DEN BEWERBERMANGEL ÜBERWINDEN VON CARSTEN GIEREN

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1 DEN BEWERBERMANGEL ÜBERWINDEN VON CARSTEN GIEREN

2 INHALT 3 Die Herausforderung 4 Der EU Fachkräftemangel 6 EU Arbeitsmarkt Trends 10 Die Mitarbeiter Verweildauer in der EMEA Region 12 Das Management flexibler Personalbedarfe: Chancen & Risiken 14 Die richtige Strategie 18 Schlussfolgerung 2

3 DIE HERAUSFORDERUNG: DER DEMOGRAPHISCHE WANDEL HÄLT EINZUG IN DIE ARBEITSWELT UND UNTERNEHMEN MÜSSEN REAGIEREN Im modernen Personalmanagement sind Lösungen von der Stange nur selten zielführend. Die längst bekannten Anzeichen des demographischen Wandels in der Arbeitnehmerschaft und die sich immer weiter öffnende Schere zwischen Angebot und Nachfrage nach Arbeitskräften im europäischen Markt fordern ihren immer größer werdenden Tribut. Während die Arbeitslosigkeit im Süden Europas stetig ansteigt, bleiben Stellen in anderen Ländern unbesetzt. Die richtige Antwort auf die Frage danach, wie diese Situation überwunden werden kann, gewinnt stetig an Bedeutung. Nach einer Umfrage von McKinsey erleben 9 von 10 Unternehmen eine mehr oder minder ausgeprägte Form des Bewerbermangels. Drei Viertel der Befragten bestätigen sogar, dass die entstehenden Lücken ernstzunehmende Folgen für den Geschäftsbetrieb, insbesondere mit Blick auf die Produktivität, darstellen. VON CARSTEN GIEREN Die Herausforderung für Arbeitgeber besteht vor allem darin: Lücken in Schlüsselfunktionen zeitnah und nachhaltig zu schließen flexible Personalbedarfe so zu steuern, dass das damit verbundene Risiko beherrschbar bleibt, sich mittels optimierter und attraktiverer Arbeitsabläufe auf den Mitarbeiter zuzubewegen, statt auf Heerscharen von Bewerbern zu warten und Leistungsträger, wo immer möglich, im Unternehmen zu halten selbst über Grenzen hinweg. Diese Herausforderungen in der modernen Personalwirtschaft sind kritische Faktoren, wenn es um unternehmerisches Wachstum, Innovation und die Bewältigung der Wirtschaftskrise in der EU geht. 3

4 SCHWERPUNKTE IN DER REKRUTIERUNG FÜR 2013 FRANKREICH PRODUKTION VERTRIEB IT/CUSTOMER SERVICE DEUTSCHLAND IT VERTRIEB PRODUKTION DER EU FACHKRÄFTEMANGEL AM MEISTEN GEFRAGTE QUALIFIKATIONEN IN DER EU IT Entwickler und Programmierer: 14 Länder IT Ingenieure und Analysten: 14 Länder Krankenschwestern: 13 Länder Mediziner: 12 Länder Elektrotechniker: 12 Länder Maschinenbauer: 11 Länder Bauingenieure: 10 Länder IT Datenbank- und Netzwerk Spezialisten : 7 Länder Buchhalter: 7 Länder Dentisten: 5 Länder Pharmazeuten: 5 Länder Industrie- und Produktionsingenieure: 5 Länder Elektrotechnik Ingenieure: 4 Länder Chemieingenieure: 4 Länder Psychologen: 4 Länder Röntgenassistenten: 4 Länder Köche: 3 Länder Bergbauingenieure: 2 Länder Physiotherapeuten: 2 Länder Sprachtherapeuten: 2 Länder NORWEGEN SCHWEDEN FINNLAND DÄNEMARK RUSSLAND IRLAND GROSSBRITANNIEN POLEN DEUTSCHLAND BELGIEN LUXEMBURG TSCHECHIEN SLOVAKEI FRANKREICH ÖSTERREICH SCHWEIZ UNGARN SLOVENIEN PORTUGAL SPANIEN GRIECHENLAND 4

