Die Personalbedarfsermittlung bildet die Grundlage der gesamten Personalplanung, nach der sich alle übrigen personalwirtschaftlichen Teilbereiche

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5 Die Personalbedarfsermittlung bildet die Grundlage der gesamten Personalplanung, nach der sich alle übrigen personalwirtschaftlichen Teilbereiche auszurichten haben. Sie bestimmt sowohl den quantitativen als auch den qualitativen Bedarf an Mitarbeitern in einem Unternehmen, um eine möglichst eindeutige Personalplanung zu gewährleisten.

6 Die Personalbedarfsarten lassen sich unterscheiden in Einsatz- und Reserve-bedarf und Neu- Ersatz- und Freistellungsbedarf. Der Einsatzbedarf leitet sich ab aus dem Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung, die zum Erreichen der Unternehmensziele erforderlich ist. Ersatzbedarf entsteht im Fall personeller Unterdeckung bei gegenwärtiger Betrachtung, bei zukünftig unverändertem oder erhöhtem Soll-Bestand, um den Soll-Bestand zum gegenwärtigen Zeitpunkt zu erhalten oder im Fall eines zukünftig verminderten Soll- Bestands, um den zukünftigen Bedarf zu decken. Anlässe für den Ersatzbedarf sind Veränderungen im Ist-Bestand durch Abgänge wegen Pensionierung, Kündigung, Tod, etc. Neubedarf liegt nur bei einem zukünftig erhöhten Soll-Bestand vor, bspw. bei Änderung der Organisationsform, oder bei der Neueinführung von Arbeitsmitteln. Freisetzungsbedarf tritt immer dann in Erscheinung, wenn der Ist-Bestand größer ist als der Soll-Bestand. Im Reservebedarf werden die unvermeidlichen und vermeidlichen Ausfälle wie Krankheit, Urlaub, Unfall und sonstige Fehlzeiten wie z.b. Personal-entwicklungszeiten prozentual anhand einer durchschnittlichen Fehlquote vom Einsatzbedarf berücksichtigt. Einsatz- und Reservebedarf bilden den Soll-Personalbestand für einen bestimmten Zeitpunkt oder Zeitraum. Anhand des Vergleichs von Soll-Personalbestand und Ist-Personalbestand ergibt sich eine ausreichende Deckung, Über- oder Unterdeckung. Bei Unterdeckung müssen Beschaffungsmaßnahmen, bei Überdeckung müssen Freistellungsmaß-nahmen eingeleitet werden.

7 Stufe 1: Die Anlässe der Personalbedarfsermittlung können in der Kontrolle des Personalbestands, d.h. in der Feststellung von Über- oder Unterdeckung, oder in beabsichtigten Rationalisierungs-, Investitions- oder Reorganisationsmaßnahmen liegen. Sie können auf einmaligen, besonderen Ereignissen beruhen (z.b. Eröffnung eines neuen Werks) oder die Ermittlung kann fest in der Unternehmensstrategie verankert sein. Stufe 2: Hier geht es um die Festlegung von Tätigkeitsbereichen und -kategorien. Einzelne Bereiche wie Abteilungen (z.b. Produktion), Teilbetriebe oder Beschäftigungsgruppen sind für die Analyse des Personalbedarfs festzulegen. Stufe 3: Die Ermittlung der Anforderungen und Bildung (relativ) homogener Tätigkeitsgruppen steht hier im Vordergrund. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind in diesem Abschnitt detailliert zu ermitteln. Vorab muss festgelegt werden, ob es nur um quantitative Anforderungen geht, oder ob auch qualitative Anforderungen ermittelt werden müssen und wie differenziert diese Erhebung gemacht werden muss. Stufe 4: Ziel ist die Feststellung von Determinanten des zu ermittelnden Bedarfs. Vor der Bedarfsklärung muss bekannt sein, welche Faktorausprägungen im konkreten Fall vorliegen, bspw. Abweichungen im Produktions- oder Absatzprogramm. Stufe 5: In dieser Stufe werden geeignete Bezugsbasen für die Personalbedarfsermittlung hergeleitet. Da der Personalbedarf aus den Determinanten nicht direkt ablesbar ist, müssen Bezugsgrößen wie Arbeitsproduktivität oder das Leistungsprogramm zur Ermittlung der personellen Kapazität hergeleitet werden. Stufe 6: In dieser Phase wird ein geeignetes Ermittlungsverfahren ausgewählt. Der Personalbedarf kann mittels verschiedener Verfahren ermittelt werden. Stufe 7: Nun werden die für das Verfahren erforderlichen Daten (aufgabenbezogene Daten z.b. Arbeitsvorgang, Bearbeitungszeit, stellenbezogene Daten z.b. Belastung, Auslastung und Leistungsspanne, Bezugsdaten z.b. Personalbedarf je Periode, Einflussgrößen wie Umsatz, Produktionsmenge, Dienstleistungsbedarf, etc.) erhoben. Die Bezugsgrößen müssen in diesem Schritt quantifiziert werden. Stufe 8: Anschließend wird der Personalbedarf berechnet oder geschätzt. Liegen die erforderlichen Daten vor, kann mit Hilfe des gewählten Verfahrens der Personalbedarf ermittelt werden. Handelt es sich um langfristige Daten- und Personalbedarfsermittlung, kommen Schätzmethoden wie Trendextrapolation, Indikatormethode, Analogieschlüsse oder Expertenschätzungen zum Zuge. Stufe 9: Hier findet eine Kontrolle der Ergebnisse, etwa durch Plausibilitätsüberprüfungen und Vergleichsrechnungen statt. Stufe 10: Abschließend werden die Ergebnisse zur Personalbeschaffung oder -freisetzung weitergeleitet, bzw. weiterverwendet und zur Planung der Maßnahmen genutzt.

