Planspiele Qualität und Innovation Neue Ansätze aus Theorie und Praxis

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1 Sebastian Hitzler, Birgit Zürn, Friedrich Trautwein (Hrsg.) Planspiele Qualität und Innovation Neue Ansätze aus Theorie und Praxis

2 Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche National Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Hitzler, Sebastian; Zürn, Birgit; Trautwein, Friedrich (Hrsg.): Planspiele Qualität und Innovation : Neue Ansätze aus Theorie und Praxis / Sebastian Hitzler ; Birgit Zürn ; Friedrich Trautwein (Hrsg.). Norderstedt: Books on Demand GmbH, 2011 (ZMS-Schriftenreihe ; Bd. 2) ISSN ISBN Sebastian Hitzler, Birgit Zürn, Friedrich Trautwein Lektorat: Birgit Zürn Layout und Satz: Sebastian Hitzler Umschlaggestaltung: Sebastian Hitzler, Eva Schwägele Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort der Herausgeber... 7 Qualitätsförderung Qualitätskriterien von Planspielanwendungen Willy Christian Kriz Planspielleistungen beurteilen ein Widerspruch? Renate Birgmayer Wie gut ist mein neues Planspiel wirklich? Sebastian Hitzler Debriefing im simulationsbasierten interkulturellen Training Fabian Wucholt Optimierung und Intensivierung des Einsatzes von Planspielen an Hochschulen Sebastian Hitzler, Birgit Zürn, Friedrich Trautwein Trainingskonzepte mit Planspielen E-Learning als Produkt Service System Zuzana Kristekova, Alexander Herzfeldt, Michael Schermann, Helmut Krcmar Der Weg ist das Ziel Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften Johann Bachner, Marko Willnecker

4 Spezielle Planspiele Ein Planspiel zur Vorlesung Projektmanagement für Physiker Alexander an Haack, Philipp Wolters, Eckart Hauck, Sabina Jeschke Entwicklung eines Planspiels für einen Produktionsbetrieb Robert Finke Best Practice Managing Teams in Times of Change simulierte Führungserfahrungen für People Manager Nils Högsdal, Jörg Glag Sinnvolle Integration von Planspielen in Weiterbildungsmaßnahmen Ursula Hesselmann Wirtschaftsfremdsprachen lehren und lernen mit Unternehmensplanspielen Margarete Hellmann, Thomas Temme Qualität erleben: Schiffswerft FLOTT Eric Treske Autoren

5 Der Weg ist das Ziel Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften Johann Bachner, Marko Willnecker Unternehmensplanspiele sind längst zum Bestandteil der betrieblichen Aus- und Weiterbildung geworden. Auch in Nachwuchsführungskräfteprogrammen kommen häufig Unternehmensplanspiele zum Einsatz. Diese typischerweise geschlossenen Unternehmensplanspiele können aber nur in begrenztem Umfang die Besonderheiten oder aktuellen Themen eines Unternehmens abbilden. Wir stellen in unserem Beitrag eine Möglichkeit vor, wie Nachwuchsführungskräfte selbst ein auf ihr Unternehmen bezogenes Planspiel entwickeln können. Dabei nehmen die Teilnehmer verschiedene Sichtweisen ein, erarbeiten unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren und erkennen die Zusammenhänge in ihrem eigenen Unternehmen. Wir zeigen auf, wie mit diesem Ansatz eines offenen Planspiels das Lernen intensiviert und der Lernerfolg erhöht werden kann. Since many years, serious games are part of on-the-job-trainings. Furthermore, serious games are used in junior staff programs. These business games are typically so-called rigid games. A particular company's business specifics cannot be mapped to such games. We would like to present an approach, enabling the junior staff to develop a company related business game. The participants will take up different positions and perspectives, work out the company related critical factors for success and recognize the interdependencies of their own business. We will point out, how to intensify learning and enhance the learning progress by using our approach.

6 146 Johann Bachner, Marko Willnecker 1. Qualität und Innovation ein Widerspruch? Planspiele Qualität und Innovation ist das Thema dieses Sammelbandes. Bevor wir mit unserem Beitrag den konkreten Bezug zu Qualität und Innovation bei Planspielen herstellen, wollen wir uns kurz mit den beiden Begriffen auseinandersetzen. Qualität und Innovation - intuitiv geht man erst einmal von einem Widerspruch der beiden Begriffe aus: Etwas Innovatives ist neu, und etwas Neues muss sich erst beweisen, es muss nicht zwangsläufig per se Qualität aufweisen. Die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 versteht unter Qualität das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden [...]. Im Mittelpunkt dieser Definition steht also die Erfüllung einer beim Kunden vorhandenen Erwartungshaltung. Auch wenn es unterschiedliche Definitionen zu Innovation gibt, so haben diese Erklärungsansätze zwei Gemeinsamkeiten: Innovationen stellen zum einen mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehende Neuerungen dar, zum anderen geschehen diese Neuerungen nicht von selbst, sondern müssen aktiv vom Unternehmen ausgelöst werden. Betrachtet man die beiden Definitionen, so wird deutlich, dass Qualität und Innovation nicht zwangsläufig im Widerspruch stehen müssen, sondern sich gegenseitig bedingen können: Neuerungen können durchaus geeignet sein, Kundenerwartungen besser zu befriedigen als Althergebrachtes. Dennoch bleibt ein Spannungsfeld vorhanden, da Innovationen per definitionem radikale Neuerungen und keine inkrementellen Verbesserungen darstellen. Demzufolge stellen sie ein höheres Risiko dar. Was bedeutet Qualität und Innovation denn nun auf Planspiele bezogen? Eine echte Innovation sind Planspiele nicht mehr, längst sind sie zum festen Bestandteil unternehmensinterner Aus- und Weiterbildungsprogramme geworden. Dies lässt aber umgekehrt einen Rückschluss auf Qualität zu: Denn würden Planspiele nicht die Kundenerwartungen erfüllen, würden nicht alle DAX 30-Unternehmen und auch Mittelständler diese einsetzen. Qualität und Innovation welchen Aspekt wollen wir mit diesem Beitrag bedienen? Wir haben uns für Innovation entschieden. Dazu gehen wir in unserem Beitrag zunächst kurz auf die Grundidee des Unternehmensplanspiels und die dazugehörigen lerntheoretische Fundierung ein. Anschließend identifizieren wir Verbesserungspotenzial und suchen (kreativ) nach Lösungsmöglichkeiten hierfür.