5 ITALIEN RUSSLAND GROSSBRITANNIEN PRODUKTION VERTRIEB BUCHHALTUNG PRODUKTION CUSTOMER SERVICE ENGINEERING VERTRIEB BUCHHALTUNG CUSTOMER SERVICE AM MEISTEN GEFRAGTE QUALIFIKATIONEN IN EINIGEN EU LÄNDERN (NACH ANZAHL DER OFFENEN POSITIONEN) ÖSTERREICH Fachverkäufer & Einzelhandelskaufleute Physiktechniker & Ingenieure & Techniker Hauswirtschafter & Restaurantfachkräfte Maschinenmechaniker & -schlosser Elektroniker & Elektromechaniker & Schlosser NIEDERLANDE Baufertiger & verwandte Berufe Physiktechniker & Ingenieure & Techniker Finanzfachkräfte & Vertriebsmitarbeiter Maschinenbauer & -schlosser Hochbau & verwandte Berufe SCHWEDEN Hauspflege & verwandte Berufe Pflegekräfte & Hebammen Finanzfachkräfte & Vertriebsmitarbeiter Straßenverkäufer & verwandte Berufe Fachverkäufer & Einzelhandelskaufleute DEUTSCHLAND Finanzfachkräfte & Vertriebsmitarbeiter Elektroniker & Elektromechaniker & Schlosser Architekten, Ingenieure & verwandte Berufe Maschinenmechaniker & -schlosser Baufertiger & verwandte Berufe Prozent der befragten Unternehmen spüren einen Bewerbermangel 75 Prozent beklagen ernste Folgen des Bewerbermangels für ihren Geschäftsbetrieb FINNLAND Fachverkäufer & Einzelhandelskaufleute Finanzfachkräfte & Vertriebsmitarbeiter Hauswirtschafter & Restaurantfachkräfte Pflegekräfte & Hebammen Gartenbauer & Landwirte FRANKREICH Finanzfachkräfte & Vertriebsmitarbeiter Hauswirtschafter & Restaurantfachkräfte Physiktechniker & Ingenieure & Techniker Sonstige Abteilungsleiter Straßenverkäufer & verwandte Berufe GROSSBRITANNIEN Sonstige Abteilungsleiter Geschäftsführer Finanzfachkräfte & Vertriebsmitarbeiter EDV-Fachkräfte Angestellte für Bibliotheken, Post & Sonstiges POLEN Modelle (Mode und sonstige) Sicherheitskräfte Fachverkäufer & Einzelhandelskaufleute Haushaltshilfen u. ä. & Reinigungskräfte & Wäscher Textil-, Bekleidungs- & sonstige gewerbliche Arbeiter ,000 40,000 60,000 80, , Prozent haben > Schwierigkeiten bei der Rekrutierung in Bulgarien, Rumänien, Deutschland, Österreich, Polen, Schweden und Ungarn Quelle: McKinsey; CareerBuilder 2013 Global Job Forecast. 5

6 EU ARBEITSMARKT TRENDS GERINGSTE ARBEITSLOSENQUOTE IN DER EU Die Arbeitslosenquote in der EU stand im Juli 2012 bei 10,4 % gegenüber 9,6 % im Vorjahr das sind fast 25 Millionen Menschen ohne Arbeit, knapp 2 Millionen mehr als im Vorjahr. Nimmt man die erweiterte Euro-Zone hinzu, liegt die Quote sogar bei 11,3 %. Österreich 4.5% Niederlande 5.3% Darüber hinaus variieren diese Werte zwischen den Ländern beträchtlich. Die niedrigsten Quoten weisen Österreich (4,5 %), die Niederlande (5,3 %), Deutschland und Luxemburg (beide 5,5 %) auf. Spitzenreiter ist Spanien (25,1 %), gefolgt von Griechenland (23,1 %). Großbritannien hat eine Arbeitslosigkeit von 8 %, während Frankreich und Italien deutlich über 10 % liegen. Besonders fatal zeigt sich das Bild bei der Jugendarbeitslosigkeit in der EU. Jugendliche bis 25 Jahre sehen sich einer Arbeitslosenquote gegenüber, die im Schnitt um das 2,6-fache über dem Wert älterer Arbeitnehmer liegt. Und auch hier variieren die Werte enorm in Deutschland ist es der Faktor 1,5, während Schweden beim 4,4-fachen liegt. Doch diese Zahlen verdeutlichen jedoch noch nicht die Komplexität der Herausforderungen des Arbeitsmarktes innerhalb der EU. Viele Arbeitnehmer können aufgrund von Teilzeitverträgen ihren Lebensunterhalt nicht allein aus diesem Beschäftigungsverhältnis heraus bestreiten. Selbst in Ländern mit hoher Arbeitslosigkeit sind höher qualifizierte Positionen in vielen Unternehmen viel zu lange vakant wenn sie überhaupt besetzt werden können. 6