8 Die Personalbedarfsermittlung auf Fortführungsbasis eignet sich für bereits laufende Unternehmen. Sie geht von der Annahme aus, dass der bisherige Personalbestand genau dem Personalbedarf entspricht (der Personalbedarf wurde also bisher qualitativ und quantitativ richtig bestimmt). Bei diesem Ansatz befasst sich die Personalbedarfsermittlung lediglich mit der Berücksichtigung bedarfs-wirksamer Konsequenzen betrieblicher Veränderungen. Ausgehend von diesem Ansatz ergeben sich zwei mögliche Vorgehensweisen: Liegen bereits Vergangenheitsdaten vor, so können diese als Erfahrungswerte betrachtet und beispielsweise die Auswirkungen von Umsatzsteigerungen auf den Personalbestand untersucht werden. Aus diesen Erfahrungswerten lässt sich dann gegebenenfalls ein Personalneubedarf errechnen. Können oder sollen jedoch keine Vergangenheitsdaten benutzt werden, so macht jede Veränderung der zu bewältigenden Aufgabe eine Personalbedarfsanalyse erforderlich, die sich direkt an der Zusatzaufgabe bzw. der veränderten Aufgabe orientiert und auch auf diese beschränkt. Die Personalbedarfsermittlung auf Nullbasis ist die Alternative zum Ansatz der Fortführungsbasis und eignet sich vor allem, wenn ein Unternehmen oder Unternehmensteile komplett neu geplant werden. Bei der Planung auf Nullbasis wird der gesamte Personalbedarf eines Unternehmensbereiches für eine Planungsperiode neu ermittelt und festgelegt. Vergangenheitsdaten liegen entweder nicht vor oder werden nicht berücksichtigt. Es werden also nicht nur anhand des Erweiterungsvolumens die neu zu besetzenden Stellen abgeleitet; vielmehr ist der gesamte Personalbestand aus dem Leistungsprogramm und aus den Kontextbedingungen abzuleiten. Der damit verbundene Aufwand macht deutlich, dass die Methode der Nullbasisplanung nur in besonderen Fällen (beispielsweise alle fünf Jahre) angewendet werden sollte.

9 Die quantitativen Methoden der Personalbedarfsermittlung dienen der Bestimmung von Kennzahlen, anhand derer der Personalbedarf ermittelt werden kann. In Abhängigkeit der Häufigkeit und der Wahrscheinlichkeit von Tätigkeiten gibt es unterschiedliche Berechnungsverfahren (siehe Folie). Da die Ermittlung des Personalbedarfs als rein quantitative Größe für die Erfüllung betrieblicher Leistungsprozesse nicht ausreichend ist, muss sie durch qualitative Komponenten (z.b. welches Produkt; welche Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter) ergänzt werden.

