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1 PERSONALWIRTSCHAFT 1

2 Grundbegriffe der Personalwirtschaft synonym verwendete Begriffe: Personalwirtschaft, Personalmanagement, Personalwesen, Human Resource Management Definitionen: Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. (Olfert, 2008, S. 24) Personalwirtschaftslehre befasst sich mit dem arbeitenden Menschen und damit mit den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen. Es berücksichtigt somit: Die Unternehmens Bedürfnisse: bestmögliche Versorgung des Unternehmens mit geeigneten Mitarbeitern. Die Mitarbeiterinteressen: sollen den Zielen und den Unternehmens Bedürfnissen nicht entgegenstehen; Mitarbeiter müssen betreut, entwickelt, gefordert, verwaltet und entlohnt werden. 2

3 Grundbegriffe der Personalwirtschaft Die Personalwirtschaft umfasst alle Tätigkeiten, die dazu dienen, die Planung, die Beschaffung und den zielgerichteten und effizienten Einsatz der Mitarbeiter eines Unternehmens sicher zu stellen. (Schaefer Kunz, 2004, S. 1561) Personalwirtschaft kann als die betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung verstanden werden. Betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung heisst vor allem, die Verfügbarkeit der Mitarbeiter und die Wirksamkeit ihres Arbeitseinsatzes sicherzustellen. Personalwirtschaft beinhaltet ausschließlich den personellen Aspekt der Systemgestaltung und der Prozesssteuerung. Letztere ist gleichzusetzen mit der Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter, erstere mit der Schaffung von Regeln und Bedingungen, nach denen zum einen die Verhaltenssteuerung gelenkt und zum anderen das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflusst versucht wird. (Rump, Skript Personalwirtschaft FH LU) 3

4 Personalpolitische Grundsätze Es ist Aufgabe der Geschäftsleitung, sich bei der Festlegung der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele Gedanken zu machen, welche Anforderungen an das Personal gestellt werden und welchen Stellenwert das Personal und dementsprechend die Personalabteilung im Unternehmen einnehmen soll. Davon ist auch abhängig, welche Aufgaben erledigt werden und inwieweit die Personalleitung bei der Gestaltung von Unternehmensstrategien mitwirken kann. In der Unternehmenspolitik wird festgelegt, wie die angestrebten Unternehmensziele in den einzelnen Bereichen des Unternehmens erreicht werden sollen. 4

5 Personalpolitische Grundsätze Um die Ziele zu erreichen ist es wichtig, festzulegen, in welcher Art und Weise die Aufgaben erledigt werden sollen. Dabei sollen einheitliche Strategien, Methoden und Vorgehensweisen eingehalten werden. Dies hat auch Einfluss auch die Personalabteilung, da sie einen Teilbereich des Unternehmens darstellt, der mit den anderen Aufgabenbereichen wie z.b. Entwicklung, Produktion und Vertrieb verbunden ist. In der Personalpolitik werden die Unternehmensziele, die den Faktor Personal betreffen, ausgearbeitet, weiterentwickelt und umgesetzt. Die daraus resultierenden Grundsatze werden dann je nach Bedarf in der Unternehmenssatzung, der Betriebsordnung, in Richtlinien oder Arbeitsanweisungen festgelegt. 5

6 Definition Personalpolitik Die Personalpolitik ist ein Teil der Unternehmenspolitik. Sie nimmt die Unternehmenspolitik in sich auf, sie richtet sich an der Unternehmenspolitik aus, aber sie bestimmt die Unternehmenspolitik auch entscheidend. Die Personalpolitik umfasst alle grundlegenden Entscheidungen für die Personalwirtschaft. 6

7 Die Personalpolitik prägt Allgemeine Grundsätze für alle Unternehmensbereiche, z.b. Bekenntnis zur Mitbestimmung Grundsatze für Vorgesetzte, z.b. die Verpflichtung zum Prinzip der offenen Tür (Ansprechbarkeit), zur Personalbeurteilung, zum kooperativen Führungsstil Personalwirtschaftliche Grundsatze, z.b. Bekenntnis zur Gleichbehandlung, Zur Personalentwicklung, zum Datenschutz Grundsatze für die personalwirtschaftlichen Teilaufgaben, z.b. die Verpflichtung, Stellen vorrangig intern zu besetzen, Entgelte leistungsgerecht zu gestalten, Arbeitszeiten zu flexibilisieren oder Personalabbau sozialvertraglich zu gestalten 7

8 Die Personalpolitik prägt Die Personalpolitik wirkt sich aus in Grundsatzerklärungen, Unternehmenssatzungen, -leitsätzen oder zielen Geschäfts-, Betriebs-, oder Arbeitsordnungen Arbeitsanweisungen oder Organisationsrichtlinien in mündlicher Form als Unternehmenstradition oder selbstverständliche Haltung Die Unternehmenspolitik kann nur dann das tägliche Handeln bestimmen, wenn sie das Ergebnis kollektiver Entscheidungsprozesse nicht nur des Managements und des Personalwesens, sondern auch der Belegschaftsvertretung und der Belegschaft selbst ist. Eine derart abgestimmte Personalpolitik bestimmt mit ihren personalpolitischen Prinzipien, zuweilen in spezifischer Ausprägung, die Rahmenbedingungen der einzelnen Aufgabenfelder der Personalwirtschaft. 8

