Herzlich Willkommen. #CSum14 YukonDaylight Customer Service Summit

Transkript

1 Herzlich Willkommen #CSum14 YukonDaylight Customer Service Summit

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4 Die Bausteine für das Kundenunternehmen Welche Elemente erachten Sie als wichtig? Welche sind bereits gut ausgeprägt?

5 Welche Bausteine erachten Sie als wichtig? 1. Big Picture (96%) 2. Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank (80%) 3. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (78%) 4. Cross Channel und Online Integration (74%) 4. Feedback Management (74%) 6. Kundensegmentierung- und Ansprache (70%) 7. Customer Engagement und Self Services (66%) 8. Rollen und Zuständigkeiten (62%) 9. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (58%) 10. Arbeitstechnik (50%)

6 Wo liegen die grössten Entwicklungspotentiale? 1. Cross Channel und Online Integration (70%) 2. Big Picture (66%) 3. Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank (62%) 3. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (62%) 5. Customer Engagement und Self Services (52%) 6. Kundensegmentierung- und Ansprache (40%) 7. Arbeitstechnik (30%) 8. Feedback Management (28%) 8. Rollen und Zuständigkeiten (28%) 8. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (28%)

7 Big Picture

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9 Kundenstrategie Operative Realität

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11 Definition des Kundenwissens und Schaffung einer Informationszentrale

12 Without data you are just another person with an opinion. W.E. Deming

13 Cross Channel und Online Integration

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15 Zwischen den Kanälen besteht eine intensive Wechselwirkung Eine Umfrage bei Shop-Käufern ergab, dass jeder dritte sich vor dem Kauf über den Internetauftritt der Swisscom informiert haben.

16 Customer Experience Management und Verkaufsmanagement

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19 Customer Engagement und Self Services

20 Kunde ABB Support Komplexität 4 th Level 3 rd Level 2 nd Level 1 st Level Häufigkeit

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22 Das Kundenunternehmen bauen - Fazit 1. Machen Sie eine Standortbestimmung hinsichtlich der 10 Bausteine 2. Definieren Sie Ihre Kundenstrategie und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter diese zu leben 3. Finden Sie das strategische Kundenwissen und stellen Sie dieses alle Mitarbeitern zur Verfügung 4. Stellen Sie online Kanäle zur Verfügung und stellen Sie sicher, dass die Informationen von Kanal zu Kanal weitergereicht werden 5. Rücken Sie das Kundenerlebnis ins Zentrum und denken Sie aus Sicht des Kunden 6. Binden Sie Kunden in Prozesse mit ein wo immer möglich und sinnvoll

23 «Das Kundenunternehmen bauen Best Practices für den Kundenerfolg.» Tony Schmid KSB Damian Städeli ABB David Schmidt Telekom Deutschland Karl Luca Büeler Atupri Michele Schandroch Banca Stato

24 Customer Experience Management bei Atupri Wieso das Kundenerlebnis zum zentralen Wettbewerbsfaktor wird Karl Luca Büeler Leiter Marketing Atupri Krankenkasse

25 Kernbotschaften Die organisatorische Ausrichtung auf das Kundenerlebnis ist ein zentraler Wettbewerbsvorteil Muss von der Geschäftsführung («Fahnenträger») getragen werden Ist ein kontinuierlicher Prozess Braucht Durchhaltewillen und Geduld (Strategie-Fokus)

26 Atupri will die Verbundenheit ihrer Versicherungskunden zukünftig stärker über Instrumente der emotionalen Kundenbindung erreichen. Dabei spielt ein positives Kundenerlebnis (Customer Experience) eine entscheidende Rolle.