10 Tätigkeitskategorien und Qualifikationsgruppen Der Soll-Personalbestand ist in qualitativer Hinsicht gekennzeichnet durch die erforderliche Leistungsfähigkeit, welche die Mitarbeiter aufbringen müssen, um den Anforderungen der Arbeitsplätze im Unternehmen gerecht zu werden. Tätigkeitskategorien: Führungstätigkeiten der obersten und oberen Führungsebene; Führungstätigkeiten der mittleren Führungsebene; Führungstätigkeiten der unteren Führungsebene, Tätigkeiten der operativen Ebene (Produktionsvorbereitende Tätigkeiten, indirekte Produktionstätigkeiten, direkte Produktionstätigkeiten) Qualifikationsgruppen: Hochschulausbildung mit/ohne Berufserfahrung; Fachhochschulausbildung mit/ ohne Berufserfahrung; Industriemeisterausbildung; Facharbeiterausbildung mit Berufserfahrung und Zusatzausbildung; Facharbeiterausbildung ohne Berufserfahrung; Anlernausbildung mit und ohne BerufserfahrungPosition Analysis Questionnaire 6 Hauptkategorien der Anforderungsmerkmale: Information; Informationsverarbeitung; Arbeitsausführung und ergebnis; arbeitsrelevante Beziehungen zu anderen Personen; Arbeitssituation und Umgebungseinflüsse; sonstige Arbeitsbedingungen. Die Ausprägungen der Anforderungsmerkmale werden auf Skalen für Häufigkeit und Relevanz festgelegt. Mittels der Likert-Skala gelangt man zu einer auswertbaren Skalierung und der inhaltlichen Erfassung der Arbeitstätigkeit. Der Position Analysis Questionnaire eignet sich sowohl für gut als auch für schlecht planbare Aufgaben.

11 Die Arbeitswissenschaft überführt das Genfer Schema und das REFA-Schema in diese hier dargestellte Gliederungsübersicht (Scholz 2000). Eine solche Schematisierung ist einsetzbar bei gut planbaren Aufgaben. Die vier Bereiche ( Können, Verantwortung, Belastung, Umgebungseinflüsse ) sollten immer bei der Bedarfsplanung berücksichtigt werden.

12 VOBS VOBS betont verhaltensorientierte Anforderungen an einem Arbeitsplatz. Berufsklassifikationen Identische Anforderungsprofile werden zu einer Berufsgruppe zusammengefasst (d.h. es existieren mehrere Stellen mit gleichen Anforderungen). Diese Variante beruht auf dem Ähnlichkeitskonzept und berührt solche Anforderungsprofile, die nicht in allen Merkmalen übereinstimmen, was die Ermittlung von Ähnlichkeitskoeffizienten von Gruppen ähnlicher Profile und von Anforderungsmustern erforderlich macht, zum Beispiel die Ableitung von Anforderungen aus den Fähigkeiten der Mitarbeiter (bspw. sind die Fähigkeitsprofile von Mitarbeitern charakteristisch für zukünftige Stelleninhaber, wenn die anfallenden Aufgaben nicht verändert werden). Die Klassifikationsvorschläge orientieren sich am Ausbildungsgang oder an Persönlichkeitsmerkmalen, die für bestimmte Berufe vorausgesetzt werden. International Standard Classification of Occupation (ISCO) stellt ein vom Internationalen Arbeitsamt in Genf erarbeitetes System dar, welches hierarchisch geordnet ist. Dieses System ist aufgrund seiner Vollständigkeit universell einsetzbar. Keiner der Ansätze zeichnet sich durch grundsätzliche Überlegenheit aus; vielmehr ist im Einzelfall zu prüfen, welche Variante oder welcher Ansatz anzuwenden ist.