9 Ziele Wirtschaftliche Ziele: orientieren sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip und haben vor allem ökonomischen Hintergrund: Bereitstellung des zur betrieblichen Leistungserstellung benötigten Personals nach quantitativen, qualitativen, zeitlichen und lokalen Erfordernissen Steigerung der Arbeitsleistung Senkung der Personalkosten fur beschaftigtes Personal Abbau der nicht zwingend benotigten Stellen Nutzung der Kenntnisse und Fertigkeiten sowie der Kreativitat und Erfahrung der Mitarbeiter Steigerung der Mitarbeiterleistung durch Verbesserung des Leistungsprozesses und der Motivation 9

10 Ziele Soziale Ziele: sind auf die Menschen im Betrieb ausgerichtet und dienen zur Erfüllung deren Bedürfnisse und Erwartungen. Sie beziehen sich auf das Arbeitsumfeld. Gestaltung der Arbeitsaufgabe abwechslungsreich und dem Mitarbeiter angepasst Gestaltung des Arbeitsplatzes sicher und ergonomisch Gestaltung der Arbeitszeit flexibel und an den menschlichen Rhythmus angepasst Gestaltung Personalentlohnung gerecht und angemessen hoch Gestaltung der Personalentwicklung durch Fortbildung, Bildungsurlaub und Aufstiegschancen Gestaltung der Personalführung kooperativ und gerecht Schaffung eines guten Betriebsklimas 10

11 Ziele Komplementäre Ziele: Erhöhung des Zielerreichungsgrades für Ziel A führt gleichzeitig zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades für Ziel B Beispiel: Die Erfüllung der Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter (z.b. das Streben der Mitarbeiter nach Arbeitsplatzsicherheit) kann nur dann erreicht werden, wenn die Existenz der Unternehmung gesichert ist. Und umgekehrt kann die Existenz der Unternehmung wiederum nur durch betriebliche Leistungen gesichert werden, die wiederum nur erstellt werden können, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfugung stellen. Das tun sie nur, wenn ihre Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen zu einem gewissen Ausmaß erfüllt werden. Beispiel: Die ergonomische und gesundheitsfordernde Ausstattung von Arbeitsplatzen wirkt sich positiv aus auf die Mitarbeitermotivation. Wirtschaftlich betrachtet stellt eine solche Investition kurzfristig Kosten dar, wirkt sich kurzfristig also negativ aus. Langfristig gesehen, können durch die Investition die Krankheitstage der Mitarbeiter/innen reduziert werden. Hierdurch spart das Unternehmen langfristig wiederum Kosten ein. 11

12 Ziele Indifferente Ziele: Die Erfüllung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erreichung eines anderen Zieles z.b. Einführung eines kooperativen Führungsstils erfüllt den Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Kooperation, eine direkte Auswirkung auf wirtschaftliche Ziele ist nicht unbedingt zu erwarten. Aber: Durch die Einführung des kooperativen Führungsstiles wird ggf. die Leistungsmotivation der Mitarbeiterinnen gesteigert hinsichtlich der Leistungsmotivation wäre der Führungsstil demnach ein komplementäres Ziel. 12

13 Ziele konkurrierende Ziele: Erhöhung des Zielerreichungsgrades für ein Ziel fuhrt zu einer Verminderung des Zielerreichungsgrades für ein anderes Ziel Bsp.: Bei Auftrags-/ Produktionsruckgang sind personalwirtschaftliche Anpassungen unvermeidbar (Abbau von Überstunden, Kurzarbeit, Entlassungen), soziale Ziele (Sicherung der Arbeits- und Verdienstmöglichkeiten) können nicht weiter verfolgt werden Aber: Was kurzfristig zu einer Verschlechterung der Kosten-Leistungs-Relation führt, kann sich langfristig gesehen positiv auswirken, z.b. Verbesserung des Betriebsklimas fuhrt zu Senkung der Fluktuation und Krankheitstagen 13

14 Akteure Arbeitnehmer Arbeitnehmer im Sinne dieses Gesetzes sind Arbeiter und Angestellte einschließlich die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten, unabhängig davon, ob sie im Betrieb, im Außendienst oder mit Telearbeit beschäftigt werden. ( 5 I 1 BetrVG) Arbeitnehmer sind also Personen, die Auf privatrechtlicher Grundlage, dem Arbeitsvertrag Von einem anderen, dem Arbeitgeber Gegen die Zusage einer Gegenleistung, dem Arbeitsentgelt Die Leistung eines Dienstes (Arbeit) schulden Und zu diesem Arbeitgeber in einem persönlichen Abhängigkeitsverhältnis stehen: Weisungsgebundenheit des Arbeitnehmers hinsichtlich Art, Umfang, Ausführung, Zeit und Ort sowie Eingliederung in den Betriebsablauf des Arbeitgebers 14