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28 Analysemethode

29 Kundenreise Angebotsprozess Informationsphase Beratungsphase Offertphase Abschlussphase Kundenbedarf Ich bin in Veränderung Ich bin interessiert, ich suche Ich vergleiche, wäge ab Ich werde aufmerksam Ich höre zu Ich lasse mich auf das Angebot ein Ich studiere das Angebot Ich vergleiche das Angebot Ich frage zurück Ich wähle aus Ich entscheide mich Ich fühle mich sicher Interaktionspunkte Internet Vergleichsdienste Social Media Werbung Internet Social Media Telefon Atupri.ch Post Telefon Post Kundenschalter Kundentätigkeit und Ziel Den passenden Anbieter finden Das richtige Angebot erhalten Wissen, auf was ich mich einlasse Entscheid und Unterschrift Emotion! = Moment of Truth Grundsätzlich positiv! Übergang in die Atupri Welt! Differenzierung im Markt Positiv interessiert und prüfend! Individuell auf den Kunden eingehen Freudige Erwartung! Ein individuelles Angebot massschneidern Bei Aufnahme sehr positiv, bei Ablehnung Enttäuschung! Enttäuschungen klären Konklusion Differenziator transportieren Produkte aus Kundensicht erklären Mehr Verkauf weniger Beratung Noch einfacher werden Kundenbedarf erfassen Kunde in Abschlusslaune bringen Informieren Nachfassen

30 Kundenreise Reklamationsprozess Abklärungsphase Abrechnungsphase Reklamationsphase Entscheidphase Kundenbedarf Ich oder mein Arzt klären Kostenübernahme ab Ich erhalte einen Vorentscheid Ich sende die Rechnung ein Ich erhalte den Bescheid Ich bin nicht einverstanden Ich reklamiere Ich erhalte den Bescheid Ich fühle mich verstanden und bin zufrieden Interaktionspunkte Telefon Post Post (Originalrechnung) Telefon Post Kundenschalter Telefon Post Kundentätigkeit und Ziel Gewissheit über Kostenübernahme Anteil übernommener Kosten Erwartung durchsetzen Akzeptieren Resignieren Eskalieren Kündigen Emotion! = Moment of Truth Neutrale Grundhaltung! Kompetenz in der Kommunikation eines Vorentscheids Neutral bis gespannt! Verständlichkeit der Leistungsabrechnung, Begründung des Entscheids Negativ, angespannt! Kunden in Wartephasen auf Entscheide begleiten Je nach Entscheid positiv oder negativ! Verkaufen des Entscheids Konklusion Klarheit über Kulanz Kundensensibilisierung für Abklärungsphase Kurze Erklärung bei Abrechnung Upsell identifizieren Erklärungen sehr gut Fokus auf Upsell legen wo möglich Zufriedenheitsfrage stellen Entscheid verkaufen

31 Konklusion aus dem Customer Experience Maturity Assessment (CEMA) Nahtlose Integration von offline und online Kanälen Beraten UND verkaufen Reklamation als Chance In der Kundensprache kommunizieren Klare Regeln hinsichtlich Kulanz Strategische Guidelines zu Customer Experience Organisatorische Verankerung des Customer Experience Management

32 Road Map Strategie CEM Grundlagen Verkaufsmanagement Online Kanäle Rekrutierung Verkaufsleiter und CEM Manager Kulanz Organisationsentwicklung Verankerung Aufbau CEM CEM Aufbau zentraler Verkauf Verkaufsund Kundenmanagement April April

33 Strategie Differenziator, Werte, Selbstverständnis Zielgruppen Customer Experience Management Verkaufs-Management Kulanz Anreizsystem Kunden Anreizsystem Mitarbeitende Messsystem CEM Organisation Verkaufs- Organisation Online Kanäle quantitative Ziele qualitative Ziele

34 Management des Kundenerlebnisses Leistungsversprechen Gremien Steuerungsausschuss CEM Team Kunden Sammeln und prüfen Messungen / Systeme Geben Feedback und Ideen Mitarbeiter / CEM Botschafter CEM CEM Manager Positives Kundenerlebnis generieren Verhalten vorleben Management Entscheidet über Massnahmen

35 Beispiel: Online Abschluss Grundversicherung Je einfacher ein Prozess aus Kundensicht gestaltet ist, desto anspruchsvoller werden die internen Schnittstellen

36 Learnings Bauchgefühl wurde durch das CEMA bestätigt Externe Sicht ist wertvoll Thema wurde in der Atupri etabliert, Veränderungsprozesse sind angestossen

37 Das kundenorientierte Spital Was Ärzte und Patienten von einem modernen Spital erwarten. Tony Schmid Leiter BWI und Mitglied der Spitalleitung und Sahit Kerhanaj Leiter CRM

38 Kernbotschaften eines kundenorientierten Spitales 1. Der Kunde ist König vor allem im Alltag! 2. Be brilliant in the basic`s Qualität Service Wirtschaftlichkeit Effizienz 3. Nutzen wir die technischen Möglichkeiten?