13 Ermittlung des Reservebedarfs Eine in der Praxis häufig angewandte Methode ist die Auswertung von in Unternehmen geführten Fehlzeitenstatistiken. Anhand dieser lassen sich Erwartungswerte ableiten, die in die Bestimmung des Reservebedarfs einfließen und erkennen lassen, wann mit besonders hohen oder niedrigen Fehlzeiten zu rechnen ist (z.b. in Abhängigkeit von Jahreszeiten, Lage von Feiertagen, usw). Fehlzeitenstatistiken können sich entweder auf bestimmte Tätigkeitsbereiche oder auf Qualifikationsgruppen beziehen, und dabei die jeweiligen Abwesenheitsgründe erfassen. Kennzahlenmethode Die verfügbare Arbeitszeit, die ein Arbeitnehmer dem Unternehmen zur Verfügung stellt, wird durch eine quantitativ-personelle Anpassung dem Arbeitszeitbedarf angeglichen, der für die zu erledigende Arbeitsmenge ermittelt wurde. Folgendes muss an dieser Stelle berücksichtigt werden: Leistungsprogramm, Produktivität, sowie weitere Bedarfsdeterminanten (tarifvertraglich vereinbarte durchschnittliche Wochenarbeitszeiten müssen bspw. konstant bleiben).

14 Arbeitsplatzmethode Beispielsweise Betriebselektriker oder Wartungspersonal, die pro Schicht unabhängig von tatsächlich auftretenden Störfällen eingesetzt werden. Für die Berechnung wird die Betriebsarbeitszeit durch die verfügbare Arbeitszeit pro Person dividiert, um die notwendige Mitarbeiterzahl zu erhalten. Stochastische Methode Bei der Trendextrapolation wird der quantitative Personalbedarf einzig in Bezug zur zeitlichen Entwicklung betrachtet, die aus der Vergangenheit abgeleitet ist. Bei der Indikatormethode wird eine Abhängigkeit von anderen ökonomischen und technischen Größen angenommen (z.b. Zeitbedarfswerte, Arbeitsergebnis). Während der Korrelationskoeffizient auf einen deterministischen Zusammenhang zwischen zwei Variablen weist, unterscheidet die Regressionsanalyse zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen und untersucht den Zusammenhang zwischen Indikatorgröße und Personalbedarf. Danach erfolgt eine Schätzung der Entwicklung des Indikators, etwa mit Hilfe der Trendextrapolation, um über die Zusammenhänge zwischen Indikator und Personalbedarf für die Zukunft auf notwendige personelle Kapazitäten zu schließen. Schätzmethoden Zur groben Abschätzung des zukünftigen Personalbedarfs werden im Analogieschlussverfahren Zustände und Entwicklung vergleichbarer Betriebsbereiche oder Unternehmen herangezogen. Bei fehlenden Berechnungsmethoden besteht die Möglichkeit im Rahmen von Expertenschätzung, den künftigen Personalbedarf von Experten schätzen zu lassen. Das Ziel dieser sogenannten Delphi-Technik besteht darin, im Rahmen mehrerer Befragungsrunden eine Annäherung von Einzelprognosen zu erreichen. Die Szenario-Technik legt den Schwerpunkt auf die Beschreibung komplexer Systeme, und soll Aussagen ermöglichen, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Eine weitere Technik, aus bereits bestehenden Informationen durch Verknüpfung neue Informationen zu erhalten, ist die Relevanzbaum-Technik, wobei aus hierarchisch übergeordneten Begriffen untergeordnete Begriffe spezifiziert werden.

15 Welche Methoden zur Personalbedarfsermittlung kombiniert werden, ist unterschiedlich. Bei kontinuierlichen Fertigungsprozessen liefern arbeitswissenschaftliche Methoden (Zeitstudien, Kennzahlenmethode und Arbeitsplatzmethode) eine wichtige Entscheidungshilfe. Bei nicht kontinuierlichem Arbeitsanfall stoßen diese Verfahren jedoch schnell an ihre Grenzen, so dass Schätzungen aufgrund von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit - zum Zuge kommen. Das relative Minimum des Personalbedarfs ist zum einen dann erreicht, wenn die aufgabenabhängige Leistungsnachfrage seitens des Unternehmens deckungsgleich ist mit dem arbeitskräftebedingten Leistungsangebot. Zum anderen müssen gleichzeitig optimale Arbeitsbedingungen hinsichtlich der aufbauorganisatorischen, psychologischsoziologischen und ergonomischen Komponenten vorliegen, da sie vielfältige Einflüsse auf den Personalbedarf haben. Dieses theoretische Minimum ist allerdings in der Praxis nach dem gegenwärtigen Stand der Forschung noch nicht zu verwirklichen.

