Near- und Oshore IT. Vorgehensmodelle und CMMI. Christoph Walesch Fachbereich MNI der FH Gieÿen-Friedberg

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1 Near- und Oshore IT und CMMI Christoph Walesch Fachbereich MNI der FH Gieÿen-Friedberg / 42

2 Inhaltsverzeichnis 1 CMMI / 42

3 Inhalt 1 CMMI / 42

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6 Warum CMMI in Indien? Marketing Personen-Abhängigkeit verringern Abfangen der Folgen von Fluktuation Schriftlichkeit wahren 6 / 42

7 CMMI-Level verizieren Ein hohes CMMI-Level des Dienstleisters bedeutet nicht, dass Projekte problemlos abgewickelt werden. 12 entscheidende Fragen Quelle: Ralf Kneuper, Nutzung von CMMI und Verwandten zur Lieferantenauswahl, / 42

8 1. Wer war der Assessmentleiter? CMMI Assessor (d.h. ohne sichergestellte Qualikation) oder SEI-autorisierter SCAMPI (CMMI) Lead Appraiser? Anforderungen für Autorisierung: Nachweis CMMI SPICE Praxiserfahrungen Schulungen Prüfungen Assessment unter Beobachtung Analog für SPICE (aber etwas geringere Anforderungen): intacs (international Assessor Certication Scheme)-zertizierter Provisional Assessor / Assessor / Principal Assessor 8 / 42

9 2. Welcher Teil des Unternehmens wurde überprüft? Gehört der Bereich, der Sie interessiert, zum Umfang des Assessments? Gehört vielleicht nur eine kleine Abteilung eines groÿen Unternehmens zum Assessment-Umfang? Welcher Anteil des Assessment-Umfangs konnte tatsächlich betrachtet werden? Bei Nutzung der kontinuierlichen Darstellung von CMMI bzw. SPICE, Bootstrap: Welcher Teil des Modells wurde verwendet? Wurden vielleicht nur einzelne wenige Prozesse betrachtet? Sind diese Teile im konkreten Fall relevant? 9 / 42

10 3. Wie lange ist das her? Es gibt kein ozielles Verfallsdatum für Assessment-Ergebnisse, aber... wenn das Assessment mehr als ca. 2-3 Jahre her ist, was sagt es dann über die heutige Organisation aus? Was hat das Unternehmen in der Zwischenzeit für Prozessverbesserung getan? 10 / 42

11 4. Wie lange hat das Unternehmen gebraucht, um von einer Stufe auf die nächste zu kommen? Wenn es deutlich weniger als ca. zwei Jahre gedauert hat, ist das ungewöhnlich. Gibt es einen guten Grund dafür? 11 / 42

12 Zu 4. Grak: Time to Move Up 12 / 42

13 5. Welche Nachweise für kontinuierliche Verbesserung gibt es? Was hat das Unternehmen seit dem Assessment getan, um das Erreichte zu halten und sich weiter zu verbessern. Gibt es dafür Nachweise, z.b. kleine Assessments? (Klasse B, C) 13 / 42

14 6. Wer leitet die Qualitätsgruppe? Hat die Leitung auch auÿerhalb der eigenen Gruppe Kompetenzen? Ist die Q-Gruppe mittenmdrin oder auÿen vor? 14 / 42

15 7. War der Assessmentleiter von innerhalb oder auÿerhalb der Organisation? Assessmentleiter von innerhalb des Unternehmens sind bei einem groÿen Unternehmen nicht ungewöhnlich Assessmentleiter von innerhalb der Organisation (Bereich, Abteilung, etc) haben einen Interessenkonikt Ein Teil der Mitglieder des Assessmentteams muss aus der Organisation kommen (Vorgabe der Methode) Wenn viele Mitglieder aus der Organisation kommen, gibt es einen Interessenkonikt 15 / 42

16 8. Wo ist der Bericht? Appraisal Disclosure Statement dient zur Veröentlichung von Kernpunkten des Assessments Ausführlicher Bericht oft nicht extern verfügbar, aber wenn Sie als Kunde danach fragen... Es gibt immer wieder Aussagen über zu Unrecht behauptete Reifegrade Wenn der erreichte Reifegrad hohe Bedeutung hat, dann ist die Versuchung groÿ, das Ergebnis zu schönen 16 / 42