7 Der 2013 European Vacancy Monitor legt dar, dass mehr als 50 % aller Neueinstellungen befristet vorgenommen wurden. Während Arbeitgeber in Ländern, die für ihre flexiblen Arbeitsmärkte bekannt sind wie zum Beispiel Großbritannien, Dänemark und Estland eher zur Festanstellung tendieren, da Beschäftigungsverhältnisse ohnehin einfacher wieder zu lösen sind. HÖCHSTE ARBEITSLOSENQUOTE IN DER EU Die Vielfalt der hier beschriebenen Umstände deutet darauf hin, dass sich Unternehmen unabhängig von Ihrer Größe aktiv mit der Zusammensetzung ihrer Belegschaft auseinander setzen müssen, um für die Zukunft neue Wege in der Beschaffung und Bindung der richtigen Mitarbeiter zu finden. Noch während sich Unternehmen mit den Strategien zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit befassen, kommt dem Thema der internen Mitarbeiter-Mobilität eine steigende Bedeutung zu. Spanien 25.1% Griechenland 23.1% 7

8 EU ARBEITSMARKTSITUATION UND AUSBLICK Arbeitslosenquote (in %) gesamt männlich weiblich bis 25 Jahre ab 25 Jahre Entwicklung der Beschäftigungszahlen (in % p.a.) Nachrichtlich: Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts (in % p.a.): p p p p p p gesamt männlich weiblich bis 25 Jahre ab 25 Jahre Erwerbsquote: 60% p 2013p 2014p 2015p 2016p 2017p Quelle: ILO, Trends Econometric Models, Oktober 2012 (Anhang 4 und 5); IMF, World Economic Outlook, Oktober * 2012 vorläufige Schätzungen; vorläufige Prognosen 8

9 DIE DREI ERKENNBAREN BESCHÄFTIGUNGSTRENDS INNERHALB DER EU: 1. Flexible Arbeitskräfte und Projektgeschäft anstelle von Festanstellungen: Die Bedeutung einer Anstellung auf Lebenszeit wird durch die Notwendigkeit immer flexibler werdender Beschäftigungsverhältnisse abgelöst. Dieser Trend ist gleichermaßen auf Arbeitgeber- wie auch auf der Arbeitnehmerseite zu erkennen. Bei der Betrachtung aller flexiblen und festangestellten Mitarbeiter ergibt sich, dass neben dem Anstieg der Flexibilität auch die Belastung durch höhere, teils versteckte Risiken für den Arbeitgeber steigt. 2. Gestiegene Mobilität: Leistungsträger verfolgen heutzutage nicht mehr eine Karriere innerhalb eines Unternehmens oder innerhalb einer Branche. Stattdessen streben sie nach stetiger Weiterentwicklung und eigener Verwirklichung. Hierbei nehmen sie immer häufiger auch große räumliche Veränderungen in Kauf und legen mehr Wert auf eine möglichst mannigfaltige Sammlung unterschiedlicher Berufserfahrungen. Aus diesem Grund werden selbst etablierte interne Beförderungsprogramme mittel- bis langfristig nicht mehr als verlässliche Quelle zur Besetzung offener Stellen dienen. Es ist an der Zeit, die Belegschaft nicht länger in externe und interne Mitarbeiter zu unterteilen, sondern in einem ganzheitlichen Ansatz nach den jeweils für das eigene Unternehmen am besten geeigneten Rekrutierungskanälen und Beschäftigungsformen zu suchen. 3. Scheinbar flexibler Personaleinsatz wird zu einem dauerhaften Zustand unter sich ständig verändernden Bedingungen: In manchen Unternehmen befinden sich bis zu einem Drittel der Beschäftigten außerhalb der klassischen Festanstellung in einer der unterschiedlichen flexiblen Beschäftigungsformen. Die stetig wachsende Zahl der Freiberufler, Interim Manager oder Zeitarbeitnehmer ist längst nicht mehr ein zeitlich begrenztes Instrument, sondern fester Bestandteil der Personalplanung geworden. Die Einsatz- und Überlassungsdauer steigt stetig und oftmals können Unternehmen gerade seltene Qualifikationen gar nicht mehr in eine Festanstellung rekrutieren. 9