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17 In den letzten Jahren prägte der Begriff des Personalmarketings die personalwirtschaftliche Diskussion. Grundsätzlich impliziert er die Orientierung an den Interessen und Erwartungen potenzieller externer und interner Mitarbeiter im Zusammenhang mit ihrer Beschäftigung. Das verstärkte Bemühen um die Gewinnung neuer Organisationsmitglieder lässt sich als wissenschaftliche Fragestellung bis in die 60er Jahre zurückverfolgen. Zu dieser Zeit finden sich erstmalig Untersuchungen zum Thema Personalmarketing. Personalmarketing lässt sich als das Organisieren von Austauschprozessen bezeichnen oder auch als alle Maßnahmen die darauf abzielen, Austauschprozesse im Bereiche des internen und externen Arbeitsmarktes herbeizuführen, zu erleichtern und zu erhalten (Staffelbach, 1986, S.126). Personalmarketing ist mehr, als Bewerber anzusprechen oder zu gewinnen, ist also mehr als Bewerberansprache oder Personalwerbung. Personalmarketing in diesem engen Sinne kann rasch an seine Grenzen stoßen und ist durch Aktivitäten zur Erschließung neuer Märkte (z.b. Beschäftigung von Gastarbeitern) oder der Gestaltung der Arbeitsbedingungen (z.b. Einführung von Teilzeitarbeit) zu vervollständigen. Der grundsätzliche Bedarf an PM wird zunächst durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage hinsichtlich der Faktoren Arbeit, bzw. Arbeitsplätze bestimmt. Je weniger (qualifizierte) Nachfrage nach Arbeit, bzw. nach Arbeitsplätzen besteht, desto größer ist der Bedarf an Personalmarketing.

18 Leistungspolitik Kernpunkt der Leistungspolitik einer Unternehmung ist es, das Arbeitsplatzangebot und das Arbeitsumfeld der ermittelten Zielgruppe gemäß zu gestalten. Hierunter fallen beispielsweise die Aufgabeninhalte der vakanten Position, der Grad der Entscheidungskompetenzen, die Einordnung der Tätigkeit in die Unternehmenshierarchie sowie die Planung von Weiterbildung und Karriere. Entgeltpolitik Entgeltpolitik besteht zum einen aus der Festlegung einer Gehaltshöhe und zum anderen aus der Bestimmung der Gehaltsstruktur. Die Gehaltsstruktur betrifft die Zusammensetzung der Gehaltshöhe und beinhaltet beispielsweise freiwillige Zusatzleistungen, Firmenwagen oder Beteiligungen am Unternehmensgesamterfolg. Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik beinhaltet die endgültige Festlegung der zu kommunizierenden Inhalte - aus Leistungs- und Entgeltpolitik - die dem externen Personalmarkt vermittelt werden sollen, sowie die Auswahl der dazu erforderlichen Medien. Inhalte wie auch Medien werden hierbei noch einmal stark zielgruppenspezifisch ausgewählt.

19 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Personalmarketing sind die bedarfs- und zielgruppenspezifische Ansprache der potenziellen Bewerber, die entsprechende Gestaltung der Personalauswahl, eine angemessene Gestaltung des Arbeitsplatzes mit einer guten Organisationskultur und einem angenehmen Betriebsklima sowie ein entsprechendes Image der Organisation, bzw. des Arbeitsplatzes und die positive Vermittlung eines ersten Eindrucks des Unternehmens.

20 Die Zielgruppe für das Personalmarketing sind überwiegend Berufseinsteiger. Die potenziellen Bewerber sollen auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden. Ihr Interesse soll geweckt werden und man will die Organisation als attraktiven Arbeitgeber darstellen. Ein recht neuer Bereich ist der Executive Search, manchmal auch mit dem Begriff Head- Hunting bezeichnet. Hierbei geht es um die gezielte Abwerbung erfahrener, besonders qualifizierter Mitarbeiter, bzw. Führungskräfte. Meist sind große Organisationen die Auftraggeber, die versuchen, hoch qualifiziertes Personal von anderen Organisationen abzuwerben. Executive Search hat besonders im aktuell herrschenden War for Talents (wachsende Recruiting Bemühungen um High Potentials) zunehmend an Bedeutung gewonnen.