15 Akteure Leiharbeiter Die Bedeutung der Zeitarbeit als Beschäftigungsmotor wachst. Im letzten Jahr sind mehr als ein Viertel aller neuen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse in der Zeitarbeit entstanden. Damit ist Zeitarbeit der Beschäftigungsfaktor Nummer eins. (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbande BDA, kompakt, Dez 2007) Flexibilisierung statt Kostensenkung Zeitarbeit als Sprungbrett Zeitarbeit ersetzt kein Stammpersonal 15

16 Akteure Arbeitnehmer ähnliche/ Selbständige Kein persönliches und wirtschaftliches Abhängigkeitsverhältnis Keine Eingliederung in den Betriebsablauf freier Dienstvertrag Beispiele: freie Mitarbeiter bei Zeitungen, Handelsvertreter, Referenten Beschäftigte, die zwar als Selbständige oder Handelsvertreter bezeichnet werden, aber in die wirtschaftliche Abhängigkeit eines Auftraggebers geraten, sind als Arbeitnehmer ähnliche Personen anzusehen. arbeits- und sozialversicherungsrechtliche Vorschriften finden Anwendung, d.h. das Unternehmen muss diese wie Arbeitnehmer behandeln 16

17 Akteure Führungskräfte/ Leitende Angestellte Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb Zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist oder Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder Regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebs von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere aufgrund Rechtsvorschriften, Planen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein. ( 5 III 2 BetrVG) 17

18 Akteure Mitarbeitervertreter Betriebsrat Der Betriebsrat ist die von den Arbeitnehmern eines Betriebs gewählte betriebliche Interessenvertretung, der vor allem in sozialen Angelegenheiten Mitbestimmungsrechte zustehen. Die Rechte des Betriebsrats sind von denen der Gewerkschaften zur trennen, deren Aufgabe es ist, die Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer durch Tarifverträge zu regeln. 18

19 Akteure Jugend- und Auszubildendenvertretung Die Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) ist die Vertretung der Jugendlichen unter 18 Jahren und der zur Berufsausbildung Beschäftigten (Auszubildende, Praktikanten, Werkstudenten) unter 25 Jahren in einem Betrieb oder einer Behörde. Sie arbeitet eng mit dem Betriebsrat bzw. der Personalvertretung zusammen und wirkt auf die Berücksichtigung der Belange der Jugendlichen unter 18 Jahren und der zur Berufsausbildung Beschäftigten unter 25 Jahren hin. Das Recht der Jugend- und Auszubildendenvertretung ist im Dritten Teil des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) und damit in den 60 ff. BetrVG geregelt: 19

20 Akteure Personalabteilung Die Personalabteilung hat folgende Aufgaben: Für personalwirtschaftliche Kernaufgaben hat die Personalabteilung die volle und ungeteilte Zuständigkeit und Verantwortung. Dazu zählen vor allem Maßnahmen der Personalverwaltung. Konsultationsaufgaben umfassen Maßnahmen, die die Personalabteilung in Abstimmung mit der jeweiligen Fachabteilung wahrnimmt. (Bsp.: Personalbeschaffung) Richtlinienaufgaben beinhalten die Erstellung, Kontrolle und Anpassung von personalpolitischen Richtlinien, denen die Fachabteilungen zu genügen haben. Dienstleistungsaufgaben werden von der Personalabteilung im Auftrag von anderen Abteilungen wahrgenommen. (Bsp.: Personalentwicklung) 20

21 Herausforderungen in der Personalarbeit: Demografischer Wandel Technologische Entwicklung Globalisierung Wissensgesellschaft Frauen auf dem Vormarsch Gesellschaftlicher Wertewandel 21

22 Konsequenzen für die Personalarbeit: Alterung der Belegschaft in Betrieben Sinkender Anteil von Nachwuchskräften Verlängerung der Lebensarbeitszeit Notwendigkeit der Integration von Menschen mit Migrationshintergrund Weitere Verdichtung der Arbeit Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor Frauen im Erwerbsleben, vor allem in Führungspositionen 22

23 Aktuelle Themen in der Personalarbeit: Gesundheitsmanagement Flexibilisierung der Arbeitszeiten/ Lebensarbeitszeitkonten/ neue Arbeits(zeit)modelle Vereinbarkeit von Familie und Beruf (nicht nur fur Frauen)/ Work- Life-Balance/ lebensphasenorientierte Personalpolitik Mitarbeitergewinnung und -bindung Personalmarketing 23

24 Personalplanung Personalplanung ist die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens im Unternehmen. Ziel: Bereitstellung Der richtigen Anzahl der benötigten Mitarbeiter (quantitative Dimension) Mit den richtigen Qualifikationen (qualitative Dimension) Zum richtige Zeitpunkt, zu dem die Mitarbeiter benötigt werden (zeitliche Dimension) Am richtigen Ort (räumliche Dimension) 24

25 Personalplanung Personalbestandsplanung Die Personalbestandsplanung ermittelt den aktuellen Personalbestand und die Personalveränderungen und prognostiziert den zukünftigen Personalbestand. Es wird unterschieden, ob es sich um Voll- oder Teilzeitbeschäftigte, Leiharbeitnehmer oder Langzeiturlauber (Wehrdienst, Mutterschutz) handelt. 25