10 DIE MITARBEITER VERWEILDAUER IN DER EMEA REGION Auf der Basis eigener Studien stehen uns wertvolle Aussagen zur regionalen Beschäftigungssituation zur Verfügung, die unmittelbaren Einfluss auf die Verweildauer von Mitarbeitern in Unternehmen haben. FÜHLEN SIE SICH VON IHREM AKTUELLEN ARBEITGEBER GESCHÄTZT? (% JA) 39 % UNSERE ERGEBNISSE AUS 2012 ZEIGEN, DASS 1. Die Zufriedenheit am Arbeitsplatz sinkt: Aufgrund der Auswirkungen der globalen Finanzkrise ist eine sinkende Zufriedenheit am Arbeitsplatz in den letzen Jahren deutlich spürbar. 2. Mitarbeiter sich selten geschätzt fühlen: Nur 39 % der Beschäftigten in EMEA fühlen sich von Ihrem aktuellen Arbeitgeber entsprechend wertgeschätzt. Zum Vergleich, in der APAC Region sind es mehr als die Hälfte (51 %). 3. Interessante Aufgaben der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung sind. Die beiden stärksten Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterbindung sind 1. interessantere/ herausfordernde Aufgaben und 2. höhere Gehälter und attraktive Bonusprogramme. Die inhaltliche Herausforderung einer übertragenen Arbeitsaufgabe erzielte in EMEA den höchsten Wert (34 %). 4. Die Qualität der Mitarbeiterführung Raum zur Verbesserung bietet: Neben dem Fehlen beruflicher Entwicklungsperspektiven ist die Qualität der Führung der wichtigste Grund, warum Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz wechseln. 10

11 WELCHER HAUPTFAKTOR STEIGERT IHR ENGAGEMENT IM BERUF? 35% 30% EMEA Alle Länder 25% 20% 15% 10% 5% 0% Interessantere/ Herausforderndere Aufgaben Höheres Gehalt und Bonusprogramme Übertragung von mehr Verantwortung Verbesserte Work-Life Balance Andere Mehr bzw. bessere Weiterbildung Flexiblere Arbeitsbedingungen Mehr Unterstützung bei Gesundheitsfragen Möglichkeit von zuhause aus zu arbeiten WELCHES WÄREN DIE HAUPTGRÜNDE, DIE SIE ZUM VERLASSEN IHRES UNTERNEHMENS BEWEGEN? 25% EMEA Alle Länder 20% 15% 10% 5% 0% Fehlende Berufliche Perspektive Gehalt/ Bonifizierung Schlechte Mitarbeiterführung Unausgewogene Work-Life Balance Andere Schlechtes Betriebsklima Ungenügende Kommunikation Stress Fehlende Flexibilität Bedenken zum Unternehmensimage 11

12 DAS MANAGEMENT FLEXIBLER PERSONALBEDARFE: CHANCEN & RISIKEN Externe Ressourcen steigern Flexibilität, erhöhen aber auch die Anforderungen an das Management CEOs und HR Direktoren sind oft erstaunt, wenn sie erfahren, dass der gesamte Personaleinsatz mitunter 2- bis 3-fach über dem Wert liegt, der in ihren Planungen steht. Nicht selten sind gerade hochspezialisierte Positionen wie Softwareentwickler oder Umweltingenieure in den Reihen der extern beschäftigten Freiberufler oder Interim Manager zu finden. Gerade in diesen Beschäftigungsformen liegen jedoch nicht unerhebliche juristische Risiken. Die Vermeidung von scheinselbständiger Beschäftigung, sofern nicht sorgfältig überwacht, sei nur beispielhaft genannt. Leider haben noch nicht alle Unternehmen effiziente Prozesse etabliert, um diesen Teil der Belegschaft rechtssicher zu steuern. Aus den beschriebenen Veränderungen heraus ergibt sich für Personalabteilungen die Notwendigkeit, sich jederzeit zu den sich ständig verändernden juristischen Rahmenbedingungen informiert zu halten. Dazu einige Beispiele. BRANCHENZUSCHLÄGE ZEITARBEIT IN DEUTSCHLAND: Im Jahr 2004 wurden alle Personaldienstleister zur Anwendung eines Branchen- Tarifvertrags verpflichtet. Hierdurch wurden für die Zeitarbeit Lohnuntergrenzen definiert. Wendet der Dienstleister diese Branchen-Tarifverträge nicht oder nicht richtig an, gilt Equal Pay. Seit November 2012 gelten zudem in einigen Industrie-Branchen Lohnzuschläge für Zeitarbeitnehmer. Die gestaffelte Erhöhung des Mitarbeiterentgeltes nach Einsatzdauer bedarf einer fachkundigen und lückenlosen Überwachung, um Fehler in der Berechnung und damit das Risiko einer falschen Entgeltabrechnung zu minimieren. 12