7 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 147 Dabei nehmen wir die Idee auf, nicht auf vorgefertigte Planspiele eines Herstellers zurückzugreifen, sondern das Planspiel von den Teilnehmern selbst entwickeln zu lassen. Betroffene zu Beteiligten machen ist die zugrunde liegende Idee dadurch steigt die Qualität der Problemlösung und der Ergebnisse. Auch wenn dieser Ansatz nicht vollkommen neu ist, so setzen wir ihn mit diesem Beitrag durch die spezielle Bezugnahme auf die Förderung und Entwicklung von Nachwuchsführungskräften im Rahmen eines Nachwuchsführungskräfteprogrammes für KMU in einen neuen Kontext. Wir zeigen an einem konkreten Beispiel, wie solch ein Prozess im Rahmen eines Entwicklungsprogrammes aussehen kann und welcher Nutzen sich für die beteiligten Personen ergeben kann. 2. Das Planspiel Die Grundidee Planspielen lässt sich als eine spezifische Tätigkeit verstehen, in der Einzelpersonen oder Gruppen aktiv in bestimmten Rollen und Situationen sowohl untereinander als auch mit einer simulierten Entscheidungsumwelt interagieren (vgl. Geuting 1992, S. 27; Grob 1995, S. 15ff.). In der Ausgangslage ist ein zentrales Problem, meist ein Handlungs- oder Entscheidungsproblem, vorgegeben. Die Durchführung ist in Perioden strukturiert, die Wechselwirkung zwischen Aktion der Teilnehmer und Reaktion der Umwelt führt dabei zu stets veränderten Ausgangslagen (vgl. Ebert 1989, S. 10). In der Spielstruktur von Planspielen ist meist ein Sach- oder Beziehungskonflikt zwischen den Gruppen angelegt (vgl. Böhret, Wordelmann 1975, S. 57). Als Komponenten von Planspielen sind die Spielregeln, der Aktionsbereich der Spieler, der Reaktionsbereich des Spielmodells sowie der Informationsstrom zwischen diesen beiden Bereichen zu sehen (vgl. Capaul, Ulrich 2003, S. 35). Der Schwerpunkt des Unternehmensplanspiels als spezielle Form des Planspiels liegt auf dem Treffen innerbetrieblicher Entscheidungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen, den Markt und die Konkurrenz (vgl. Ebert 1989, S. 10). Exkurs Konstruktivismus Der Konstruktivismus beschäftigt sich mit der Frage, wie menschliche Erkenntnisse zustande kommen und welcher Zusammenhang zur Wahrnehmung besteht. Einer konstruktivistischen Auffassung zufolge existiert keine objektive Wirklichkeit, vielmehr ist die vermeintliche Wirklichkeit das Ergebnis eines Konstruktions- und Interpretationsprozesses durch die in der Welt lebenden Individuen

8 148 Johann Bachner, Marko Willnecker (vgl. Glasersfeld 2009, S. 29). Erkennen und Wissen eines Menschen entstehen also aktiv durch einen Konstruktionsprozess und sind somit immer subjektiv. Eine objektunabhängige Beobachtung ist in konstruktivistischer Sicht nicht möglich (vgl. Lindemann 2006, S. 34). Demzufolge stellt Wissen auch kein Reservoir an objektiven Erkenntnissen, sondern eine subjektbezogene, handlungsrelevante, kognitive Struktur dar (vgl. Siebert 1998, S. 23) Als ein wesentlicher Bestandteil der konstruktivistischen Sichtweise wird das reflexive Lernen gesehen, von Maturana und Varela auch als das Beobachten zweiter Ordnung beschrieben : dadurch, dass der Mensch bewusst, kritisch und verantwortlich seine eigene Handlungen auf Basis des ihm innewohnenden Wissens bewertet und einschätzt, besitzt er die Fähigkeit zu lernen (vgl. Maturana, Varela 1984 / 2009, S. 227f.). Lerntheoretisch liegen dem Planspiel konstruktivistisch geprägte Theorien zu Grunde. Diese gehen davon aus, dass Wissen nicht von außen in den Lernenden transportiert werden müsse, vielmehr existiere es bereits im Lernenden. Der Lernprozess in konstruktivistischer Sichtweise findet von innen heraus statt, als Ergebnis der Handlungen eines aktiven Subjektes, fußend auf eigenen Werten, Überzeugungen, Mustern und Vorerfahrungen (vgl. Neubert, Reich, Voß 2001, S. 256). Konstruktivistische Lerntheorien stellen also den Lernenden in den Mittelpunkt der Betrachtung. Lernen und Erkennen wird dabei nicht als ein linearer, sondern ein zirkulärer, aus unterschiedlichen Aktivitäten zusammengesetzter Prozess aufgefasst (vgl. Siebert 1998, S. 35). Als Beispiel hierfür kann das von Kolb und Fry bereits 1984 beschriebene erfahrungsbasierte Lernen angeführt werden. Die Autoren gehen von der Annahme aus, dass Lernen, Veränderung und Wachstum durch einen vierstufigen Prozess beschrieben werden können. Lernen vollzieht sich hierbei sowohl deduktiv durch aktives Experimentieren als auch induktiv durch reflexives Beobachten. Ausgangspunkt ist eine durch direkte Auswirkung seiner Handlungen und Entscheidungen erlebte, konkrete Erfahrung. Im nächsten Schritt, der Beobachtung und Reflexion, werden Daten über die erlebte Erfahrung gesammelt und analysiert mit dem Ziel, die Situation und insbesondere die Auswirkung von Handlungen zu verstehen.

9 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 149 konkret erfahren anwenden und prüfen reflektierend beobachten verallgemeinern Abb. 1: Prozess von Lernen, Veränderung und Wachstum Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, werden im dritten Schritt die gemachten Erfahrungen verallgemeinert und durch die Herausarbeitung von Mustern, Strukturen, Bedeutungen und deren Vergleich mit bestehenden Theorien abstrakte Wissenskonzepte erzeugt. Diese Wissenskonzepte werden nun in künftig auftretenden Situationen angewandt und einer Überprüfung unterzogen. Die daraus resultierenden Erfahrungen lassen den Zyklus aufs Neue beginnen, jetzt aber auf einem, im Vergleich zur Ausgangssituation, höheren Level von Wissen und Verstehen (vgl. Kolb, Fry 1975, S. 33f.). Was bedeutet dies nun in Bezug auf Planspiele? Der beschriebene vierstufige Prozess wird mehrmals durchlaufen. Das ist möglich, da die Spielperioden im Zeitraffer dargestellt werden. Die Planspieler treffen dabei Entscheidungen für ihr Unternehmen. Sie diskutieren, reflektieren und verallgemeinern dabei bisherige Erfahrungen und Annahmen. Durch die Auswertung der Entscheidungen und Rückmeldungen der Ergebnisse bzw. Auswirkungen können die Planspieler die gemachten Hypothesen überprüfen. Das beschriebene erfahrungsbasierte Lernen stellt aber spezielle Anforderungen an die Lernumgebung, die sich zusammenfassend wie folgt darstellen lassen (vgl. Gerstenmaier, Mandl 1995, S. 879; Blötz 2008, S. 79f.). Freiheitsgrade: Dem Lernenden dürfen die neuen Inhalte nicht als feststehend präsentiert werden. Vielmehr muss ihm die Freiheit gegeben werden, Wissen selbst zu konstruieren, eigene Interpretationen vorzunehmen und auch eigene Erfahrungen zu machen.