26 Personalplanung Quantitative Personalbestandsplanung Personalzugänge erhöhen den Personalbestand und können meist gut geplant werden Personalabgänge verringern den Personalbestand. Die von Arbeitnehmern veranlassten Abgänge können jedoch meist nicht genau geplant werden Qualitative Personalbestandsplanung Die qualitative Personalbestandsplanung bezieht sich auf die berufliche Ausrichtung bzw. Qualifikation der Mitarbeiter und deren Fähigkeiten. Erstellung eines Fähigkeitsprofils, das Kenntnisse (Wissen), Fertigkeiten (Können) und Verhaltensweisen erfasst. 26

27 Personalplanung Ermittlung des Personalbedarfs: 1. Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs (gesamter zukünftiger Personalbedarf) 2. Ermittlung des künftigen Personalbestandes (Prognose der Entwicklung) 3. Ermittlung des Nettopersonalbedarfs (Differenz aus 1. Und 2.) 27

28 Personalplanung Personaleinsatzplanung Plant die zeitliche und kapazitatsmaßige Disposition der Mitarbeiter Quantitative Personaleinsatzplanung Vergleich der zu einem Stichtag verfügbaren Anzahl der Mitarbeiter mit der Zahl der zu diesem Stichtag geplanten Arbeitsplätze Unterdeckung: mehr Arbeitsplatze als Mitarbeiter = Personalbeschaffung Überdeckung: mehr Mitarbeiter als Arbeitsplätze = Personalfreisetzung Arbeitsplätze und Mitarbeiter in gleicher Zahl 28

29 Personalplanung Qualitative Personaleinsatzplanung Vergleich der Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den Anforderungen der Arbeitsplatze Gegenüberstellung von Anforderungsprofilen der Stellen und Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter Vermeidung sowohl von Unter- als auch Überforderung Stimmt die Qualifikation der Mitarbeiter nicht mit den Anforderungen der Arbeitsplatze überein Anpassung, Personalentwicklung oder Versetzungen 29

30 Personalbeschaffung ist Teil der Personalwirtschaft und befasst sich mit der Deckung eines zuvor definierten Personalbedarfs. Die grundsätzliche Aufgabe besteht darin, das Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit potenziellen Arbeitskräften zu versorgen. Bevor Personal beschafft wird, wird der Personalbedarf in der erwünschten Anzahl, zur gewünschten Zeit am gewünschten Ort und mit den erforderlichen Qualifikationen ermittelt. Der Personalbedarf einer Unternehmung lässt sich anhand der folgenden vier Dimensionen spezifizieren: 30

31 1. Quantitative Dimension: Wie viele Mitarbeiter werden benötigt? 2. Qualitative Dimension: Welche Qualifikationen müssen die potentiellen Mitarbeiter erfüllen? 3. Zeitliche Dimension: Zu welchem Zeitpunkt werden die Mitarbeiter benötigt? 4. Räumliche Dimension: Wo werden die Mitarbeiter benötigt?[3] Kurzformel: M.A.Z.O. richtiger Mitarbeiter, richtige Anzahl, richtige Zeit, richtiger Ort 31

32 Zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs dient der Abgleich zwischen vorhandenen Kapazitäten mit dem konkreten Bedarf unter Zuhilfenahme der Kennzahlmethode bzw. der Stellenplanmethode. Kennzahlmethode Im Rahmen der Personalbedarfsplanung ist die Kennzahlmethode/Kennzahlen-Methode ein (primär) vergangenheitsorientiertes Verfahren zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs. Dabei wird davon ausgegangen, dass stabile Beziehungen zwischen dem Personalbedarf und seinen Bezugsgrößen bestehen. Als Determinanten kommen zum Beispiel in Betracht: Arbeitsproduktivität (Produktionsmenge / Beschäftigtenzahl - eine häufig verwendete Kennzahl), Umsatz je Mitarbeiter pro Monat, Anzahl der Kunden und Anzahl der Kundenaufträge. Der benötigte Personalbedarf wird in drei Schritten ermittelt: Ermittlung der Kennzahl für den Personalbedarf je Vorgang, Prognose der Vorgangsmengen und Ermittlung des Personalbedarfes durch Multiplikation der jeweiligen Kennzahl mit der entsprechenden Vorgangsmenge. 32

33 Beispiel Der erwartete Arbeitsanfall ergibt sich in der Regel aus dem Absatzoder dem Produktionsplan. Aufgrund der darin enthaltenen Mengen ermittelt die Arbeitsvorbereitung die Produktionszeit pro Mengeneinheit. Die benötigte Gesamtzeit ergibt sich aus der Multiplikation der Menge mit der Produktionszeit pro Stück. Diese wird durch die durchschnittliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters pro Monat dividiert. Zusätzlich müssen urlaubs-, krankheitsbedingte und andere Ausfallzeiten durch einen Ausfallzuschlag (Verteilungszuschlag) addiert werden. 33

34 Ein Unternehmen plant die Produktion von 900 Einheiten. Pro Einheit wurde eine Produktionszeit von 8 Stunden ermittelt. Die durchschnittliche monatliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter beträgt 155 Stunden. Für urlaubs-, krankheits- oder maschinenausfallbedingte Zeiten wird ein Ausfallzuschlag von 14 % festgelegt. 34

