorgestellt. Dieses Wissensgebiet umreißt das BPM und schafft die Grundlage für die weiteren Wissensgebiete.

5 EINFÜHRUNG Prozessmodellierung Das Kapitel Prozessmodellierung stellt die Kernkompetenzen und Prozesse dar, die nötig sind um die wichtigsten Komponenten von Geschäftsprozessen zu verstehen, zu kommunizieren, zu messen und zu managen. Außerdem werden Schlüsselbegriffe definiert, sowie Arten von Prozessmodellen und deren Verwendung vorgestellt und Techniken, Tools und Modellierungsstandards gezeigt Prozessanalyse Die Prozessanalyse dient dazu, ein gemeinsames Verständnis von effizienten und effektiven Geschäftsprozessen herzustellen. Mit ihrer Hilfe wird auch der Ist-Zustand von Prozessen ermittelt. In diesem Kapitel werden der Zweck und die Methoden und Techniken der Analyse erläutert, darunter auch die Zerlegung in Prozesskomponenten und die Analyse von Prozessmustern. Prozessmodelle und Formen der Prozessdokumentation können helfen, um Ist- und Sollprozesse zu validieren und zu verstehen. Dieses Wissensgebiet umfasst eine Vielzahl von Methoden, Techniken und Formen der Analyse Prozessdesign Im Prozessdesign werden Prozesse unter Berücksichtigung von Unternehmenszielen und Prozesskennzahlen entworfen und spezifiziert. Als Ergebnis steht fest, wie die Prozessschritte aufeinander folgen und welche Regeln dabei zu beachten sind. Zusätzlich wird festgelegt, wie Softwareanwendungen, IT-Plattformen, Datenbestände sowie die finanzielle und operative Steuerung der Prozesse zusammenwirken und welche Wechselwirkungen zu anderen internen und externen Prozessen bestehen. Im Prozessdesign wird also bewusst und planmäßig entworfen, wie Geschäftsprozesse ablaufen und wie sie gemessen, geregelt und geführt werden. Dieses Wissensgebiet beschreibt auch die beteiligten Rollen sowie Techniken und Prinzipien erfolgreichen Prozessdesigns. Schließlich werden häufig vorkommende Muster des Prozessdesigns und Überlegungen zu Compliance, Führungsverantwortung und Strategieverträglichkeit vorgestellt.

6 EINFÜHRUNG Prozessleistungsmessung Prozessleistungsmessung ist die geplante, kontinuierliche und formalisierte Überwachung von operativen Prozessen, um die Effizienz und Effektivität der Prozesse zu ermitteln. Auf der Grundlage dieser Daten kann dann entschieden werden, ob Prozesse weiterentwickelt, aufgegeben und/oder durch neue Prozesse abgelöst werden, um die strategischen Ziele des Unternehmens besser zu erreichen. Hier werden die folgenden Themen behandelt: Schlüsselbegriffe zur Prozessleistung Bedeutung und Nutzen der Leistungsmessung von Prozessen Monitoring und Controlling Abstimmung von Unternehmensleistung und Prozessleistung Kennzahlen Messmethoden Modellierung und Simulation Entscheidungshilfen für Prozessverantwortliche und Manager Erfolgsfaktoren Prozessumsetzung und -einführung Die Prozessumsetzung beschäftigt sich mit der Neugestaltung und Einführung von Prozessen. Sie wird im Zusammenhang mit dem BPM- Lebenszyklus dargestellt. Verschiedene Methoden der Prozessoptimierung, Umgestaltung und des Reengineering sowie die dabei anfallenden Aufgaben werden vorgestellt. Außerdem wird das Thema Change Management im Unternehmen diskutiert. Dazu werden einige Change Management Methoden und Techniken sowie Best- Practice-Erfahrungen vorgestellt Prozessmanagement-Organisation Das Wissensgebiet Prozessmanagement-Organisation stellt die Rollen, Verantwortlichkeiten und das Berichtswesen von prozessgesteuerten Organisationen dar. Es wird diskutiert, was ein prozessgesteuertes Unternehmen ausmacht, und es werden Überlegungen zur Kultur und zur abteilungsübergreifenden, team-basierten Zusammenarbeit angestellt. Außerdem wird die Bedeutung einer Prozessverantwortung erörtert. Schließlich werden verschiedene Verantwortungsstrukturen dargestellt,

