Scheer Report Strategie im Fokus

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2 Sehr geehrte Leserinnen und Leser, der Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisation begründet sich in seiner Strategie. Doch das Vorhandensein einer Strategie allein ist noch kein Erfolgsgarant. Die Wirksamkeit einer Strategie hängt in erster Linie von ihrer konsequenten Umsetzung ab. Und gerade das stellt Unternehmen und Organisationen häufig vor erhebliche Probleme. In unserer Beratungspraxis stellen wir fest, dass die zunehmende Komplexität von Strategien im Zuge steigender Wettbewerbsintensität eine stringente Umsetzung in der Unternehmung extrem herausfordernd macht. In Theorie und Praxis ist nur wenig zu Methoden und Vorgehensweisen zur Strategieumsetzung, deren Verwendung und Erfolg bekannt. Im Rahmen der vorliegenden Studie sollen nun das praktische Vorgehen sowie die Bekanntheit, Nutzung und Effektivität von Methoden und Vorgehensweisen zur Strategieumsetzung empirisch überprüft werden. Besonderer Fokus liegt dabei auf dem Vergleich der guten und weniger guten Strategieumsetzer. Hierfür haben wir im Jahr 2013 deutschlandweit und branchenübergreifend über 150 Führungskräfte aus dem Top-, Mittel- und operativen Management befragt. Die Ergebnisse waren zum Teil überraschend und zeigen den hohen Bedarf für ein geschlossenes Konzept aus Strategieentwicklung und Strategieumsetzung. Der eigens entwickelte Scheer-Strategiekompass ist zentrales Element und führt durch diese Studie. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen. Herzlichst, Ihr Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer Scheer Management GmbH 2

3 Scheer Report Strategie im Fokus Inhalt 4 Executive Summary 5 Bedeutung von Strategieentwicklung und Strategieumsetzung Welche Relevanz haben Entwicklung und Umsetzung für den Unternehmenserfolg? 8 Herausforderungen in der Strategieumsetzung Was sind die größten Herausforderungen in der Strategieumsetzung und was unterscheidet die Erfolgreichen von den weniger Erfolgreichen? 11 Systematisches Vorgehen Welche Rolle spielen klare Strukturen und Abläufe in der Strategieumsetzung? 13 Das Vorgehen in der Unternehmenspraxis Welche Instrumente sind wichtig und wo unterscheiden sich die Erfolgreichen von den weniger Erfolgreichen? 16 Kommunikation und Verantwortlichkeiten Wo und wie sind Verantwortlichkeiten in der Strategieumsetzung geregelt? 18 Methodeneinsatz in der Strategieumsetzung Welche Methoden werden eingesetzt und wie gut wirken diese? 21 Zusammenfassung Scheer Management GmbH 3