35 Personalbedarf = (900 * 8) / 155 = 46,45 Mitarbeiter Zuschlag 14 % = 46,45 / 86 * 14 = 7,56 Mitarbeiter Gesamtbedarf = 46,45 + 7,56 = 54,01 Mitarbeiter = 86 % + 14 % = 100 % Dieser Soll-Bedarf wird nun mit dem Ist-Bestand verglichen: Soll-Bestand 54 Mitarbeiter Ist-Bestand 49 Mitarbeiter - Abgänge (Wehrdienst usw.) 6 Mitarbeiter + Zugänge 5 Mitarbeiter = Über- oder Unterdeckung 6 Mitarbeiter 35

36 Stellenplanmethode Aufgrund der Organisationsplanung ergeben sich die verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche und die dort benötigten Stellen (Stelle = kleinste betriebliche Funktionseinheit). Daraus wird ein Stellenplan entwickelt. Dieser enthält u. a. die Anzahl der Stellen, deren Bezeichnung und Vergütungsgruppe. Zudem ist die Angabe der tatsächlich besetzten Stellen notwendig. Dieser Stellenplan bildet die Grundlage für den Stellenbesetzungsplan. Er enthält Angaben über den Stelleninhaber/die Stelleninhaberin und evtl. sogar schon weitere Informationen darüber, ob diese Stelle wegfällt bzw. wann bzw. warum diese neu besetzt werden muss (z. B. Schwangerschaft, Pensionierung...). 36

37 Stellenbesetzungsplan Auf der Grundlage des Stellenplans ist ein Stellenbesetzungsplan anzulegen. Er zeigt die tatsächlich besetzten Stellen als Ist-Situation an. Ergibt sich eine Differenz zwischen Stellenplan und Stellenbesetzungsplan, so zeigt diese entweder einen Personalbeschaffungsbedarf auf oder sie weist einen Personalüberhang aus. Im Stellenbesetzungsplan werden die verfügbaren Stellen des Stellenplans den Mitarbeitern zugeordnet. Vielfach enthält dieser Plan außer dem Namen auch weitere Informationen, wie zum Beispiel Vollmachten, Geburtsjahr, Eintrittsjahr und Lohngruppe. Der Stellenbesetzungsplan ist ein Mittel zur optimalen Personalplanung eines Betriebes und wird der Stellenmethode zugeordnet. 37

38 Die Stellenbeschreibung dient schließlich der qualitativen Beschreibung des Bedarfs. Als Beschaffungsalternativen gelten die unternehmensinterne und die unternehmensexterne Personalbeschaffung. Interne Personalbeschaffung Bezeichnet die Beschaffung von Personal innerhalb des Unternehmens. Externe Personalbeschaffung Bezeichnet eine Stellenausschreibung bzw. Mitarbeitersuche außerhalb des Unternehmens. Dabei lassen sich passive (oder mittelbare) und aktive (oder unmittelbare) Personalbeschaffung unterscheiden 38

39 Interne Personalbeschaffung Methoden der internen Personalbeschaffung sind: Personalentwicklung (Mitarbeiter werden gezielt für die entsprechenden Aufgaben geschult und vorbereitet, ggf. in einem Coaching) Versetzung oder Inplacement (Mitarbeiter werden bei entsprechender Qualifikation an eine andere Stelle versetzt) Innerbetriebliche Stellenausschreibung (die Mitarbeiter werden aufgefordert, sich um die zu besetzenden Stellen zu bewerben) Sie gliedert sich in zwei Teilbereiche: a) Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung hat regelmäßig eine erhöhte Arbeitsbelastung zur Folge: Anordnung von Überstunden Strukturanpassungen (Aufbauorganisation) und Prozessregelungen (Ablauforganisation) Durchführung größerer Rationalisierungsmaßnahmen Personalentwicklung für einen Stelleninhaber b) Bedarfsdeckung mit Personalbewegung hat regelmäßig eine Stellenneubesetzung zur Folge: Jobenrichment und Jobenlargement durch interne Ausschreibungen Personalentwicklung mit Beförderung Stellenclearing (Stellenreorganisation) 39

40 c) Aktive Personalbeschaffung innerhalb des Unternehmens (ggf. innerhalb des Konzerns): Sie greift bedarfsbezogen auf verschiedene interne Medien (Hauszeitschrift, Intranet, interne Stellenbörsen) zurück, um gezielt Bewerber für eine definierte Stelle anzusprechen. Die Personaldienstleiter innerhalb des Unternehmens (Human Resources) können hier als Informationsstelle oder Vermittler dienen: Angebote in Jobbörsen und Recruiting-Börsen Stellenausschreibung durch Annoncen (Intranet, Mitarbeiterzeitschrift resp. Hauszeitung) 40

41 Vorteile Eröffnung von Aufstiegschancen stärkere Bindung an den Betrieb geringere Beschaffungskosten gute Kenntnis der Qualifikationen Einhaltung des betrieblichen Lohnniveaus, da sich der Mitarbeiter am betrieblichen Lohnniveau orientiert schnellere Stellenbesetzungsmöglichkeit Einstiegsmöglichkeiten für Nachwuchskräfte werden frei Motivation der Mitarbeiter geringere Einarbeitungszeit Stelle ist kurzfristig besetzbar gezielte Förderungsmöglichkeit transparente Personalpolitik Unternehmensimage verbessert sich 41