17 9. Welche Art von Projekten wurde betrachtet? Die Projekte sollten vergleichbar sein mit dem zu beauftragenden Projekt 17 / 42

18 10. War der Assessmentleiter auch Berater für die untersuchten Prozesse? Ein gewisser Anteil von Beratung bei der Vorbereitung eines Assessments ist üblich und sinnvoll Ein hoher Anteil Beratung führt zu einem Interessenkonikt Seit Oktober 2004 gibt es für SEI-autorisierte Lead Appraiser einen Code of Conduct 18 / 42

19 11. Wie viele Projektmanager von assessierten Projekten werden in Ihrem Team sein? Ein Ziel von CMMI ist es, dass die Antwort auf diese Frage irrelevant wird 19 / 42

20 12. Wie werden neue Mitarbeiter für den erreichten CMMI-Stand trainiert? Neue Mitarbeiter müssen in den Prozessen der Organisation geschult werden, sonst werden diese Prozesse nicht lange leben 20 / 42

22 Deutlich höhere Prozessqualität des Lieferanten CMMI Level 5 Dienstleister vs. CMMI Level 1,5 Auftraggeber Risiko Lieferant muss sich an den eigenen schlechten Prozessen orientieren Lieferant kann seine eigenen eingespielten und gut funktionierenden Prozesse nicht nutzen 22 / 42

23 Deutlich höhere Prozessqualität des Lieferanten CMMI Level 5 Dienstleister vs. CMMI Level 1,5 Auftraggeber Risiko Lieferant muss sich an den eigenen schlechten Prozessen orientieren Lieferant kann seine eigenen eingespielten und gut funktionierenden Prozesse nicht nutzen CMMI Level 5 des Lieferanten kann eine eigene schlechte Prozessqualität nicht ausgleichen 22 / 42

24 Deutlich höhere Prozessqualität des Lieferanten Lösungsansätze 23 / 42

25 Der Dienstleister entsendet einen CMMI-Experten Experte hat idealerweise kein Domänenwissen Schnelle Erkennung von Lücken Widersprüchen Mehrdeutigkeiten in den Anforderungen 24 / 42

26 Flexible CMMI Dienstleister bietet eine Schnittstelle für nicht-cmmi-konforme Beschreibung von Anforderungen Auftraggeber wird von CMMI-Dokumentationspichten befreit Dienstleister kann weiterhin intern nach CMMI arbeiten Höhere laufende Kosten 25 / 42

27 Der Auftraggeber verbessert seine Prozesse CMMI-Level erhöhen Mindestens Level 2, besser höher Anpassung der wichtigsten Process Areas REQM Anforderungsmanagement Ausschreibungsunterlagen Klärung der Anforderungen PP Projektplanung PMC Projektsteuerung SAM Management von Lieferantenvereinbarungen CM Kongurationsmanagement: Übergabeprozesse 26 / 42

29 ZENSAR Technologies Vor-Ort-Betreuung des Kunden Deutschsprachiges Expertenteam am Oshore-Standort Kein direkter Kontakt mit dem Oshore-Team (Onsite-Kommunikation) Phasen: Startphase Wissenstransfer Transition Etablierung 28 / 42

30 Inkrementelle Entwicklung Analyse Design Inkrement n Funktionumfang Analyse Design Design Analyse Inkrement 2 Implem. Nutzung... Nutzung Implem. Inkrement 1 Nutzung Implem. Zeit 29 / 42

31 Organisation 30 / 42

32 Fortschrittsdatenbank 31 / 42

34 Boston Consulting Group Modell zum Business Process Outsourcing Schwerpunkt auf dem Vertragsmanagement Viele Probleme bei Outsourcing-Projekten sind auf Mängel im Vertrags- und Projektmanagement zurückzuführen Outsourcing-Entscheidung sollte erst getroen werden, wenn interne Möglichkeiten ausgeschöpft sind Prozessoptimierung Kostenreduktuion Standardisierung Bündelung 33 / 42