39 Welche Kunden werden bedient? Patienten Angehörige Andere Spitäler Langzeit Institutionen Nachbehandelnde Ärzte Kantonsspital Baden AG stationäre Fälle p.a ambulante Fälle p.a. Versicherer Zuweisende Ärzte Reha-Kliniken Spitex Organisationen Ca Patienten werden im Jahr behandelt. Täglich ca. 200 Patienten! D.h. verschiedenste Kundengruppen müssen informiert werden.

40 Auslöser 1: Zentrale Zuweiserdaten nur im ERP und auf Excel

41 Auslöser 2: Der Patient, seine Krankenakte und viele Partner Selbstsorge Spitex Telemedizin Langzeit Apotheke Rehabilitation Hausarzt Spital Spezialarzt

42 Auslöser 3: Kommunikationsmittel bieten neue Lösungen

43 Strategische Stossrichtungen mit mehreren Schritten zum Ziel CRM: Zentrale Datenbasis von Zuweisern, Nachbehandlern und Patienten ehealth/ecom: Plattform für Zuweiser für Überweisungen und Berichte WCMS: Plattform mit Potential für Online Interaktion mit Patienten und Zuweisern Future Workplace: Offene und moderner IT Arbeitsplatz für Mitarbeitende Strategische Ziele Digitalisierung der Prozesse für Mitarbeitende und Kunden intern und extern Zusammenarbeit technologisch optimal unterstützen Fernzugriff und Mobilität ermöglichen

44 CRM im Spital Patient Zuweiser Sichere, effiziente und zielführende Behandlung Rascher, einfacher und unkomplizierter Behandlungsablauf (Zuweiser bis Rehab) Hoher Bedarf nach laufender Information und individueller Betreuung vor, während und nach der Behandlung Zeitnaher Zugriff auf relevante Patienteninfos Unkomplizierte Zusammenarbeit mit KSB Proaktive Information durch KSB Betreuung durch KSB Weiterbildung durch KSB Experten KSB Fokus auf positive Kundenerlebnisse: Reibungslose Abläufe Hohe individuelle Betreuung Laufende Information über die gesamte Behandlungsdauer Strategie: Kundenerlebnis Messgrösse: Weiterempfehlungsrate Fokus auf gezieltes Zuweisermanagement und Erhöhung der Zuweisertreue: Einfache und reibungslose Zusammenarbeit Hohe Betreuungsintensität, gezielte Ansprache Strategie: Verkaufsmanagement Messgrösse: Marktanteil bei Zuweisern

45 Vorgehen im CRM Projekt 1 Think big 3 Scale fast Release 2.0 Schnittstelle zu Umsystemen CRM Governance Rollout KSB AG 2 Start small Zentrale Adressverwaltung

46 Vorgesehene technische Integration aller Zuweiserdaten WCMS - Web Content - Suche - Shop - e-payment - e-services (z.b. Online Registrierung) - Web Analytics ReST ehealth/ecom - Datenhoheit best. Zuweiser - Distribution Berichte - Zuweisung Hospis PAT - Fallführung (Adm.) CRM - Datenhoheit potentielle Zuweiser - Zuweisermanagement - Kundeninteraktion - Kampagnen Navision Finanzmanagement KIS - Patientendossier - Fallführung (Med.) Aussenwelt, in Einführung Innenwelt Schnittstelle (bi-directional)

47 Was haben wir im CRM-Projekt bisher erreicht? Zentrales CRM Tool eingeführt: 1. Klinik, CEO-Sekretariat und Bereich Marketing & Kommunikation Datenqualität ist verbessert Zentrale Verwaltung von Zuweiserdaten und VIP s möglich Neue Prozesse definiert und etabliert Einfache Auswertungen über Zuweiser möglich IT- und Kundenmaturität in der Organisation ist gestiegen Big-Picture ist formuliert

48 Was planen wir für 2014/15 im CRM-Projekt Rollout Alle Kliniken arbeiten mit dem CRM Alle Zuweiserdaten werden einmal erfasst und stehen allen Prozessbeteiligten zur Verfügung Excel-Listen werden abgesetzt Die Schnittstelle zu den Umsystemen ist umgesetzt Vertriebsoptimierung Kundensegmentierung Betriebswirtschaftliche Kennzahlen über die Zuweiser Grundlagen für ABC-Zuweiser und Betreuungsstrategie Patienten-CRM Grundlagen schaffen Neues Projekt-Setup