42 Nachteile weniger Auswahlmöglichkeiten z. B. bei der Mitarbeiterauswahl Enttäuschung von Kollegen, besonders beim Aufrücken in Vorgesetztenpositionen, eventuell auch Spannungen und Rivalität (Neid oder Demotivation) zu starke kollegiale Bindungen (Sachentscheidungen werden kumpelhaft ) Versetzung löst den Bedarf quantitativ nicht; die interne Rekrutierung zieht meistens eine Außenrekrutierung nach sich auch kommen durch diese Methode kaum neue Arbeitskräfte in das Unternehmen Förderung der sogenannter Betriebsblindheit Fehler bleiben unerkannt nachlassende Mitarbeiter-Aktivität wegen "Beförderungsautomatisierung" 42

43 Externe Personalbeschaffung a) Passive Personalbeschaffung erfolgt durch die Bearbeitung und Archivierung eingehender Initiativ- bzw. Blindbewerbungen. Werbung ist im Rahmen der passiven Personalbeschaffung lediglich auf eine Verbesserung der Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber(sog. Employer Branding) ausgelegt, um dieses für qualifizierte Bewerber interessanter zu machen und Initiativbewerbungen zu stimulieren. Eine konkrete Publikation des Personalbedarfs erfolgt nicht. Bei Notwendigkeit einer Nachbesetzung werden die Bewerber aus dem Pool zuerst herangezogen und zur Auswahl gestellt. Weitere Möglichkeiten ergeben sich aus der Nutzung vorhandener Bewerberdatenbanken bspw. über das Internet und Personalleasing bzw. Zeitarbeit. 43

44 b) Aktive Personalbeschaffung greift bedarfsbezogen auf verschiedene Medien zurück, um gezielt Bewerber für eine definierte Stelle oder für einen Karrierepfad anzusprechen. Neben zielgerichteter Werbung kommen interaktive Medien (Homepage) und Unternehmenspräsentationen in Betracht. Darüber hinaus können Vermittler eingeschaltet werden: Angebote in Jobbörsen und Recruiting-Börsen Nutzung der Recruiter-Funktionen und Sympathiewerbung in den neuen sozialen Medien Beauftragung von Personalvermittlern, Executive-Search-Unternehmen (Direktsuche) oder einer staatlichen Organisation wie in Deutschland dem örtlichen Arbeitgeberservice der Bundesagentur für Arbeit Stellenausschreibung durch Annoncen (Internet, Zeitung, Rundfunk) Informationsveranstaltungen bei Bildungsträgern und (Fach-) Hochschulen Unternehmenskontaktmessen an (Fach-) Hochschulen Recruiting-Veranstaltungen, Hochschulmarketing vornehmlich zur Rekrutierung von Berufsanfängern nach dem Studium (College-Recruiting) 44

45 Vorteile großes Auswahlspektrum Verminderung von Betriebsblindheit Möglichkeiten des Vergleichs der Qualifikationen interner und externer Mitarbeiter geringe Fortbildungskosten (die Auswahl der zukünftigen Mitarbeiter erfolgt zugeschnitten auf die ausgeschriebene Stelle) Vermeiden des Kettenreaktionseffekts (Neubesetzung der innerbetrieblich frei gewordenen Stelle) Einbringen von neuen Impulsen in den Betrieb Nachteile Relativ höhere Beschaffungskosten durch Auswahl und Vergleich oder Einschaltung von Dienstleistern Das Risiko einer Fehlbesetzung ist höher als bei der internen Personalbeschaffung Es können bei neuen Mitarbeitern Eingliederungsschwierigkeiten auftreten Die Gehälter von Neueinsteigern sind häufig höher als die interner Kandidaten Mögliche Demotivation qualifizierter interner Mitarbeiter 45

46 Vorgehen bei der Personalbeschaffung Bei der Mitarbeiterbeschaffung Bewerber richtig einzuschätzen und treffsicher auszuwählen, zählt zu den schwierigsten Aufgaben im Personalbereich. Am Anfang dieses komplexen Weges steht die Stellenbeschreibung. Sie ist die verbindliche und in einheitlicher Form abgefasste Festlegung der Eingliederung einer Stelle in den Organisationsaufbau. Ihre Ziele, Aufgaben und Kompetenzen, sowie ihre wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen werden hier erfasst. Sie sollte knapp und eindeutig formuliert sein und regelmäßig überprüft werden. In einer Stellenbeschreibung werden die Zielsetzung der Stelle, die Aufgaben, und die Kompetenzen des Stelleninhabers durch genaue Formulierung beschrieben. Die Ziele der Stellenbeschreibung liegen in der Transparenz, in der Verbesserung der Organisationsstrukturen und in der Erleichterung der Kontrolle und Beurteilung. 46

47 Vorteile Vorbeugen von Missverständnissen. Verhindern von Kompetenzschwierigkeiten. Nachgeordnete und Vorgesetzte sind bekannt. Reibungsloses Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Nachteile Fixierung auf beschriebene Tätigkeiten Motivation sinkt Zeit- und Organisationsaufwendig. Regelmäßige Überarbeitung notwendig. Demgegenüber steht die Arbeitsplatzbeschreibung, die eine schriftliche Darstellung der Tätigkeiten, die an einem Arbeitsplatz durchzuführen sind, beinhaltet. 47