4 Executive Summary Forschungen und Praxisberichte in den vergangenen Jahren lassen keinen Zweifel über die Bedeutung von Strategieentwicklung und Strategieumsetzung zu. Überraschend deutlich ist daher der Nachholbedarf in dieser Disziplin bei deutschen Unternehmen. Über 30% der Unternehmen beurteilen ihre Strategieentwicklungsfähigkeiten als unzureichend und mehr als 60% bewerten ihre Fähigkeiten zur Strategieumsetzung als schwach. Gerade die erfolgskritische Bedeutung der Strategieumsetzungsfähigkeit wurde von den über 150 befragten Unternehmen hervorgehoben. Daher steht dieser Bereich in besonderem Fokus der Auswertungen. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der Umsetzung wurden detailliert thematisiert. Um ein ganzheitliches Bild zu der IST-Situation in den Unternehmen entwerfen zu können, wurden die Strategieumsetzungsfähigkeiten aus fünf Perspektiven beleuchtet. Diese finden sich in dem Scheer-Strategiekompass wieder (vgl. Abb. 1). Insbesondere zahlreiche Benchmarkanalysen zwischen sehr guten und schwachen Strategieumsetzern erlauben eine Ableitung konkreter Maßnahmenkataloge für die einzelnen Dimensionen der Strategieumsetzung. Die Kernergebnisse des Scheer Reports lassen sich wie folgt zusammenfassen: Die Existenz eines Strategieumsetzungsprozesses wirkt positiv auf die Strategieumsetzungsfähigkeit, ist aber in weniger als jedem zweiten Unternehmen gegeben. Die größten Umsetzungsprobleme entstehen sobald es operativ wird (Prozesse, IT, Organisation etc.). Schwache Strategieumsetzer tun sich hierbei häufig doppelt so schwer wie starke. Intensive Kommunikation und unternehmensweite Regelungen der Verantwortlichkeiten innerhalb der Strategieumsetzung wirken positiv auf den Umsetzungserfolg. Zwischen Methodennutzung und Wirksamkeit existiert eine Diskrepanz. Prozessmanagement wurde als wirkungsvollste Methode zur Strategieumsetzung identifiziert. Im Ergebnis ergibt sich ein klarer Fahrplan zur Optimierung der Strategieumsetzungsfähigkeit. Die Studienergebnisse sowie die inhaltliche Architektur der Studie wurden mit wissenschaftlichen Erkenntnissen und Praxiswissen der Scheer Management GmbH angereichert. Abb. 1: Der Scheer-Strategiekompass Scheer Management GmbH 4

5 Bedeutung von Strategieentwicklung und Strategieumsetzung Welche Relevanz haben Entwicklung und Umsetzung für den Unternehmenserfolg? Scheer Management GmbH 5

6 Strategien entwickeln oder Strategien umsetzen, worin liegt die größere Bedeutung für Unternehmen? Zur Beantwortung dieser fundamentalen Frage nach der Relevanz des Themas wurden Unternehmen gefragt, wie erfolgskritisch sie diese beiden Faktoren bewerten. Das Ergebnis ist durchaus markant. Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen betrachtet die Strategieentwicklung sowie die Strategieumsetzung als sehr erfolgskritisch (vgl. Abb. 2). Dies bestätigt frühere Studien und Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, welche den stark positiven Zusammenhang zwischen Strategieumsetzung und Unternehmenserfolg bereits belegt haben. 1 Kleinere Unternehmen (<500 Mitarbeiter) messen dem Thema Strategie eine relativ geringe Bedeutung bei. Eigentümerstrukturen, eine starke operative Orientierung und somit eingeschränkte Ressourcen sind mögliche Gründe. Abb. 2: Strategieentwicklung und -umsetzung Resultat I Strategieentwicklung und Strategieumsetzung werden als sehr erfolgskritisch betrachtet. Die Notwendigkeit zur konsequenten Strategieumsetzung als eigenständige Aufgabe ist den Unternehmen bewusst. 1 Vgl. u.a. Hamann, G.(2013), Strategisches Management für KMU; Porter, M. (1998), Competitive Strategy; PWC (2010), Mit strategischer Planung zum Unternehmenserfolg Scheer Management GmbH 6