10 150 Johann Bachner, Marko Willnecker Authentizität: Der Lernende muss mit authentischen Situationen und realen Problemen konfrontiert werden. Wenn Problemstellungen für den Lernenden Relevanz besitzen, kann Interesse und Betroffenheit erzeugt werden. Multiple Kontexte und Perspektiven: Die Lernumgebungen sollen sich durch multiple Kontexte und Perspektiven auszeichnen, d.h. Inhalte sollen in unterschiedliche Situationen eingebettet und aus mehreren Blickwinkeln betrachtet werden. Somit soll verhindert werden, dass das situativ erworbene Wissen starr auf einen Kontext bezogen bleibt. Der Lernende wird dadurch in die Lage versetzt, das Erlernte in vielfältigen Situationen flexibel anwenden zu können (vgl. ebd. S. 79). Sozialer Kontext und instruktionale Unterstützung: Die Lernumgebung soll zum einen kooperatives Lernen und Problemlösen in der Lerngruppe fördern, zum anderen soll die Wissenskonstruktion durch den Lehrenden und ggf. weitere Personen unterstützt werden. Es kann z. B. notwendig sein, für die Bearbeitung einer Problemstellung Wissen bereitzustellen. 3. Planspiel Der Einsatz im Unternehmen Häufig werden Unternehmensplanspiele im Rahmen von unternehmensinternen Weiterbildungsprogrammen eingesetzt. Zusammenfassend sprechen also folgende Gründe für die Verwendung von Planspielen in der beruflichen Weiterbildung (vgl. Rathert 2003, S. 2). Planspiele helfen, betriebswirtschaftliche Zusammenhänge zu verstehen und diese in der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Planspiele erweitern das Beobachtungsspektrum. Planspiele helfen beim Erkennen von rückkoppelnden Wirkungen des eigenen Handelns. Planspiele helfen, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu fördern und schließlich Planspiele fordern die Teilnehmer auf, Strategien in operative Konzepte und konkrete Entscheidungen umzusetzen.

11 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 151 Wir wollen im Folgenden von einem Nachwuchsführungskräfteprogramm ausgehen. Diese verfolgen in der Regel das Ziel, die angehenden Führungskräfte auf spätere Aufgaben vorzubereiten. Weitere Zielsetzungen 12 sind häufig: das Kennenlernen unterschiedlicher Unternehmensbereiche, die Erhöhung des unternehmensspezifischen und fachspezifischen Wissens, Förderung der sozialen Kompetenzen, die Vermittlung der Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie sowie die Förderung der Integration des Nachwuchses in das Unternehmen (vgl. Kienbaum Trainee Studie 2002). In der Regel durchlaufen die Nachwuchsführungskräfte dabei verschiedene Abteilungen, oft auch an unterschiedlichen Standorten. Zusätzlich finden häufig Trainings statt, die entweder fachbezogene Inhalte vermitteln oder fachübergreifende Inhalte thematisieren, z. B. Personalführung, Selbstmanagement, Rhetorik und andere mehr. Ein Unternehmensplanspiel findet dann in der Regel am Ende eines solchen Entwicklungsprogrammes statt mit der Zielsetzung, die in den anderen Weiterbildungseinheiten des Programms erworbenen Kenntnisse zusammenzuführen und zu vertiefen oder auch praktisch anzuwenden. Klassischerweise schlüpfen die Nachwuchsführungskräfte bei dem Unternehmensplanspiel in die Rolle der Geschäftsleitung und führen ein Unternehmen. Häufig stehen sie dabei auf simulierten Märkten mit anderen Unternehmen in Konkurrenz. 4. Zwischenfazit und Problemstellung Stellt man die oben formulierten Ziele für Nachwuchsführungsprogramme den Möglichkeiten durch den Planspieleinsatz gegenüber, so erkennt man, dass fachspezifische und fachübergreifende Themen aufgrund der Charakteristika eines Plan- 12 Aufgeführt werden hier nur Zielsetzungen, die sich auf die Entwicklung der Nachwuchsführungskräfte selbst beziehen. Aus Sicht des Unternehmens dienen solche Programme auch dazu, das Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern, Flexibilität in der Ressourcensteuerung zu haben und Netzwerke zu bilden.

12 152 Johann Bachner, Marko Willnecker spiels sehr gut vermittelt werden können. Auch soziale Kompetenzen können mit Unternehmensplanspielen im Allgemeinen weiterentwickelt werden. Ziele von Nachwuchsführungskräfteprogrammen Vorbereitung auf künftige Aufgaben Kennenlernen verschiedener Unternehmensbereiche Erhöhung des fachspezifischen Wissens Erhöhung des unternehmensspezifischen Wissens Förderung der sozialen Kompetenzen Vermittlung Kultur und Philosophie Förderung der Integration in das Unternehmen Erreichbar durch generische Unternehmensplanspiele? Ja, sollte durch Auswahl des Planspiels sichergestellt sein In der Regel allgemeiner Einblick möglich. Ja, sollte durch Auswahl des Planspiels sichergestellt sein In der Regel nicht, außer das Planspiel wurde speziell für das Unternehmen entwickelt oder angepasst Ja In der Regel nicht In der Regel nicht Tab. 1: Ziele für Nachwuchsführungsprogramme und Möglichkeiten durch den Planspieleinsatz Weniger geeignet sind Unternehmensplanspiele aber, um unternehmensspezifisches Wissen zu steigern, die Einbindung der Nachwuchsführungskräfte ins Unternehmen zu fördern oder die Kultur und die Philosophie des Unternehmens kennenzulernen. Wodurch ist dies bedingt? Zunächst muss festgehalten werden, dass diese Ziele per se mit Unternehmensplanspielen nicht primär verfolgt werden. Unternehmensplanspiele entstehen als Abbild eines Ausschnittes der Wirklichkeit. Welcher Ausschnitt oder Detaillierungsgrad gewählt wird, wie sehr das verwendete Modell die Wirklichkeit vereinfacht, welche Zusammenhänge dargestellt und welche nicht berücksichtigt werden, hängt vom Ersteller des Unternehmensplanspiels ab. Auch das Szenario, in welches das Modell eingebettet ist und das sozusagen die Verpackung der Inhalte darstellt, wird einzig und allein vom Planspielhersteller bestimmt. Eine nachträgliche Anpassung des Planspiels an Besonderheiten des Unternehmens ist häufig nur in Ausnahmefällen und auch dann nur in gewissem Umfang möglich. Angepasst werden kann z. B. das Szenario das zu Grunde liegende Mo-