13 DIE EU RICHTLINIE ÜBER ZEITARBEIT: Mitarbeiter von Zeitarbeitsunternehmen haben einen grundsätzlichen Anspruch auf vergleichbare Lohn- und Sozialleistungen im Zeitarbeitsunternehmen wie ihre festangestellten Kollegen im entleihenden Betrieb. Großbritannien, Irland und Ungarn zählen zu den letzten Ländern, in denen dieser Grundsatz noch umgesetzt werden muss. Die jeweiligen nationalen Gesetze müssen entsprechend angepasst und verändert werden. FRANKREICH: Gewerkschaften und Arbeitgeber haben sich über ein Abkommen zur Förderung der Flexibilität des Arbeitsmarktes geeinigt. Das Abkommen ebnet den gesetzlichen Weg zu einer Arbeitsmarktreform, die schon zur Mitte des Jahres 2013 in Kraft treten könnte. GROSSBRITANNIEN: Im Zuge einer Reform wurde die Zeitspanne des einzuhaltenden Beratungszeitraums verkürzt, nach dem Unternehmen Massenentlassungen vornehmen können. 13

14 DIE RICHTIGE STRATEGIE In einem sich stetig verändernden Bewerbermarkt sind gute Lösungen wichtig Arbeitgeber sind auf der Suche nach wirksamen und nachhaltigen Wegen, neue Mitarbeiter zu finden und zu entwickeln. Ein ganzheitlicher Blick auf die Personalplanung ist hierbei unerlässlich. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter müssen Unternehmen: 1. INTERESSANTE ARBEITSAUFGABEN FLEXIBEL GESTALTEN Den zukünftigen Mitarbeitern die Jobs anzubieten, die sie wirklich suchen, ist wahrscheinlich die wirksamste Strategie. Hierbei geht es nicht notwendigerweise um höhere Gehälter, mehr Sicherheit oder langfristige Entwicklungsperspektiven. Ein wesentlicher Schritt ist auch die flexible Gestaltungsmöglichkeit innerhalb attraktiver Ziele und Herausforderungen. Google hat sich diese Idee im Rahmen seiner Rekrutierungsstrategie zu Eigen gemacht und erreicht und bindet so die besten Talente der Technologie-Branche. Ein Schlüssel zum Erfolg auf dem Weg Googlers an das Unternehmen zu binden, ist sicherlich das sogenannte 20 %-Programm, das Mitarbeiter dazu auffordert, ein Fünftel ihrer Arbeitszeit mit Aufgaben zu verbringen, die sie wirklich interessieren. Und das geschieht nicht nur im Sinne von mehr Mitarbeiterzufriedenheit Google beobachtet gleichzeitig, dass die Hälfte aller neuen Produktideen aus diesem 20 % Programm stammen. Es kommt also in erster Linie darauf an, die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben an das Unternehmen zu binden, um so mittel- und langfristig zum Unternehmenserfolg beizutragen. 14

15 2. DEN WUNSCH NACH EINER AUSGEGLICHENEN WORK-LIFE-BALANCE RESPEKTIEREN Im Zuge einer immer älter werdenden Belegschaft und dem wachsenden gesellschaftlichen Wunsch nach besserer Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielt eine ausgeglichene Work-Life-Balance eine wichtige Rolle in der Mitarbeiterbindung. Der deutsche Fahrzeughersteller Volkswagen setzt seit Ende 2011 ein Zeichen gegen die totale Erreichbarkeit. Nach Feierabend bleiben Mobiltelefone stumm und die Nutzung ist erheblich eingeschränkt, um auf diese Weise dem Stress und dem Burn-Out-Risiko aktiv zu begegnen. 3. PERSONALMANAGEMENT ALS WERTSCHÖPFUNGSKETTE BETRACHTEN Unter Zuhilfenahme valider Daten aus der eigenen Personaleinsatzplanung kann es Unternehmen gelingen, ihre Strategien zur Personalbeschaffung besser an die tatsächlichen Bedarfe anzupassen. Dies hilft vor allem auch bei: der Festlegung auf erfolgskritische und zentrale Funktionen innerhalb der eigenen Organisation, der Ermittlung des tatsächlichen Marktwertes bestimmter Qualifikationen, der Bestimmung durchschnittlicher Rekrutierungszyklen und dem besseren Verständnis hinsichtlich Angebot und Nachfrage knapper Qualifikationen, auch über Ländergrenzen hinweg. Unternehmen, die ihre Hausaufgaben in Anlehnung an Methoden aus einem modernen Supply Chain Management sorgfältig gemacht haben und sich der Bedeutung erfolgskritischer Funktionen bewusst sind, werden es leichter haben, mit Hilfe einer durchdachten Wertschöpfungskette die benötigten Ressourcen Just In Time zu erreichen. 15