48 Die Arbeitsplatzbeschreibung Eine Arbeitsplatzbeschreibung ist eine systematische, klare und möglichst objektive Beschreibung des Ist-Zustandes. Sie zeigt auf, was vom Arbeitsplatzinhaber gemacht wird, wie es gemacht wird und warum ein Arbeitsplatz besteht. Durch die Beantwortung der Fragen Wer? Wie? Was? Zu welchem Zweck? Mit welcher Verantwortung? erhält man Informationen über die wesentlichen Aufgabenbereiche des Arbeitsplatzes, charakterisiert die organisatorische Umgebung und hebt die wichtigsten Hauptaufgaben hervor. Somit versteht man unter Arbeitsplatzbeschreibung eine schriftlich festgelegte Zielsetzung einer Stelle bzw. eines Arbeitsplatzes, mit den jeweiligen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen, den Beziehungen zu anderen Stellen und die Anforderungen an den Stelleninhaber. Aus der Stellenbeschreibung und der Arbeitsplatzbeschreibung geht das Anforderungsprofil hervor. 48

49 Das Anforderungsprofil Das Anforderungsprofil ist die Beschreibung von vorausgesetzten oder gewünschten Eigenschaften (Fähigkeiten, Merkmalen). Das Anforderungsprofil muss eindeutig zeigen, welche Qualifikationen, Kompetenzen und welche Erfahrungen für die ausgeschriebene Stelle notwendig sind. Sie ist eine tabellarische Anordnung von bestimmten Anforderungen des Betriebes an Bewerber/innen, Auszubildende oder Mitarbeiter/innen im Hinblick auf bestimmte Tätigkeiten. In dieser Tabelle kann die Bedeutung jedes einzelnen Anforderungsmerkmals für den Betrieb und bestimmte Tätigkeiten gewichtet werden. An diesem Punkt ist die nötige Vorarbeit geleistet, um eine Stellenausschreibung anzufertigen. 49

50 Die Stellenausschreibung Eine Stellenausschreibung (auch Besetzungsbild) umfasst die Anforderungen an eine neu zu besetzende Stelle in einem Unternehmen. Sie kann innerbetrieblich (intern) oder außerbetrieblich (extern) erfolgen. Die Stellenausschreibung enthält weniger detaillierte Elemente als eine Stellenbeschreibung. Der Schwerpunkt beim Besetzungsbild liegt eher im Bereich der sozialen und fachlichen Kompetenzanforderungen sowie der groben Arbeitsziele. Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung wird den Mitarbeitern eine freie Stelle z. B. durch Rundschreiben bekannt gegeben. Dies bedeutet, dass sich Arbeitnehmer um eine andere Position im Unternehmen bewerben können. Der innerbetriebliche Bewerber muss dabei nicht bevorzugt werden, wobei nach gängiger Praxis interne Bewerber gegenüber externen Bewerbern bei vergleichbarer Qualifikation Vorrang erhalten. Parallel dazu können durchaus externe Personalbeschaffungsmaßnahmen getätigt werden. 50

51 Informationen, welche den Bewerbern zur Verfügung gestellt werden sollten, sind: die Stellenbezeichnung, eine Kurzbeschreibung der Tätigkeit, die Zugehörigkeit zur Abteilung, die Filiale / Gruppe, die Arbeitszeiten, die erforderlichen Qualifikationen, die vorgesehene Vergütung und der vorgesehene Einsatzort. 51

52 Die Stellenanzeige Bis in die 90er Jahre des 20. Jahrhunderts hinein war das Hauptmedium für Stellenanzeigen die Tageszeitung. Im Gegensatz zu den Stellenangeboten für Führungskräfte, die in wenigen überregionalen Tageszeitungen und in Verbandszeitschriften zu finden sind, stehen die meisten Stellenanzeigen in der lokalen Presse. Mit zunehmender Verbreitung des Internets werden mehr und mehr Stellen auch online angezeigt (E-Recruiting). Der Vorteil von Online-Stellenanzeigen liegt darin, dass sich Bewerber wesentlich schneller und übersichtlicher über offene Stellen informieren und bewerben können. Für Unternehmen wiederum besteht der Vorteil darin, dass Online- Stellenanzeigen wesentlich günstiger sind und über einen längeren Zeitraum laufen. Stellenanzeigen werden häufig im Sinne von "Idealkandidaten" formuliert. Da es diese Idealkandidaten selten gibt, kann es für einen Bewerber bereits lohnen, sich ab einer Übereinstimmung von 60 % zwischen Anforderungsprofil und persönlichem Profil zu bewerben. 52