13 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 153 dell und der Abstraktionsgrad ist in aller Regel nicht variabel. Aktuelle Begebenheiten können so nur beschränkt abgebildet werden. Die Planspieler lernen folglich an einem Modell, das ein Dritter, hier der Planspielhersteller, von der unternehmerischen Wirklichkeit hat. Die Teilnehmer an einem Unternehmensplanspielseminar explorieren das Modell, stellen Hypothesen über dieses Bild der Wirklichkeit auf und überprüfen dieses. Schließlich findet ein Unternehmensplanspiel in einer Laborsituation statt, d. h. das Seminar findet losgelöst vom Unternehmensalltag, teilweise auch an Tagungsorten außerhalb des Unternehmens statt. Teilnehmer sind hier ausschließlich die Nachwuchsführungskräfte und der / die Planspielleiter und meist zeitweise ein Verantwortlicher der Personalentwicklung. Berührungen mit der Unternehmenskultur oder der Philosophie sind somit natürlich nicht möglich, auch die Integration in das Unternehmen wird dadurch nicht gefördert. Wir können also an dieser Stelle festhalten, dass klassische Unternehmensplanspiele charakterisiert sind durch das Lernen an von einem Dritten erstellten Modell und dadurch nur ausgewählte Zusammenhänge abbilden, im Hinblick auf Modell und Abstraktionsgrad nicht beliebig variabel sind, nicht oder nur unzureichend geeignet sind, unternehmensspezifische Besonderheiten oder aktuelle Brennpunkte abzubilden, losgelöst vom betrieblichen Alltag stattfinden, weder die Integration in das Unternehmen, noch die Vermittlung von Unternehmenskultur- und -philosophie fördern, sich häufig stark auf eine rein finanzielle Perspektive fixieren (zumindest bei den am häufigsten eingesetzten Planspielen). 5. Eigene konzeptionelle Überlegungen Fasst man obige Defizite klassischer Unternehmensplanspiele und die generellen Anforderungen an erfahrungsbasierte Lernumgebungen (siehe unter 2.) zusammen, so ergeben sich die in der Tabelle dargestellten Anforderungen an ein neues Planspielkonzept (Spalte 2) und Umsetzungsmöglichkeiten (Spalte 3).

14 154 Johann Bachner, Marko Willnecker Bereich Anforderungen Überlegungen zur Umsetzung Modell Umsetzung Dargestellte Probleme Sozialer Kontext Perspektive... ist anpassbar an unternehmensspezifische Besonderheiten... bildet beliebige Sachverhalte ab... ist nicht von einem Dritten mit dessen Sicht auf die Wirklichkeit erstellt... ist im betrieblichen Alltag möglich... fördert den Kontakt und den Austausch mit anderen Mitarbeiter... unterstützt Kontakt zur Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur... sind realistisch und praxisnah... besitzen für den Teilnehmer Relevanz... erzeugen Interesse und Betroffenheit... soll kooperatives Lernen und Problemlösen fördern... soll gemeinsames Lernen zwischen Experten und Lernenden fördern... soll nicht starr sein, verschiedene Sichtweisen sollen möglich sein Modellerstellung durch eigenes Personal Modell ist veränderbar (auch im Nachhinein) Abbildung unternehmensspezifischer Besonderheiten Umsetzung nicht in einer Laborsituation sondern im laufenden Betrieb Kontakt mit Mitarbeitern aus dem Unternehmen als Bestandteil des Planspiels Verwendung von Problemen aus dem Arbeitsalltag des Lernenden Bildung von Lernteams zur Bearbeitung bestimmter Fragestellungen Darüber hinaus Phasen des kollaborativen Lernens (Lernende und Lehrende zusammen) Instruktionale Unterstützung des Lernenden, Einbindung weiterer Personen neben dem Planspielleiter (z. B. Experten des Unternehmens) Einnahme unterschiedlicher Sichtweisen (z. B. Kunde, Konkurrent,...) Tab. 2: Anforderungen und Umsetzungsmöglichkeiten des neuen Planspielkonzepts

15 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 155 Man könnte also mit externer Unterstützung ein unternehmensspezifisches Planspiel für die Nachwuchsführungskräfte konstruieren lassen. Wir entscheiden uns hier für einen anderen Weg, nämlich das Unternehmensplanspiel zusammen mit den Nachwuchsführungskräften zu entwickeln. Abgebildet werden soll hierbei eine konkrete, aktuelle, strategische und funktionsbereichsübergreifende Fragestellung: Konkret: Um Umfang sowie vor allem Zeitbedarf zu beschränken und am Ende für eine klare Fragestellung präzise Antworten liefern zu können. Aktuell: Um den Bezug zur Lebenswirklichkeit und Arbeitsalltag der Teilnehmer herzustellen. Strategisch und funktionsbereichsübergreifend: Um den Aufwand rechtfertigen zu können und die Ergebnisse nach Abschluss auch außerhalb des Programms verwenden zu können. Der Prozess wird unterstützt durch Mitarbeiter des Unternehmens, die Aussagen hinsichtlich der zu klärenden Fragen treffen können. Es kann auch notwendig sein, weitere Informationen durch Interviews, kleine Umfragen oder Ähnliches zu gewinnen somit haben die Teilnehmer auch erste Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur. 6. Die Umsetzung Im Folgenden soll an einem konkreten Beispiel skizziert werden, wie eine solche Planspielkonstruktion mit Nachwuchsführungskräften aussehen kann. Für unser Beispiel gehen wir von einem mittelständischen Unternehmen mit 800 Mitarbeitern aus. Das Unternehmen ist eigentümergeführt und stark bürokratisch organisiert. Des Weiteren herrschen ausgeprägte formale und informelle Hierarchien vor. Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens kann als gut bewertet werden, allerdings wurde die Zufriedenheit der Kunden des Unternehmens von der Unternehmensführung als nicht ausreichend bewertet, so dass Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenservices als notwendig erachtet werden. Bisherige Bemühungen im Hinblick auf eine Verbesserung des Kundenservice stießen bei den Mitarbeitern allerdings auf Widerstand: sie fühlten sich durch die Unternehmensführung nicht ausreichend informiert und empfanden mangelnde Wertschätzung durch die Unternehmensführung. Das Unternehmen hat ein Nachwuchsführungskräfteprogramm, an dem zwölf Teilnehmer aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen teilnehmen. Das Pro-