16 4. ENTSTANDENE LÜCKEN DURCH NEUE WEGE IN DER REKRUTIERUNG SCHLIESSEN Wo ein langfristiger Bewerbermangel bereits besteht, der durch keine der drei vorgenannten Maßnahmen gemildert werden kann, sind innovative Wege im Bewerbermanagement unausweichlich. Hierzu zählen zum Beispiel: Partnerschaften mit Hochschulen und Weiterbildungsträgern, um die aktuellen Anforderungen schon in die Ausbildungspläne zu integrieren. Praktika können hierbei ein schneller und praktikabler Weg sein, Wissenslücken bei Absolventen zu schließen, bevor sie dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Interne Programme zur besseren Unterstützung umzugs- oder reisebereiter Mitarbeiter helfen bei der Besetzung kritischer Vakanzen, da vorhandenes Know-how weiter im Unternehmen verbleibt und so genutzt werden kann. Durch die Einführung oder Optimierung eines Talent Relationship Management (TRM) stehen dem Unternehmen durch kontinuierliche Beziehungspflege motivierte und mit den Zielen des Unternehmens vertraute Kandidaten zur Verfügung, die zum Beispiel durch Praktika oder Assessment Center bereits erste Einblicke auch in die Unternehmenskultur erhalten haben. WAS IST TRM GENAU? Talent Relationship Management funktioniert prinzipiell losgelöst von der Stellenbörse eines Unternehmens. Die Mehrwerte für den Arbeitgeber sind vorrangig: Schnellerer Zugang zu Kandidaten-Pools Geringeres Risiko durch vorqualifizierte und mit dem Unternehmen vertraute Kandidaten

17 5. AUSNUTZUNG DER WIRKLICHEN HEBELWIRKUNGEN IM BEWERBERMANAGEMENT Die Auslagerung von Rekrutierungs-(Teil-)Prozessen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Durch knapper werdende Ressourcen tritt die Frage nach Kosteneinsparungen zunehmend in den Hintergrund, während das Thema der grundlegenden Prozessoptimierung mehr Raum einnimmt. Erfahrene Dienstleister unterstützen ihre Kunden beispielsweise schon bei der Durchführung einer professionellen Bestandsaufnahme (Business Environment Scan), die vertiefende Einblicke in die Chancen und Risiken einer sich verändernden Personalplanung gibt. Darauf aufbauend ist es die Aufgabe des Management Teams, die richtigen Schlüsse abzuleiten und eine nachhaltige Strategie zu verabschieden, die sich u.u. an folgenden Themen orientiert: Verbesserung der Zusammensetzung der Belegschaft aus festangestellten und flexiblen Arbeitskräften Optimierung der Wertschöpfungskette externer Ressourcen Einführung flexiblerer Arbeits- und Arbeitszeitmodelle Öffnung der Personaleinsatzplanung für alternative Beschäftigungsmodelle (z.b. Freiberufler in Dienst- oder Werkverträgen), sofern noch nicht integriert Annäherung von internen und externen Vergütungsmodellen 17