21 Bei der konkreten Ausformulierung der Ziele im Bereich Personalmarketing existiert kein Patentrezept. Diese müssen vielmehr für jedes Unternehmen spezifisch formuliert werden und fallen daher für die meisten Unternehmen unterschiedlich aus. Die abgebildete Folie zeigt Ziele für den internen Personalmarkt. Im Hinblick auf die im Unternehmen Beschäftigten bedeutet internes Personalmarketing, konsequent die für das Unternehmen als Arbeitsplatz besonders entscheidenden Aktionsfelder mitarbeitergerecht und zeitgemäß zu gestalten: Im internen Personalmarketing geht es prinzipiell um die Aufgabe, diese Faktoren so zu optimieren, dass das Unternehmen für seine Mitarbeiter ein attraktiver Partner bleibt.

22 Hauptziel des externen Personalmarketings ist das Unternehmen in den relevanten Personalmärkten positiv zu positionieren und zu profilieren, das heißt über das Unternehmen zu informieren, potenzielle Mitarbeiter auf das Unternehmen hinzuweisen und sie eventuell für eine Mitarbeit zu interessieren mit dem Ziel, die geeigneten Bewerber auszuwählen und einzustellen. Gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel, fällt jedoch auf, dass es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden (v.a. in ländlicheren Regionen herrscht oftmals Fachkräftemangel) und dass es wichtig ist, dass die Bewerberansprache spezifisch (eben bspw. altersspezifisch) erfolgt.

23 Der zentrale Aspekt des strategischen Personalmarketings liegt im Personalimage des Unternehmens. In das Image eines Unternehmens gehen Bewertungen über seine wirtschaftliche Kraft, die Branche, den Standort, die Produkte und die Innovationskraft, aber auch Parameter wie eine zufriedenstellende Tätigkeit, Sicherheit, Führungsstil, etc. ein (Böhm/Hauke, 1995). Unter dem Begriff Personalimage kann man die aggregierte Wahrnehmung eines Unternehmens als möglicher Arbeitgeber durch potenzielle Bewerber verstehen. Das Personalimage eines Unternehmens ist ausschlaggebend für die Anziehungskraft, die ein Unternehmen auf potenzielle Bewerber am Arbeitsmarkt ausübt. Die Organisation wird so selbst zum Produkt, welches es zu vermarkten gilt. Die auf der Folie dargestellten Faktoren bestimmen das Image eines Unternehmens.

24 Personalforschung wird vorrangig in großen Unternehmen durchgeführt. Ziel ist es, alle Informationen zu beschaffen und auszuwerten, die für eine Optimierung der eigenen personalpolitischen Strategie und Aktivitäten im Hinblick auf eine längerfristige Personalplanung, Leistungsanreizgestaltung, Personal-werbung usw. wichtig sind.

25 Personalforschung ist die Beschaffung und Auswertung aller externen und internen Informationen, die für eine Optimierung der eigenen personalpolitischen Strategie und Aktivitäten im Hinblick auf eine längerfristige Personalplanung, Leistungsanreizgestaltung, Personalwerbung etc. wichtig sind. FVVB = Fragebogen zur Vorgesetzten - Verhaltensbeschreibung Der FVVB ist ein Fragebogen zur Erfassung und Beschreibung des Vorgesetztenverhaltens weitgehend unabhängig von spezifischer Situation, Stellung in der Betriebshierarchie und Organisationsform. Fördernde Komponenten des Verhaltens können so erfasst und Anstöße zu angemessenen Veränderungen gegeben werden. GPOP = Golden Profiler of Personality Einsatz in Organisationen, in der Beratung von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen zur Leistungsoptimierung, Entwicklung und Coaching von Führungskräften, Teamanalyse und -entwicklung, Laufbahn- und Karriereberatung sowie zur Steigerung von sozialer Kompetenz. TKI = Teamklima Inventar Der Test wird bei Mitarbeitern und Führungskräften, die in Komitees, Projekten, Arbeitsgruppen, Teams oder Abteilungen in Organisationen tätig sind zur Untersuchung des Klimas im unmittelbaren, sozialen Arbeitskontext, als Teil von Maßnahmen der Organisationsentwicklung, für Benchmarking oder für die Gestaltung von Teamentwicklungsmaßnahmen, um Innovation und Leistung zu fördern eingesetzt.