16 156 Johann Bachner, Marko Willnecker gramm soll auf den künftigen Einsatz als Führungskraft im Unternehmen vorbereiten. Die Gesamtdauer beträgt 18 Monate (begleitend, nicht Vollzeit) und findet an mehreren funktions- und geschäftsbereichsübergreifenden Stationen statt. Dabei werden mit dem Tagesgeschäft der Teilnehmer verbundene Projektaufgaben gestellt. Den Abschluss des Programms bildet die gemeinsame Entwicklung eines Planspiels. Die zu bearbeitende Fragestellung wird zusammen mit dem Unternehmen festgelegt und wie folgt formuliert: Welche Zusammenhänge sind zu beachten, wenn wir in unserem Unternehmen die Kundenorientierung erhöhen wollen? Phase 0: Projektdefinition In dieser ersten Phase sind Ziele, Beteiligte, Aufgaben, Prozesse, Ressourcen und Zeiten festzulegen. Auch wenn der Ansatz grundsätzlich viele Freiheiten bietet, müssen an dieser Stelle Ziele, Inhalte und Endergebnis des Prozesses klar definiert werden. Bei der Zielfestlegung sind dabei zwei Ebenen zu berücksichtigen: Berücksichtigung der Ziele auf Ebene des Unternehmens. Der Inhalt des zu konstruierenden Planspiels ( das Thema ) muss sich aus der strategischen Zielsetzung ableiten lassen. Nur so ist gewährleistet, dass im Planspiel auch reale Probleme bearbeitet werden. Berücksichtigung der Ziele des Nachwuchsführungskräfteprogrammes. Das zu konstruierende Planspiel hat sich der Zielsetzung des Programmes unterzuordnen. Abgeleitet aus diesen übergeordneten Zielsetzungen können die Ziele für den Einsatz des Planspiels (= die Planspielkonstruktion) festgelegt werden. Im Fall der Kundenorientierung sind diese Ziele konkret: Sensibilisierung für Kundenorientierung Erkennen der unternehmensspezifischen Bestimmungsgrößen für Kundenorientierung Kennenlernen der Sicht des Unternehmens / der Sichtweisen des Unternehmens auf Kundenorientierung Identifizierung möglicher Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenorientierung

17 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 157 Vorgeschlagen wird, den folgenden Personenkreis in das Projekt miteinzubeziehen: Verantwortliche aus der Personalentwicklung Planspielleiter Nachwuchsführungskräfte Experten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen Kunden / Fokusgruppen Sponsor / Promotor Phase 1: Projekt Kick - Off An der Kick-Off-Veranstaltung sollte der oben beschriebene Personenkreis teilnehmen. Die Veranstaltung dient der Information, der Motivation und dem Kennenlernen. Neben der Information über Ziele und Inhalt des Projektes ist an dieser Stelle auch die Motivation durch einen Sponsor / Promotor wichtig. Er sollte aufzeigen, warum die Themenstellung in der aktuellen Situation für das Unternehmen Relevanz besitzt. Phase 2: Anspruchsgruppen identifizieren 13 Ausgangspunkt dieser Phase ist die bereits formulierte Fragestellung: Welche Zusammenhänge sind zu beachten, wenn wir in unserem Unternehmen die Kundenorientierung erhöhen wollen? Ziel dieser Phase ist eine erste Informationssammlung zum Thema Kundenorientierung. Dabei soll vor allem herausgearbeitet werden, welche unterschiedlichen Sichtweisen es auf die Fragestellung gibt. In Form eines Brainstormings erarbeiten die Teilnehmer zunächst eine Liste der internen und externen Stakeholder, zu denen beispielsweise die Eigentümer, das Management, die Mitarbeiter, unterschiedliche Funktionsbereiche des Unternehmens, aber auch die Konkurrenz, Interessensvertretungen, der Gesetzgeber und bei dieser Fragestellung natürlich auch der Kunde zählen. In einem nächsten Schritt haben die Teilnehmer die Aufgabe, die Sichtweise der einzelnen Stakeholder auf das Thema Kundenorientierung zu formulieren: Wie sieht die jeweilige Anspruchsgruppe das Thema Kundenorientierung? Wie definiert 13 Der Aufbau der Prozesses orientiert sich an der Vorgehensweise von D. Ballin, nachzulesen unter

18 158 Johann Bachner, Marko Willnecker sie Kundenorientierung für sich? Warum ist Kundenorientierung für diesen Stakeholder wichtig oder warum nicht und welchen Einfluss hat der jeweilige Stakeholder auf die Kundenorientierung? Im Laufe der Informationssammlung wird schnell klar, dass für viele Stakeholder diese Fragen nicht aus dem Stegreif beantwortet werden können. Demzufolge erhalten die Nachwuchsführungskräfte die Aufgabe, diese Informationen für die nächste Projektgruppensitzung zu beschaffen. Für die Informationssammlung gibt es zwei unterschiedliche Vorgehensweisen: Können die Stakeholder direkt befragt werden, so werden Fragebögen entwickelt und die Teilnehmer führen in kleinen Teams Interviews durch. Ist eine direkte Befragung nicht möglich oder unzweckmäßig, so müssen sich die Teilnehmer im Sinne eines Mini-Wargamings in den Stakeholder hineinversetzen, Empathie entwickeln und dessen wahrscheinlichste Sichtweise identifizieren. Ferner findet in dieser ersten Veranstaltung eine Information der Teilnehmer zum Thema Planspiel statt. An Hand von Beispielen werden Zielsetzung, Inhalte, Aufbau, Modell und Funktionsweise von Planspielen erläutert. Unterstützt wird diese Phase durch einen Planspielentwickler, der Hinweise gibt, Erfolgsfaktoren erläutert und auf Stolperfallen aufmerksam macht. Abschließend findet eine gemeinsame Planung des Projekts statt. Was nehmen die Teilnehmer aus diesem Schritt mit? (Auszug) Sich in eine Diskussion einbringen, eigene Ansichten und Meinungen artikulieren Strukturierte Herangehensweise an eine Problemstellung Identifizierung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens Realistische Ziele setzen und Meilensteine zur Zielerreichung festlegen Phase 3: Sichtweisen erfassen Zu Beginn dieser zweiten Arbeitssitzung werden die Ergebnisse aus den Gesprächen mit den unterschiedlichen Stakeholdern präsentiert. Auf einem Flipchart halten die Teilnehmer dann die wesentlichen Aussagen für jede Anspruchsgruppe fest: Für den Eigentümer könnte Kundenorientierung vielleicht Mittel zum Zweck sein, um die eigene Wettbewerbsposition halten bzw. ausbauen zu können und damit eine entsprechende Rendite erwirtschaften zu können. Einfluss kann der Eigentümer auf die Kundenorientierung nehmen, in dem er eine Vision für das gesamte Unternehmen schafft und die Rahmenbedingungen für eine kundenorientierte Unternehmenskultur setzt.