18 SCHLUSSFOLGERUNG Der Bewerbermangel ist ein weitverbreitetes Phänomen. Immer mehr namhafte Unternehmen beklagen ernsthafte Auswirkungen unbesetzter Schlüsselpositionen. Der Bewerbungseingang ist nicht so häufig ein quantitatives Problem als eine qualitative Herausforderung. Den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben, um Innovationen, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern: Hierin liegt die Hauptaufgabe modernen Personalmanagements gerade in Zeiten größer werdender wirtschaftlicher Unsicherheit. Der Veränderungsprozess auf dem Weg zu diesem Ziel ist zweifelsfrei nicht einfach in seiner Umsetzung aber er ist notwendig. Es ist eher unwahrscheinlich, dass sich die Rahmenbedingungen von selbst zugunsten der Unternehmen verbessern und sich ohne eigenes Handeln große Bewerberströme auf die Unternehmen zu bewegen. Für eine erste orientierende Standortbestimmung beantworten Sie für Ihr Unternehmen folgende Fragen: Gibt es Funktionsbereiche oder Regionen, in denen Ihr Bewerbermangel besonders ausgeprägt ist? Wenn ja, wo liegen die Ursachen hierfür? Bleiben Stellenausschreibungen längere Zeit unbeantwortet? Wo ist Ihr zukünftiges Personal heute und welche Präferenzen und Ansprüche haben diese Kandidaten hinsichtlich einer Beschäftigung bei Ihnen? Wie viele Freiberufler und andere externe Ressourcen setzen Sie ein, und sind alle Prozesse in diesem Zusammenhang rechtssicher? Wie effizient ist Ihr Netzwerk externer Dienstleister betreut? Haben Sie die richtigen Partner an Bord, um aktuelle und zukünftige Bedarfe abzudecken? 18

19 Sollte eine oder mehrere Antworten zu diesen Fragen eine für Sie unbefriedigende Antwort mitbringen, ist es höchste Zeit sich mit folgenden Gedanken zu beschäftigen: 1) Kann Ihr Unternehmen die Herausforderungen des Bewerbermangels aus eigener Kraft bewältigen oder ist die Zusammenarbeit mit einem externen Partner das Mittel der Wahl? 2) Haben Sie alle Aspekte der Wertschöpfungskette im Personalbereich ausreichend berücksichtigt, bevor Sie eine Entscheidung zur Umsetzung einer Strategie treffen? 3) Wie stark ist der Wille zur nachhaltigen Veränderung innerhalb Ihres Unternehmens und bei Ihren Geschäftspartnern, und welche Erwartungen sind an die Ergebnisse geknüpft? Sollten Sie weitere Fragen haben oder eine vertiefende Beratung wünschen, steht Ihnen unser Team an KellyOCG Spezialisten jederzeit gerne zur Verfügung, um Ihre Herausforderungen bei der Rekrutierung passender Bewerber zu überwinden. 19

20 ÜBER DEN AUTOR CARSTEN GIEREN ist seit Herbst 2012 als Sales Consultant Director bei KellyOCG und steht seinen Kunden für innovative Lösungen rund um die Wertschöpfungskette in den Bereichen flexibler Personalbedarfe und Rekrutierung von Festangestellten beratend zur Seite. Er ist verantwortlich für die Entwicklung neuer Geschäftsbeziehungen in der EMEA Region und ist Teil von Kelly s Global Solutions Team. Mit insgesamt 11 Jahren Branchenerfahrung verfügt Carsten Gieren über umfassende Kenntnisse in der Einführung strategischer Lösungen wie Master Vendor, RPO und MSP Programmen vor allem bei Neukunden. Seine Stärke ist seine Innovationskraft und die Gestaltung von Verträgen. Für Carsten Gieren sind die Ziele seiner Kunden stets Antrieb, neue und kreative Lösungen zu finden. Nach Abschluss seines Magister-Studiums der Politischen Wissenschaft, Wirtschaftsgeographie und Entwicklungshilfe an der RWTH Aachen hat er für fünf Jahre internationale Projekte der Humanitären Hilfe unterstützt und geleitet. ÜBER KELLYOCG KellyOCG ist die Outsourcing & Consulting Gruppe von Kelly Services, Inc., einem führenden Anbieter von Personallösungen. Das Portfolio von KellyOCG umfasst Lösungen in den Bereichen Recruitment Process Outsourcing (RPO), Business Process Outsourcing (BPO), Contingent Workforce Outsourcing (CWO) sowie neutrales Liefermanagement, Personalberatung, Career Transition, Executive Coaching und Executive Search wurde KellyOCG von der International Association of Outsourcing Professionals auf die Liste der Global Outsourcing ein jährlich erscheinendes Ranking der besten Outsourcing-Anbieter und -Berater weltweit - gesetzt. Weitere Informationen finden Sie unter kellyocg.de.