53 Die Bewerbungen Auf die Stellenanzeige hin erhält das Unternehmen Bewerbungen. Eine Bewerbungsmappe besteht aus dem Anschreiben, einem Lebenslauf mit Bewerbungsfoto, Arbeitszeugnissen und aus Schulzeugnissen bzw. Abschlüssen etc. Die erhaltenen Bewerbungsunterlagen werden nach den im Anforderungsprofil gesetzten Prioritäten, Wunsch- und Musskriterien sowie idealen Voraussetzungen gesichtet und können durch die beigefügten Zeugnisse bestätigt oder ausgeschlossen werden. Hierzu haben die meisten Unternehmen ihre eigenen Ordnungskriterien, nach denen die Unterlagen ausgewertet werden. Darüber hinaus sind auch der optische Eindruck, die Vollständigkeit der Bewerbungsunterlagen und das Anschreiben ausschlaggebend für den Entschluss, den Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen. 53

54 Das Anschreiben Das Anschreiben spiegelt im äußeren Erscheinungsbild wider, ob es sich um eine individuelle oder standardisierte Antwort handelt. Gezielte Formulierungen und Erläuterungen als Antwort auf die Stellenanzeige geben Auskunft über Ernsthaftigkeit und Individualität des Bewerbers. Durch das Beantworten folgender Fragen kann das Anschreiben analysiert werden. Persönliche Ansprache? Gezielte Auseinandersetzung mit dem Unternehmen? Gezielte Auseinandersetzung mit der Arbeit? Motivation deutlich erkennbar? Wird aktuelle Beschäftigung erwähnt? Sprache klar und verständlich? Grund für die Bewerbung glaubhaft und nachvollziehbar? Möglicher Eintrittstermin genannt? Wurde in die Bewerbung Zeit und Mühe investiert? Ist das Anschreiben logisch aufgebaut? 54

55 Grundsätzlich sollte sich das Anschreiben inhaltlich an der "AIDA" Formel orientieren. Dabei steht "AIDA" für Attention, Interest, Desire, Action. Der Potenzielle Bewerber sollte zunächst versuchen die Aufmerksamkeit seines Gegenüber zu wecken (Attention). Maßgeblich hierfür ist eine einwandfreie Bewerbung. Das Interesse (Intereset) des potentiellen Arbeitgebers soll geweckt werden. Dies geschieht i.d.r. durch eine interessante Darstellung der eigenen Person und des bisherigen Werdegangs sowie einer schlüssigen Darstellung der Motivation die zur Bewerbung geführt hat. Durch die einwandfreie und interessante Darstellung der eigenen Person soll beim Gegenüber das Verlangen geweckt werden, mehr über den Bewerber erfahren zu wollen (Desire). Der Stellenausschreiber soll dazu bewegt werden, aktiv an den Bewerber herantreten, um ihn in einer näheren Überprüfung zu unterziehen (Action). Dies kann z.b. in Form eines Vorstellungsgespräches oder m.h.v. Assessment Centern erfolgen. 55

56 Das Bewerbungsgespräch Nach dem Auswahlverfahren lädt das Unternehmen die ausgewählten Bewerber zu einem Bewerbungsgespräch ein. Hierzu kann ein Einstellungstest ähnlich einem IQ-Test gemacht werden. Es ist jedoch nicht unüblich, dass dem Bewerber abstrakte Aufgaben gestellt werden, wie zum Beispiel das Vorspielen einer Verkaufsituation o. Ä.. Das Bewerbungsgespräch dient im Grunde dazu, einen persönlichen Eindruck vom Interessenten zu bekommen. Der persönliche Eindruck sagt meist mehr aus als jede schriftliche Bewerbung. 56

57 Der Bewerber unterliegt beim Bewerbungsgespräch der Wahrheitspflicht, welche folgend kurz erklärt wird: Berufsausbildung: Fragen danach muss der Arbeitnehmer umfassend beantworten. Ebenso muss er Auskünfte über seine früheren Arbeitgeber geben. Straftaten: Über Vorstrafen muss der Arbeitnehmer Auskunft geben, wenn Sie einschlägig sind. Über laufende Ermittlungen darf er jedoch schweigen, auch wenn sie einschlägig sind. Krankheit: Ein Arbeitnehmer darf bei Einstellung nach aktuellen Erkrankungen gefragt werden, wenn sie für die aufzunehmende Arbeit relevant sind. Das ist dann der Fall, wenn der Bewerber nicht in gleicher Weise einsatzfähig ist wie ein gesunder Kollege, wenn sich seine Kollegen anstecken könnten oder wenn damit zu rechnen ist, dass er in absehbarer Zeit arbeitsunfähig wird. Schwerbehinderung: Eine Schwerbehinderung muss auf Nachfrage immer dann eingeräumt werden, wenn sich das Gebrechen auf die künftige Arbeitsleistung auswirken kann. Lügt der Bewerber, kann der Arbeitgeber kündigen. 57

58 Der Auswertungsbogen Um objektiv entscheiden zu können, welche der Bewerber eingestellt werden und welche nicht, wird ein Auswertungsbogen zum jeweiligen Auswahlgespräch ausgefüllt. Anhand dieser Bögen entscheidet das Unternehmen nach allen Gesprächen, welche Bewerber eingestellt werden. Diese erhalten eine schriftliche Zusage, alle Anderen eine schriftliche Absage. Die Probearbeit Einige Unternehmen lassen die Bewerber jedoch erst für einen bestimmten Zeitraum Probearbeiten und entscheiden sich erst dann, ob sie mit dem Bewerber einen Arbeitsvertrag abschließen oder nicht. 58