7 Die Analyse der Fähigkeiten der Unternehmen, Strategien erfolgreich zu entwickeln oder gar umzusetzen, lässt insbesondere bei der Umsetzungsfähigkeit große Potenziale erkennen. Ihre eigene Strategieumsetzungsfähigkeit bewerten zwei Drittel der Unternehmen als schwach (weniger/nicht gut). Bei der Strategieentwicklung treten Unternehmen deutlich selbstbewusster auf, wie die Abbildung 3 zeigt. Erwartungsgemäß korrelieren die Fähigkeiten zur Strategieentwicklung mit denen zur Strategieumsetzung. Je besser die Unternehmen ihre Fähigkeit zur Strategieentwicklung bewerten, desto besser bewerten sie auch die Strategieumsetzungsfähigkeit. Dennoch zeigen 37% der (sehr) guten Strategieentwickler teils deutlichen Nachholbedarf bei der Strategieumsetzung auf. In der Studie wurden das Top-Management sowie die operative Ebene befragt. Über alle Ebenen hinweg ist man sich des Nachholbedarfs bewusst. Insbesondere die Unternehmensleitung und Geschäftsführung stehen der eigenen Strategieumsetzungsfähigkeit kritisch gegenüber. Hier bewerten 80% die eigenen Strategieumsetzungsfähigkeiten als schwach. Obwohl der Strategie in mittelständischen Unternehmen ( MA) eine geringere Bedeutung beigemessen wird, bewerten gerade diese ihre Strategieumsetzungsfähigkeiten überdurchschnittlich positiv. Jedes zweite Unternehmen bewertet die Strategieumsetzungsfähigkeiten als gut oder sehr gut. Bei Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern ist dies nur bei jedem dritten der Fall. Abb. 3: Fähigkeit zur Strategieentwicklung und Strategieumsetzung Resultat II Die Fähigkeit zur Strategieumsetzung ist nur in wenigen Unternehmen vorhanden. Hier besteht branchenübergreifend noch großer Nachholbedarf. Scheer Management GmbH 7

8 Herausforderungen in der Strategieumsetzung Was sind die größten Herausforderungen in der Strategieumsetzung und was unterscheidet die Erfolgreichen von den weniger Erfolgreichen? Scheer Management GmbH 8

9 Old habits die hard. 2 Gerade bei der Umsetzung einer Strategie geht es häufig um Veränderungen. Alte Gewohnheiten fallen zu lassen stellt wenig überraschend immer noch eine der größten Herausforderungen dar. Alte Gewohnheiten erschweren und verhindern häufig eine konsequente Umsetzung beschlossener Maßnahmen. Die Studie zeigt, dass Unternehmen bei der Umsetzung der Strategie auf einen bunten Blumenstrauß an Herausforderungen stoßen, die nicht selten eng miteinander verknüpft sind. Fehlende Konsequenz, Konsistenz und Kommunikation stellen die drei größten Hindernisse bei der erfolgreichen Umsetzung von Strategien dar. Insbesondere kleine (bis 200 MA) und mittlere ( MA) Unternehmen sehen in der konsequenten Umsetzung beschlossener Maßnahmen mit 78% bzw. 90% die größte Herausforderung. Ein Grund hierfür ist, dass bedingt durch die Unternehmensgröße oftmals keine organisatorische Einheit für die Strategieumsetzung gebildet werden kann und die Umsetzung daher neben dem Tagesgeschäft erfolgen muss. Dennoch bleibt auch für größere Unternehmen mit entsprechenden Organisationseinheiten die Konsequenz in der Maßnahmenumsetzung häufig eine der Top- Herausforderungen (>50%). Bei der Differenzierung nach den unterschiedlichen Hierarchieebenen fallen vor allem zwei Diskrepanzen auf. Während im Top- Management lediglich 23% das Management Commitment als Herausforderung für das eigene Unternehmen sehen, steigt dieser Wert über 31% im mittleren Management auf knapp das Doppelte (45%) im operativen Management an. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Kommunikation der Unternehmensstrategie und Teilstrategien als Herausforderung; hier steigt die Häufigkeit der Nennungen von 42% im Top- Management auf 60% im operativen Management. Offensichtlich hat die operative Managementebene ein stärkeres Bedürfnis nach Managementunterstützung und Kommunikation als dies vom Top-Management wahrgenommen wird. Ein Vergleich zwischen den sehr guten und weniger guten Strategieumsetzern zeigt, dass gerade die Top-5-Herausforderungen von den weniger guten Umsetzern signifikant häufiger genannt werden. Während Aspekte wie Kommunikation und Ableitung von Handlungsbedarfen alle Unternehmen gleichermaßen vor Herausforderungen stellen, verfügen gute/sehr gute Strategieumsetzer zumindest über Mittel und Wege Herausforderungen wie Konsequenz, Konsistenz und Target-Controlling zu adressieren. Budgets und Ressourcen schränken bemerkenswerter Weise die guten Strategieumsetzer signifikant häufiger ein als die schwachen Strategieumsetzer. In jedem dritten Unternehmen fehlt es an klar formulierten Strategien und einer Verankerung der strategischen Ziele in individuellen Zielsystemen. Abbildung 4 zeigt deutlich: Starken Strategieumsetzern sind zwar Maßnahmen bekannt, aber es treten Probleme in der Umsetzung auf. Bei schwachen Umsetzern kommen fehlendes Management Commitment und unklare Verantwortlichkeiten als Herausforderungen hinzu. 2 Perry, M. (2008), Journal of Marketing, The challenge of successfully implementing strategy Scheer Management GmbH 9