19 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 159 Für den Marketingverantwortlichen bedeutet Kundenorientierung den Kunden verstehen, seine Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse zu kennen und diese in Produkte und Dienstleistungen umzusetzen. Die Erfüllung oder besser noch die Übererfüllung der Kundenerwartungen führe zu einem zufriedenen Kunden, der dem Unternehmen treu bleibe, so der Marketingverantwortliche. Deshalb sei es essenziell für ein Unternehmen zu wissen, wie Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden funktionieren, was Kunden am eigenen Angebot schätzen, aber z. B. auch, was Kunden zu einem Wechsel zur Konkurrenz bewegt. Ein Manager teilt zwar grundsätzlich diese Meinung, gibt aber zu bedenken, dass Kundenorientierung kein Selbstzweck sei, sondern dazu diene, langfristig stabile und wirtschaftlich sinnvolle Beziehungen zum Kunden aufzubauen. Features, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen, dem Unternehmen aber Kosten verursachen seien wirtschaftlich genauso unsinnig wie Erwartungen des Kunden nicht zu erfüllen. Er selbst könne durch die Gestaltung von Plänen und die Zuteilung von Ressourcen Einfluss auf die Kundenorientierung nehmen. Wichtig seien ihm im Hinblick auf die Kundenorientierung die Reputation des Unternehmens, der wirtschaftliche Erfolg und auch persönliche Erfolgserlebnisse. Ein Team setzt sich mit der Konkurrenz auseinander und stellt sich die Frage, wie diese Einfluss auf die Kundenorientierung nehmen kann. Da man die Konkurrenz nicht befragt, geht man von Annahmen aus: die Konkurrenz beeinflusst die eigene Kundenorientierung indirekt, indem sie beim Kunden Erwartungshaltungen erzeugt. Diese wirken sich dann auf die Wahrnehmung der eigenen Kundenorientierung beim Kunden aus. Braucht die Konkurrenz zur Erbringung einer Leistung bspw. eine Woche und bietet dabei mäßigen Service, das eigene Unternehmen hingegen nur wenige Tage bei gutem Service, so wird das eigene Unternehmen beim Kunden als kundenorientierter wahrgenommen. Nacheinander werden alle Anspruchsgruppen abgearbeitet. Aus den einzelnen Sichtweisen werden anschließend in einem moderierten Prozess die für die Fragestellung erfolgsbestimmenden Faktoren extrahiert. Als Ergebnis dieses Arbeitsschrittes liegt eine große Anzahl an für die Fragestellung relevanten Faktoren vor. Was nehmen die Teilnehmer aus diesem Schritt mit? (Auszug) Einblick in unterschiedliche Funktionsbereiche Kennenlernen von Personen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen, Hineinschnuppern in unterschiedliche Funktionsbereiche Erkennen unterschiedlicher Sichtweisen

20 160 Johann Bachner, Marko Willnecker Kennenlernen von Schnittstellen und Anforderungen (Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen) Phase 4: Modell erstellen Um weiterarbeiten zu können, schlägt der Moderator eine Zusammenfassung und Verdichtung der Faktoren vor. Ferner sind die gesammelten Faktoren zueinander in Beziehung zu setzen um erkennen zu können, wie Kundenorientierung im Unternehmen funktioniert, warum sie wichtig ist, welche Auswirkungen sie hat und wo die stärksten Hebel sind, sie zu beeinflussen. Hierzu ist die Verwendung eines Denkrasters sinnvoll. Der Moderator entscheidet sich für den Wertschöpfungskreislauf nach Ballin (vgl. Ballin, 2009, S. 5) 14 (siehe Abb. 2): Mitarbeiter und deren Leistungen sind die Voraussetzung zur Generierung von Qualität in Produkten oder Dienstleistungen. Dadurch wird ein Kundennutzen erzeugt, der zur Erhöhung der finanziellen Ressourcen des Unternehmens führt. Diese wiederum können eingesetzt werden, um weiterhin die Voraussetzungen für die Schaffung von Qualität zu erhalten oder auszubauen. Dieser Wertschöpfungskreislauf ist zunächst sehr allgemein, erfährt aber durch den Einbezug der identifizierten erfolgsbestimmenden Faktoren eine unternehmensbezogene Spezifizierung. In einem Abstimmungsprozess hinsichtlich der Prioritäten verständigen sich die Teilnehmer auf jeweils drei erfolgsbestimmende Faktoren für jede der vier Perspektiven. 14 An dieser Stelle kann auf bereits vorhandene und fundierte Überlegungen zurückgegriffen werden, die dann für das eigene Unternehmen spezifiziert werden. Je nach Themenstellung kann hier die Verwendung von weiterer Fachliteratur (z. B. De- Bruicker, Summe 1985) angebracht sein. Für das Thema Kundenorientierung könnte man aber ebenso auf das EFQM-Modell oder die BSC-Systematik zurückgreifen.

21 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften Mitarbeiterorientierung -Org. Rahmenbedingungen - Handlungsmöglichkeiten - Transaktionsmerkmale - Produktmerkmale - Verständnis des Kunden Mitarbeiter Qualität Finanzen Kunden -Erfolg -Umsatz -Kosten - Übererfüllung der Erwartungen - Zufriedenheit - Erlebte Kundenorientierung Abb. 2: Wertschöpfungskreislauf Das so entstandene Modell gewährt den Teilnehmern folgendes Verständnis: Durch organisatorische Rahmenbedingungen (z. B. Vision, Mission, Pläne) auf der einen Seite und ein gewisses Maß an Handlungsfreiheiten der Mitarbeiter werden die Voraussetzungen geschaffen, den Kunden und seine Wünsche zu verstehen. Auf Basis dieses Verständnisses können kundenorientierte Transaktionsmerkmale (Service, Beratung, Flexibilität und Information) und Produktmerkmale (Preis, Qualität und Design) geschaffen werden. Erfüllen oder übertreffen diese die Kundenerwartungen, so führt dies zur Kundenzufriedenheit und einer vom Kunden (subjektiv) erlebten Kundenorientierung. Dies wiederum führt z. B. durch Empfehlung, Wiederkauf, geringere Preissensibilität oder cross- buying zu höherem Umsatz. Wird aus dem Kunden ein Stammkunde, so sinken auch die Akquisitionskosten des Unternehmens. Höherer Umsatz und geringere Kosten führen zu wirtschaftlichem Erfolg, der wiederum in die Mitarbeiter oder die Organisation investiert werden kann. In weiteren, hier nicht näher beschriebenen Schritten werden die erfolgsbestimmenden Faktoren zu Zielen transformiert und operationalisiert und mit Unterstützung des Moderators zueinander in Beziehung gesetzt. Ergebnis ist ein vernetztes Zielsystem, welches ein erstes Modell der Kundenorientierung im Unternehmen darstellt.