35 Projektmanagement Kommunikation und Management der Stakeholder-Interessen Migrationsplanung und -Management 1 Outsourcing Portfolio und Roadmap erstellen RFP- Prozess managen 2 Angebote prüfen, Anbieter auswählen 3 Due Diligence für Anbieter durchführen 4 Vetrag gestalten 5 Migration durchführen Go/no-go für RFP Proposals erhalten Shortlist Dienstleister Exklusive Verhandlungen Vertrag unterzeichnet Migration komplett 34 / 42

37 Zentrum für Logisting und Unternehmensplanung Modell aus der Automobilindustrie Ausschreibungsprozess steht im Vordergrund Umsetzung wird nicht behandelt 36 / 42

38 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Phase 2 Bietervorauswahl Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Phase 5 Bieterverhandlungen Phase 6 Realisierung 37 / 42

39 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Entwicklung einer Ausschreibungsstrategie Datenauswertung Festlegung der Planungsgrundlage Entwicklung einer Vergütungsmethodik Phase 2 Bietervorauswahl Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Phase 5 Bieterverhandlungen Phase 6 Realisierung 37 / 42

40 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Phase 2 Bietervorauswahl Vorauswahl Festlegung des Teilnehmerkreieses Voransprache der Dienstleister Geheimhaltungserklärung Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Phase 5 Bieterverhandlungen Phase 6 Realisierung 37 / 42

41 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Phase 2 Bietervorauswahl Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Prozessaufnahme Erstellung und Versand von Ausschreibungsunterlagen Berechnung des analytischen Benchmarks Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Phase 5 Bieterverhandlungen Phase 6 Realisierung 37 / 42

42 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Phase 2 Bietervorauswahl Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Bieterbetreuung Angebotsauswertung Vergleich Eigen-/Fremdleistung Phase 5 Bieterverhandlungen Phase 6 Realisierung 37 / 42

43 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Phase 2 Bietervorauswahl Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Phase 5 Bieterverhandlungen Verhandlungen Letter of Intend (LOI) Phase 6 Realisierung 37 / 42

44 Phase 1 Ausschreibungsvorbereitung Phase 2 Bietervorauswahl Phase 3 Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Phase 4 Bieterbetreuung und Angebotsauswertung Phase 5 Bieterverhandlungen Phase 6 Realisierung Spezikation der Vergütunggsystematik Vertragsabschluss Realisierung Entwicklung eines QM-Systems 37 / 42

46 I 1 Einführung Sourcing-Dimensionen, -Modelle Controlling (Kosten/Leistung, Fragestellungen, Herausforderungen) Kostenmodell 2 Scrum 3 Wirtschaftlicher und politischer Kontext Globalisierung der IT, Grundlagen des Booms Auswirkungen auf die Arbeitsmärkte Oshoring als politisches Druckmittel Entwicklung 39 / 42

47 II 4 Regionen Wesentliche Kriterien und Kennnzahlen Nearshore: Charakteristik, West-/Osteuropa, EU Oshore: Charakteristik, Sonderfall Indien Schwerpunktbildung 5 Strategien Entscheidungsprozess Kostenmodell grob Projekt-Eignung: Nearshore, Oshore, ungeeignet 6 Umsetzung: Vorbereitung und Aufbau Kollaborationsmodelle Auswahl von Partnern: Sourcing, Risiken (grob), Zielkonikte Anbieterauswahl: Schritte Media Richness, Kommunikationsprinzipien 40 / 42

48 III 7 Umsetzung: Zusammenarbeit Aufbauorganisation: Modelle Wichtigkeit der fachlichen Aspekte Einsparungen pro Projektphase Durchführung eines Pilotprojekts 8 Kulturelle Unterschiede Eisberganalogie Dimensionen nach Hofstede 9 Erfahrungen Kommunikationsprobleme und Lösungen 10 Large-Scale Scrum Scrum of Scrums Feature Teams / Framework 1 Requirement Areas / Framework 2 41 / 42

49 IV 11 und CMMI 42 / 42