10 Abb. 4: Herausforderungen in der Strategieumsetzung Resultat III Strategie kommt nicht im operativen Level an! Starken Strategieumsetzern mangelt es vor allem an Budgets und Ressourcen für die Umsetzung. Schwache Strategieumsetzer sehen sich insbesondere mit Herausforderungen bei der Maßnahmenumsetzung und -konsistenz konfrontiert. Kommunikation, Konsequenz und Konsistenz sind für alle befragten Unternehmen die größten Herausforderungen im Strategieumsetzungsprozess. Scheer Management GmbH 10

11 Systematisches Vorgehen Welche Rolle spielen klare Strukturen und Abläufe in der Strategieumsetzung? Scheer Management GmbH 11

12 Prozesse sollen den Erfolg der wichtigsten betrieblichen Abläufe sicherstellen. Gleiches gilt auch für die Strategieumsetzung theoretisch. Norton und Kaplan haben bereits die positiven wirtschaftlichen Effekte eines klar definierten Strategieumsetzungsprozesses in empirischen Studien belegt. 3 Vorliegende Studie sollte unter anderem überprüfen, ob Unternehmen dieser Erkenntnis folgend entsprechende Prozesse implementiert haben. Trotz eines gestiegenen Prozessdenkens in den letzten Jahren, existiert in 60% der Unternehmen kein definierter Prozess (vgl. Abb. 5). Nur ca. 40% der Unternehmen geben an, einen definierten Prozess zur Strategieumsetzung im Unternehmen zu verfolgen. Jeder achte Top-Manager weiß nicht, ob in seinem Unternehmen ein Strategieumsetzungsprozess existiert. Im operativen Management liegt dieser Anteil mit 25% doppelt so hoch. Nachdem Kommunikation schon als Kern-Herausforderung identifiziert wurde, überrascht es nicht, dass 25% der operativen Manager angeben, ihnen sei nicht bekannt ob ein Prozess existiert. Der erwartete Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der Existenz eines Strategieumsetzungsprozesses hat sich bestätigt. Über 60% der kleineren und mittleren Unternehmen (bis 200 und MA) verfügen über keinen definierten Prozess der Strategieumsetzung. Auch wenn der Wert mit zunehmender Unternehmensgröße abnimmt, existiert noch in jedem fünften Großunternehmen (> MA) kein definierter Strategieumsetzungsprozess. Abb. 5: Existenz eines Strategieumsetzungsprozesses Resultat IV Nur jedes dritte Unternehmen verfügt über einen definierten Prozess der Strategieumsetzung. Jeder achte Top-Manager weiß nicht, ob in seinem Unternehmen ein Strategieumsetzungsprozess existiert. 3 Vgl. Kaplan, R. and Norton, D. (2008), S. 4, The Execution Premium Scheer Management GmbH 12

13 Das Vorgehen in der Unternehmenspraxis Welche Instrumente sind wichtig und wo unterscheiden sich die Erfolgreichen von den weniger Erfolgreichen? Scheer Management GmbH 13