7 EINFÜHRUNG 7 unter anderem die Idee eines BPM-Expertenzentrums (Center of Expertise/Excellence, COE) Unternehmensprozessmanagement Das Unternehmensprozessmanagement dient dazu, die Ergebnisse von Geschäftsprozessen zu optimieren und mit klar definierten Unternehmensstrategien und daraus abgeleiteten Zielen in Einklang zu bringen. Ein konsistentes Prozessportfolio-Management dient dazu, Prozessinitiativen auf ihre Strategieverträglichkeit hin zu bewerten und sie zu priorisieren. Hier werden auch Methoden und Techniken dargestellt, um Prozessmanagement-Reifegrade zu erfassen. Zusätzlich werden Lösungsansätze genannt, die dazu beitragen können, das BPM in einem Unternehmen weiter zu entwickeln. Außerdem wird eine Reihe von Referenzmodellen diskutiert. Ansätze der Systemintegration, z.b. die Wechselwirkungen zwischen Prozessen und die Beziehungen von Prozessleistung, Beteiligten, Technologien und Kontrollmechanismen (sowohl finanziell als auch operativ) zur Unternehmensstrategie und zu den Unternehmenszielen werden ebenfalls behandelt. Schließlich werden noch die Themen Prozessarchitektur und Best Practices im Unternehmensprozessmanagement erörtert.

8 EINFÜHRUNG BPM-Technologien BPM ist eine IT-unterstützte Managementdisziplin. Dieses Kapitel stellt das große Angebot von Technologien dar, die Planung, Design, Analyse, Umsetzung, Diagnose und Steuerung von Prozessen unterstützen. Dazu gehören sowohl Anwendersoftwarepakete als auch Entwicklungstools, technische Infrastruktur und Datenbanken. In sich geschlossene Business Process Management Systeme (BPMS), Prozessarchive und einfache Tools für die Prozessmodellierung, Analyse, Design, Ausführung und Überwachung werden vorgestellt. I. Literatur zu Kapitel 1 I.1 Amerikanische Literatur I.2 BPMG. (2005) In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders, Meghan-Kiffer Press. I.3 Champlin, Brett (2006) Business Process Management Professionals, BPM Strategies, October 2006 I.4 Dephi Group. (2003) BPM 2003 Market Milestone Report, a Delphi Group Whitepaper, I.5 Dwyer, Tom. (2004) BPMInstitute s State of Business Process Management, Executive White Paper, April I.6 Fisher, David. (2004). Optimize Now (or else!): How to Leverage Processes and Information to Achieve Enterprise Optimization, ProcessWorld 2004, BearingPoint Presentation, April 25-28, Miami, Florida, I.7 Harmon, Paul. (2004). Evaluating an Organization s Business Process Maturity, Business Process Trends, March 2004, Vol. 2, No. 3, pp I.8 Parker, Burton G. (1995) Data Management Maturity Model, MITRE Software Engineering Center, McLean, Virginia, July, I.9 Porter, Michael. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press. I.10 Rosemann, Michael and Tonia debruin. (2005) Application of a Holistic Model for Determining BP maturity, Business Process Trends, Feb I.11 Rummler-Brache Group (2004). Business Process Management in U.S. Firms Today. A study commissioned by Rummler-Brache Group. March I.12 Scheer, A.W.; Ferri Abolhassan, Wolfram Jost, Mathias Kirchmer (Editors). (2004) Business Process Automation, Springer-Verlag. I.13 Sinur, J I.14 im. (2004). Leveraging the Three Phases of Process Evolution, ProcessWorld 2004, Gartner Research Presentation, April 25-28, Miami, Florida, I.15 zur Muehlen, Michael. (2004). Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design, and Application of workflow-driven Process Information Systems. Logos, Berlin.