26 Personalbeschaffung befasst sich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht. Sie umfasst insbesondere: 1. Personalanforderung als Ausgangspunkt und Grundlage zur Personalbeschaffung. 2. Beschaffungswege, die vom personalsuchenden Unternehmen bearbeitet werden müssen. 3. Auswahl, die der Ermittlung des geeignetsten Bewerbers dient. Im Mittelpunkt steht das Vorstellungsgespräch. Mitunter werden auch Eignungstests durchgeführt, beispielsweise als Assessment Center. Zur Personalauswahl (s. a. Lehreinheit 3) 4. Arbeitsvertrag, der mit dem ausgewählten Bewerber unbefristet oder befristet geschlossen wird.

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28 Entscheidet sich das Unternehmen zu einer innerbetrieblichen Deckung des Personalbedarfs, lassen sich sowohl Methoden ohne Personalbewegung (z.b. Mehrarbeit, Urlaubsverschiebung, Verlängerung betrieblicher Arbeitszeit), als auch Methoden mit Personalbewegung (z.b. innerbetriebliche Ausschreibungen, Empfehlungen des Vorgesetzten, gezielte Personalentwicklung usw.) umsetzen.

29 Sowohl die interne als auch die externe Personalbeschaffung sind durch spezifische Vorund Nachteile gekennzeichnet. Vorteile der internen Personalbeschaffung bestehen darin, dass das Unternehmen die Stärken und Schwächen des eigenen Personals kennt. Es ist also in der Lage, seinen Mitarbeiterstamm durch gezielte strategische Personalentwicklung zur Bewältigung künftiger Aufgaben zu schulen. Eine langfristige Beschaffungsplanung wird innerhalb des Unternehmens oft mit Karriere oder Laufbahnplanung verbunden, so dass langfristig benötigtes Personal gezielt aus den eigenen Reihen rekrutiert werden kann. Im Gegensatz zur externen Personalbeschaffung ist die interne erheblich weniger zeit- und kostenintensiv. Die interne Personalbeschaffung führt nicht zu einer Verschiebung der Gehaltsstruktur des Unternehmens. Die Einarbeitungskosten werden minimiert, da die Mitarbeiter mit den Strukturen und Abläufen vertraut sind. Der Abbau von Personal in anderen Bereichen kann vermieden werden. Darüber hinaus kooperiert eine interne Stellenausschreibung oftmals mit den Interessen des Betriebsrates, der gemäß 93 des Betriebsverfassungsgesetztes zunächst eine interne Stellenausschreibung fordern kann. Dem gegenüber stehen die Nachteile der internen Personalbeschaffung: Es besteht die Gefahr, dass interne Personalbeschaffung die Betriebsblindheit fördern kann, d.h. Mitarbeiter entwickeln den Unternehmen angepasste Denk- und Verhaltensweisen, welche die Entwicklung innovativer Ideen bremsen oder behindern können. Bei Mitarbeitern des Unternehmens, die nicht für die ausgeschriebene Stelle berücksichtigt wurden, können Unzufriedenheit und Enttäuschung zum Verlust von Arbeitsmotivation und Loyalität führen.

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31 Bei der abgebildeten Stellenanzeige aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung handelt es sich um ein Beispiel externer Personalbeschaffung über eine Personalberatung auch Direct Search oder Excekutive Search genannt.

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34 Die externe Personalbeschaffung über Print oder Online Medien zeigt auf beiden Seiten Vorteile und Nachteile. Während das Online Portal mit hohen Pageimpressions punkten kann, bietet das Print Medium wie die FAZ auch die Möglichkeit potenzielle Bewerber zu erreichen, die nicht aktiv auf der Suche sind und nur per Zufall über eine ausgeschriebene Position stolpern. Gleichzeitig kann der Suchmaschinenmodus eines Online Portals die Jobsuche unfreiwillig einschränken, so dass potenzielle Arbeitgeber verborgen bleiben. Daneben bietet das Online Portal jedoch ein branchen- und ebenenübergreifendes Jobangebot. Ob ein Unternehmen das Printmedium oder ein Online Portal zum inserieren wählt ist sehr stark Branchenabhängig. Das Unternehmen Google wird kaum in Printmedien inserieren.

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