14 In der Unternehmenspraxis verfügen die Unternehmen mit Strategieumsetzungsprozess auch über eine höhere Strategieumsetzungsfähigkeit. Um die Differenzierungsmerkmale zwischen guten und schlechten Strategieumsetzern im Detail zu analysieren, wurden einzelne Elemente der Strategieumsetzung identifiziert und ihre Anwendung in den Unternehmen anschließend verglichen. Dabei interessierte primär, bei welchen Elementen die Unternehmen die Umsetzung als schlecht bewerten und ob Unterschiede zwischen guten und schwachen Strategieumsetzern vorliegen. Folgendes Netzdiagramm (Abb. 6) veranschaulicht zusammenfassend welche Elemente der Strategieumsetzung den schwachen Strategieumsetzern signifikant häufiger Probleme bereiten als den guten Strategieumsetzern. Abb. 6: Netzdiagramm zu Herausforderungen in der Strategieumsetzung Scheer Management GmbH 14

15 Sobald es operativ wird steht die Mehrheit der befragten Unternehmen vor Problemen. Besonders deutlich werden die Unterschiede zwischen guten und schwachen Strategieumsetzern bei der operativen Umsetzung in der Organisation. Während diese für nur ca. 20% der guten Umsetzer problematisch ist, liegt dieser Wert bei den schwachen Umsetzern viermal so hoch, bei knapp 80%. Dies liegt auch in der Tatsache begründet, dass hier aufgrund hoher personeller Betroffenheit die internen Widerstände besonders stark sind. Auch bei Elementen wie Fortschrittskontrolle und Kurskorrekturen existieren zum Teil sehr große Unterschiede. Der Einsatz von entsprechenden Controlling-Werkzeugen, wie einer Balanced Scorecard, Performance-Indikatoren etc., ist gerade bei den schwächeren Strategieumsetzern geringer ausgeprägt. Resultat V Fortschrittskontrolle und operative Umsetzung in der Organisation sind für schwache Strategieumsetzer die Elemente mit dem größten Nachholbedarf. Scheer Management GmbH 15

16 Kommunikation und Verantwortlichkeiten Wo und wie sind Verantwortlichkeiten in der Strategieumsetzung geregelt? Scheer Management GmbH 16

17 Die konsequente und erfolgreiche Umsetzung der zuvor genannten Elemente wird moderiert durch die Regelung der Verantwortlichkeiten für die jeweiligen Elemente. Die schwachen Strategieumsetzer haben zu einem signifikant höheren Anteil nicht eindeutige oder gar keine Regelungen der Verantwortlichkeiten (vgl. Abb. 7). Dies zeigt sich gerade bei den kritischen Elementen Fortschrittskontrolle, Kommunikation, und Operative Umsetzung in der Organisation. Über alle Unternehmen hinweg sind vor allem operative Themen (operative Umsetzung in den Prozessen, operative Umsetzung in der Organisation, Change Management und Fortschrittskontrolle) bei über 40% nicht eindeutig geregelt. Change Management ist beispielsweise bei 66% der Unternehmen nicht oder nicht eindeutig mit Verantwortlichkeiten belegt. Im Schnitt regeln mehr als zwei Drittel der guten Strategieumsetzer die Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung. Bei den weniger guten Strategieumsetzern werden dagegen bei über der Hälfte der Fälle die Verantwortlichkeiten nicht oder nicht eindeutig geregelt. Hierbei zeigen sich deutlich die Vorteile eines Strategieumsetzungsprozesses: ein entsprechender Umsetzungsprozess unterstützt die eindeutige Regelung von Verantwortlichkeiten und trägt somit mittelbar und unmittelbar zum Erfolg bei. Kommunikation offenbart sich als weiteres besonders kritisches Element. Eine höhere Anzahl an Meetings und Gesprächen (gute Umsetzer: 81% und 65%; schlechte Umsetzer 68% und 45%) kann sich hier positiv auswirken. Abb. 7: Nicht eindeutige oder nicht vorhandene Regelung der Verantwortlichkeiten Resultat VI Gute Strategieumsetzung erfordert intensive Kommunikation und eindeutig geregelte Verantwortlichkeiten. Scheer Management GmbH 17