22 162 Johann Bachner, Marko Willnecker Verständnis des Kunden Handlungsmöglichkeiten Mitarbeiterzufriedenheit Kundenorientierte Transaktionsmerkmale Kundenorientierte Produktmerkmale Übererfüllung der Erwartungen Kundenzufriedenheit Organisatorische Rahmenbedingungen Erlebte Kundenorientierung Erfolg Umsatz Kosten Abb. 3: Vernetztes Zielsystem zur Kundenorientierung Was nehmen die Teilnehmer aus diesem Schritt mit? (Auszug) Aggregation von Informationen Umgang mit Widersprüchen Beziehungen herstellen Unternehmensspezifische Bestimmungsgrößen der Kundenorientierung Phase 5: Analyse und Simulation und Verfeinerung Nachdem der erste Modellentwurf erarbeitet wurde, können die Teilnehmer nun das Modell analysieren, simulieren und verfeinern. Dabei kann entweder das Modell als Ganzes benutzt werden (Analyse und Simulation des Gesamtmodells) oder Teile bzw. einzelne Faktoren des Modells herausgegriffen werden (Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren). An dieser Stelle wird eine Software zur Unterstützung des vernetzten Denkens benötigt (z. B. HERAKLIT von KHSweb.de Bildungssoftware GmbH) Analyse und Simulation des Gesamtmodells In diesem Abschnitt setzen sich die Teilnehmer mit dem Gesamtmodell auseinander. Dabei können die Teilnehmer: das Verhalten des Gesamtmodells untersuchen

23 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 163 Rückkopplungen und deren Auswirkungen identifizieren (Welche Maßnahmen verpuffen und welche werden durch positive Rückkopplungen in ihrer Wirkung verstärkt?) die stärksten Hebel im Modell identifizieren untersuchen, wie sich das Modell bei Veränderung einzelner Faktoren verhält (Beispiel: Wie wirkt es sich auf das Modell aus, wenn die Handlungsmöglichkeiten der Mitarbeiter eingeschränkt werden?) Strategien entwickeln, um das Gesamtsystem positiv zu beeinflussen (Was kann ich tun, um die Kundenorientierung zu erhöhen?) verschiedene Strategien vergleichen sowie mehrperiodige Simulationen fahren (Wie wirken sich Maßnahmen im Zeitablauf aus?). Einige dieser Schritte werden sinnvollerweise zusammen mit dem Moderator ausgeführt, anderen können in Einzel- oder Teamarbeit mit anschließender Präsentation der Ergebnisse ausgeführt werden. Die Nachwuchsführungskräfte sollen dazu motiviert werden, auch ungewöhnliche Strategien auszuprobieren. Analyse kritischer Erfolgsfaktoren Nachdem im vorangegangenen Schritt Strategien zur Beeinflussung hinsichtlich einer höheren Kundenorientierung erarbeitet und dabei die stärksten Hebel identifiziert wurden, werden jene in diesem Schritt genauer untersucht (Wie kann ich Einfluss auf die starken Hebel nehmen?). In diesem Fall stellen die Handlungsmöglichkeiten der Mitarbeiter und das Verständnis des Kunden starke Hebel dar. Mittels kreativer Methoden zur Ideenfindung (z. B. Kartenumlauftechnik o. ä.) können die Nachwuchsführungskräfte Maßnahmen für die einzelnen Hebel erarbeiten. So könnte eine Frage z. B. lauten, wie man die Handlungsfreiheit der Mitarbeiter zur Lösung von Kundenproblemen erhöhen kann. Ferner können auch Risiken je Faktor identifiziert werden (z. B. stellen bei den organisatorischen Rahmenbedingungen Aspekte wie übertriebene Prozessstandardisierung, stark ausgeprägte Hierarchien, zu wenig Delegation von Kompetenz, zu viel Papierkrieg oder Planungstechnokratie Gefahren für die Kundenorientierung eines Unternehmens dar). Ergebnis dieses Arbeitsschrittes ist eine Maßnahmenliste für jeden Hebel. Im Laufe der beiden beschriebenen Arbeitsschritte werden die Beziehungen im Modell hinterfragt und das Modell dadurch verfeinert.

24 164 Johann Bachner, Marko Willnecker Was nehmen die Teilnehmer aus diesem Schritt mit? (Auszug) Wirkungszusammenhänge analysieren Entscheidungsrelevante Faktoren identifizieren Entscheidungsalternativen abwägen Soll-Ist-Vergleiche durchführen Fehlentscheidungen analysieren Phase 6: Ergebnis, Kommunikation und Reflexion Als Ergebnis liegt an dieser Stelle ein (simulationsfähiges) Modell der Kundenorientierung für das Unternehmen und eine Maßnahmenliste vor. Zusammen mit den Teilnehmern ist abzustimmen, wie mit diesen Ergebnissen verfahren werden soll. Möglich ist zum Beispiel: Präsentation des Modells und der im Rahmen der Planspielentwicklung identifizierten Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenorientierung in einem entsprechenden Plenum (Geschäftsführung o. ä.) Überführung des Modells in ein spielbares Planspiel, z. B. mittels des HER- AKLIT-Simulationscockpits. Dies kann mit einem vertretbaren Aufwand geschehen. Das auf diese Weise erarbeitete Planspiel kann dann in der Ausbildung eingesetzt, aber auch als Individualplanspiel ausgeführt werden. Die anschließende Reflexionsphase ist in die Abschnitte Prozess und Modell zu unterteilen: Prozess: Dieser Abschnitt bezieht sich auf das Lernen aus Fehlern und Erfolgen durch Rückschau auf den Projektverlauf. Die klassischen Fragen hierzu lauten: Was ist gut gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Was lernen wir daraus? Wie setzen wir das Gelernte in der Zukunft um? (vgl. Eppler 2007, S. 74) Um diese Phase der Reflexion zielorientiert gestalten zu können, ist zu Beginn des Projekts darauf hinzuweisen, dass Learning histories, Project Maps (graphische Methoden zur Darstellung von Projektverläufen) oder Mikroartikel (lebendige Kurzartikel über ein Projekt) verfasst werden sollen. (vgl. Eppler 2007, S. 73) Entscheidend ist hierbei die neutrale Rolle des Moderators: Die Teilnehmer sollen selbst ihre Schlussfolgerungen ziehen und nicht vom Moderator hören, was sie hätten lernen können oder sollen.