18 Methodeneinsatz in der Strategieumsetzung Welche Methoden werden eingesetzt und wie gut wirken diese? Scheer Management GmbH 18

19 Unternehmen greifen bei der Strategieumsetzung auf eine Reihe von Methoden zurück. Um ein möglichst neutrales Bild zu der Anwendung und Wirksamkeit von Methoden in der Strategieumsetzung zu erhalten, wurden auch Methoden verifiziert, die untypisch für die Strategieumsetzung sind. In drei Schritten hat diese Studie die vielversprechendsten Methoden identifiziert: 1. Ranking der Methoden nach Anwendung in der Strategieumsetzung über alle Unternehmen 3. Bewertung der Wirksamkeit der Methoden für die Strategieumsetzung durch die jeweiligen Anwender Der Einsatz einer Methode bedeutet nicht zwangsläufig, dass das gesamte Management auch von dieser überzeugt ist. Beispielsweise wird Benchmarking durchschnittlich am dritthäufigsten zur Strategieumsetzung eingesetzt, jedoch stuft mehr als jeder fünfte Befragte die Methode als weniger oder nicht wirksam ein. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Ergebnisse der Methoden- Analyse (vgl. Tab. 1). 2. Benchmark Sehr gute/gute Strategieumsetzer vs. Weniger/nicht gute Strategieumsetzer Tab. 1: Methoden-Analyse Mehrfachnennungen möglich Scheer Management GmbH 19

20 Unter den Top-3 Methoden aller Unternehmen befindet sich mit Projekt-Portfolio- Management nur eine einzige Methode deren Wirksamkeit als sehr hoch eingeschätzt wird. Prozessmanagement wird als Methode mit 100% Wirkungsgrad benannt und ist somit die Top-Strategieumsetzungsmethode. Allerdings wird die Methode nur an fünfter Stelle im Ranking der Einsatzhäufigkeit genannt. Selbst die sehr guten/guten Strategieumsetzer benennen die scheinbar wirksamste Methode nicht als eine ihrer derzeitigen Top-3 Methoden in der Anwendung. Interessant ist bei der Methodendiskussion die Top-Platzierung von Personalführungsinstrumenten. Diese gelten klassischerweise nicht als Strategieumsetzungsmethode, finden jedoch in der Praxis die häufigste Anwendung für diese Aufgaben. Der durchschnittlich bewertete Wirkungsgrad zeigt jedoch, dass dieser Stellenwert nicht berechtigt ist. Dies waren auch die Unternehmen, die mit 78% bzw. 90% am häufigsten eine Herausforderung in der konsequenten Umsetzung von Maßnahmen sehen. Bei größeren Unternehmen ist das Fehlen von Methoden eine absolute Ausnahme. Gute Strategieumsetzer setzen deutlich stärker als die schwachen Strategieumsetzer auf Personalführungsinstrumente, Projekt-Portfolio-Management und Balanced Scorecard. Dennoch zeigt sich, dass viele wirkungsstarke Methoden selten oder gar nicht verwendet werden, was auch einer der Gründe für die mittelmäßige Beurteilung der eigenen Strategieumsetzungsfähigkeiten ist. Die Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass nur ein geringes Wissen über die Eignung von bestimmten Methoden zur Strategieumsetzung in den Unternehmen vorhanden ist. Auch wenn der Einsatz der genannten Methoden weit verbreitet ist, verfügt jedes dritte Unternehmen (33%) mit bis zu 200 Mitarbeitern und jedes fünfte Unternehmen (20%) mit Mitarbeitern laut eigenen Angaben über keine dedizierten Methoden zur Strategieumsetzung. Resultat VII Prozessmanagement, Balanced Scorecard und Projekt-Portfolio-Management sind die wirkungsvollsten Methoden bei der Umsetzung von Strategien. Scheer Management GmbH 20