25 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 165 Modell: Dieser Reflexionsabschnitt bezieht sich auf das erstellte Modell und die Erkenntnisse aus dessen Analyse und der Simulation. Fragen hierzu sollten sich auf den Vergleich von Modell und Realität und die Kritik des eigenes Modells beziehen: Was kann das Modell leisten? Wo sind die Grenzen? Was haben wir nicht berücksichtigt? Welche Auswirkungen hat das? Was kann aus dem Modell für den Arbeitsalltag mitgenommen werden? 7. Zusammenfassung und Ausblick Insgesamt sehen wir durch die Entwicklung eines Planspiels mit Führungskräften eine Reihe von Vorteilen. Da die Planspieler nicht an einem Modell agieren, das von einem Dritten als Abbild der Wirklichkeit gefertigt wurde, sondern ihr eigenes Modell erstellen, kann von einer gesteigerten Akzeptanz für das Modell und der Identifikation mit diesem ausgegangen werden. Beide Aspekte wiederum wirken sich positiv auf den Lernerfolg aus. Durch die eigenverantwortliche Modellerstellung und dem dazu notwendigen Argumentieren, Diskutieren und kritischem Hinterfragen von Begebenheiten im Unternehmen wird das Verständnis der realen Zusammenhänge im Unternehmen gesteigert. Das Modell selbst ist realitätsnah und kann jederzeit von den Teilnehmern modifiziert, erweitert oder an sich ändernde Umstände angepasst werden. Durch den realen Hintergrund wird auch die Übertragbarkeit der Erkenntnisse in den (unternehmerischen) Alltag gefördert. Insbesondere die Datensammlung im Unternehmen und die Gespräche mit den Mitarbeitern führen zu einem vertieften Einblick in das Unternehmen und zur Erarbeitung der für die Fragestellung unternehmensspezifisch relevanten Faktoren. Somit wird nicht Wissen um des Wissens willen vermittelt, vielmehr erhalten die Teilnehmer für ihren Arbeitsalltag nützliches Wissen. Durch die spielerische Anlage des Prozesses werden die Nachwuchsführungskräfte aber auch ermutigt, etwas Neues zu wagen. Dies führt unter Umständen zu bisher nicht bedachten Handlungsmöglichkeiten (vgl. Meynhardt et al. 2011, S. 87). Im beschriebenen Fall könnten dies zum Beispiel konkrete Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenorientierung sein. Schließlich wird durch die Vorgehensweise das vernetzte Denken der Teilnehmer gefördert, welches für gute, vorausschauende Entscheidungen immer wichtiger

26 166 Johann Bachner, Marko Willnecker wird und gemäß einer Studie der Boston Consulting Group als die wichtigste Schlüsselkompetenz des Managements von morgen herausgestellt wird (vgl. Was aber bringt diese Vorgehensweise dem Unternehmen? Im Wesentlichen lassen sich die Vorteile wie folgt beschreiben: Andere Sichtweise auf Zusammenhänge, welche die Sichtweise der Geschäftsführung bestätigen aber auch irritieren kann (Hinterfragen von mentalen Modellen ) Explizite Formulierung von Zusammenhängen im Gegensatz zu den üblicherweise impliziten Annahmen im Unternehmen Dokumente über Zusammenhänge als Grundlage für weiterführende Überlegungen im Rahmen der Geschäftsführung Lebendiges, simulationsfähiges Modell Dieses Papier stellt zum aktuellen Zeitpunkt lediglich ein Konzept dar. Es wurde exemplarisch aus einer aktuellen Workshop-Vorbereitung aufgegriffen. Dem Konzept des offenen Planspiels entsprechend liegen zum konkreten Thema noch keine Workshop-Erfahrungen vor. Mit ähnlicher Konzeption wurden aber bereits erfolgreiche Themen wie Filialmanagement, Corporate Social Responsibility, Vertrauensmanagement, Lebenslanges Lernen, Projektallianzen erarbeitet. Als Unternehmensberater und Berater mit umfassenden Erfahrungen im Planspielbereich sind wir gespannt, inwieweit diese Überlegungen bei Unternehmen auf Interesse stoßen. Literaturverzeichnis Ballin, D. (2003): Von der Balanced Scorecard zur computerunterstützten Entscheidungssimulation. In: SEM Radar, H. 2, S Ballin, D.: Präsentation auf der Learntec Online verfügbar unter Bauer, M.; Buchart, C.; Frey, N. u. a. (2009): Projektbericht Business Games Aufwand, Nutzen und Akzeptanz in Industrie und Lehre. Wien: FH Technikum Wien. Blötz, U. (2008): Planspiele in der beruflichen Bildung: Auswahl, Konzepte, Lernarrangements, Erfahrungen. Bonn: W. Bertelsmann Verlag. Böhret, K.; Wordelmann, P. (1975): Das Planspiel als Methode der Fortbildung. Köln: Carl Heymanns Verlag.

27 Entwicklung eines Planspiels mit Nachwuchsführungskräften 167 Capaul, R.; Ulrich, M. (2003): Planspiele: Simulationsspiele für Unterricht und Training. Altstätten: Tobler Verlag. DeBruicker, F.; Summe, G. (1985): Aus Kunden Stammkunden machen. In: Harvard Business Manager, Jg. 7, H. 3. Ebert, G. (1989): Planspiel Wettbewerb: Spielleiterhandbuch. Köln: J. P. Bachem Verlag. Eppler, J. (2007): Debriefing Lernen aus Erfolgen und Fehlern. In: Organisationsentwicklung, H. 1, S Gerstenmaier, J.; Mandl, H. (1995): Wissenserwerb unter konstruktivistischer Perspektive. In: Zeitschrift für Pädagogik, H. 6, S Geschka, H. (2010): Führen Sie einen Problemlösungsworkshop durch! In: Ideenmanagement, H. 4, S Geuting, M. (1992): Planspiel und soziale Simulation im Bildungsbreich. Frankfurt a. M.: Peter Lang Verlag. Glasersfeld, E. (2009): Konstruktion der Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivität. In: Gumin, H.; Meier, H. (Hg.): Einführung in den Konstruktivismus. München: Piper Verlag. Kienbaum Trainee Studie 2002 (Präsentation zur Studie, Online verfügbar unter /human_resource_management/_kienbaum_trainee-studie_9_12.pdf). Kolb, D., Fry, R. (1975): Towards an applied theory of Experiential Learning. In: Cooper, C. L. (Hg.): Theories of Group processes. London: John Wiley and Son. Lindemann, H. (2006): Konstruktivismus und Pädagogik. München: Ernst Reinhardt Verlag. Maturana, R. M.; Varela, F. J. (2009): Der Baum der Erkenntnis Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens. Frankfurt a. M.: Fischer Verlag. (Die Originalausgabe erschien 1984 unter dem Titel: El árbol del conocimiento ). Meynhardt, T.; Osterchrist, R.; Mercker, B.-U. (2011): Action Learning. In: Organisationsentwicklung, H. 1, S Neubert, S.; Reich, K.; Voß, R. (2001): Lernen als konstruktiver Prozess. In: Hug, T. (Hg.): Die Wissenschaft und ihr Wissen, Bd. 1. Baltmannsweiler. Rathert, W. (2003): Simulation: Mehr Motivation am Lernort Wirklichkeit. In: Personalentwicklung, HR-TODAY- Beilage für betriebliche Aus- und Weiterbildung. Senge, P. M. (2006): The fifth discipline The Art and Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday. Siebecke, R. (1995): Konstruktion von Planspielen. In Geilhardt, T.; Mühlbradt, T. (Hg.): Planspiel im Organisations-Personalmanagement, Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie, S

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