21 Zusammenfassung Scheer Management GmbH 21

22 Strategisches Management stellt eine Kerndisziplin in Unternehmen dar. Fehlende strategische Orientierung schlägt sich unmittelbar negativ im Unternehmensergebnis nieder. Dennoch stellen die Entwicklung und noch stärker die Umsetzung von Strategien Unternehmen aller Branchen und Größen vor immense Herausforderungen. Die vorliegende Studie der Scheer Management GmbH belegt nochmals die besondere Wichtigkeit dieser Managementaufgabe. Da gerade die Fähigkeit zur Strategieumsetzung in mehr als jedem zweiten Unternehmen gering ausgeprägt ist, oder gar vollständig fehlt, beleuchtet der Report im Rahmen von Benchmarkanalysen und einer ausführlichen Analyse der Erfolgsfaktoren unterschiedliche Dimensionen der Strategieumsetzung. Der Scheer Report identifiziert Faktoren der erfolgreichen Strategieumsetzung entlang von fünf Dimensionen. Diese umfassen die Existenz eines Umsetzungsprozesses, den Methodeneinsatz sowie weitere Elemente der operativen Umsetzung und Regelungen von Verantwortung und Kommunikation. Der Strategiekompass (Abb. 8) gibt für jede Dimension zusammenfassend das entsprechende Strategie-Prinzip wieder. Einen Kern der Ergebnisse bildet die überbordende Bedeutung des Prozessmanagements für die Strategieumsetzung. Besonders erfolgskritisch und häufig unausgereift ist auch die eindeutige und umfassende Regelung von Verantwortlichkeiten. Je nach unternehmensindividuellen Gegebenheiten sind zudem weitere Methoden oder Kommunikationsprinzipien zu berücksichtigen. Der Kompass gibt diesbezüglich branchen- und unternehmensgrößenübergreifend klare Richtungen vor. Diese Studienergebnisse stellen somit eine wichtige Orientierung im Bereich des strategischen Managements dar, wie Strategie erfolgreich operativ umgesetzt werden kann. Abb. 8: Die fünf Prinzipien im Scheer-Strategiekompass Scheer Management GmbH 22

23 Impressum Herausgeber Scheer Management GmbH Uni-Campus Nord Saarbrücken info@scheer-management.com Kontakt Ulrich Kipp Senior Partner Strategie & Transformation Ulrich.Kipp@scheer-management.com Rechte Die Ergebnisse des Scheer Reports sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Der Report und alle in ihm enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Kein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche Genehmigung von Scheer Management GmbH in irgendeiner Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Bildnachweis Deckblatt, Rückseite und die Seiten 6, 9, 12, 14, 17, 19, 22: Shutterstock; Seite 3: BMW Niederlassungen Saarland/Wolfgang Klauke. Scheer Management GmbH 23

24 Über Scheer Management Der Name Scheer steht seit über 25 Jahren für Geschäftsprozessmanagement. Die Scheer Management GmbH gilt als Beratungsspezialist für die Bereiche Strategie und Transformation sowie Prozess- und IT-Management. Als Beratungs- und Softwareunternehmen begleiten wir unsere Kunden bei der Transformation der gesamten Wertschöpfungskette in Richtung nachhaltiger Prozess- und Kundenorientierung sowie bei der Umsetzung neuer Branchenkonzepte für Industrie 4.0. Unsere Branchenschwerpunkte sind Handel und Konsumgüter, Energieversorger, Banken, Fertigungsindustrie und Hochschulen. Über 130 erfahrene Berater unterstützen börsennotierte, internationale Konzerne sowie mittelständische Unternehmen. Scheer Management ist an wichtigen Standorten in Deutschland (Hamburg, München, Saarbrücken), Niederlande (Utrecht) und der Türkei (Istanbul) vertreten. Mitgründer und Namensgeber Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer ist aktiv über das Innovationsnetzwerk der Scheer Group am Unternehmen beteiligt. Scheer Management GmbH Uni-Campus Nord Saarbrücken info@scheer-management.com

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