49 Learnings im CRM-Projekt Ohne Know How kein Erfolg! Interne Prozesse/Bedürfnisse kennen Kundenbedürfnisse kennen CRM-Kompetenz Ohne Fleiss kein Preis! Aufbau und Etablierung braucht Zeit und Ressourcen Miteinbezug der dezentralen Einheiten bei Toolevaluationen Kulturwandel: Mitarbeitende denken kundenorientiert! CRM ist Teil vom grossen Ganzen

50 The Big Picture CRM Rollout Schnittstellen, Kennzahlen, Setup Patienten CRM ehealth /ecom Lösungsdesign Implementation, Rollout Etappe 2 WCMS Neue Website mit Überführung Etappe 2 KIS Rollout Berichtswesen Etappe 2 New Workplace Rollout, Abschluss Jun 2014 Dez Juni 2015 Dez. 2015

51 Was erwartet ein Kunde von einem Spital? Erfolgreiche medizinische/pflegerische Behandlung! Im Einzelfall Im Wiederholungsfall Servicequalität stimmt! Im Einzelfall Im Wiederholungsfall Spital ist ein verlässlicher Partner! Im Einzelfall Im Wiederholungsfall Ein Spital ist ein ganz Ein normales Spital ist Unternehmen ein ganz normales Unternehmen nur wissen es noch nicht alle! nur wissen es noch nicht alle! Ein Spital ist eine Expertenorganisation und zwar in allen Belangen!

52 Das weltweite Service Center bei ABB Printing Was, wenn die Zeitung am Morgen nicht im Briefkasten liegt? Damian Städeli Head of Solution Management Printing ABB Schweiz AG

53 Kernbotschaften Der Faktor Zeit ist in unserem Servicegeschäft der Erfolgsfaktor schlechthin Die Integration des Kunden in das Servicemodell ist entscheidend Der Serviceprozess muss mit bedürfnisgerechten Werkzeugen unterstütz werden

54 ABB Konzern Energie- und Automationstechnik in 5 Divisionen Power Products Power Systems Discrete Automation and Motion Low Voltage Products Process Automation 2013: 42 Milliarden USD Umsatz mit Mitarbeiter weltweit

55 ABB Printing Seit über 80 Jahren weltweit in der Zeitungsindustrie tätig Center of Excellence in Baden-Dättwil ca. 60 Mitarbeiter Antriebe, Steuerungen und Planungssoftware für Zeitungsdruckereien Ursprünglich Ausrüster für WIFAG, manroland, KBA Druckmaschien

56 Herstellungsprozessübersicht Zeitung Redaktion Produktion ca. 4h Distribution ca. 4h Redaktion Anzeigen Druckmaschine Zwischenlager Einstecken Paketierung Verteilung Druckproduktplanung Belichtung Platten Rollenlogistik Steuerung Fremd-Beilagen

57 Wenn die Zeitung morgens nicht im Briefkasten ist? Nichts ist älter als die Zeitung von gestern! Produktionsausfall = maximaler Schaden Verzögerungen können nicht aufgeholt werden Produktionszeitfenster ist minimal (Mantelprodukt) Aktualität der Informationen <-> Produktion/ Distribution Zeitungsdruckereien sind Schnellkopieranlagen Beispiel NZZ: 4 Maschinen à Ex./h, total 80 Seiten 4-farbig => Zeitkritischer Prozess!!!!!

58 Integriertes Supportmodell mit Kunden Kunde ABB Support Komplexität 4 th Level 3 rd Level 2 nd Level 1 st Level Häufigkeit Produktfehler, Upgrade oder Programmänderung erforderlich. Systemfehler, schwierig zu identifizieren, tiefe Systemkenntnisse erforderlich. Komponentenfehler, schwierig zu identifizieren durch Kombination von verschiedenen Indikatoren, Systemkenntnisse erforderlich Komponentenfehler, einfach zu identifizieren, keine Systemkenntnisse erforderlich.

59 Anforderungen an den ABB Support Kunden sind «Selfmaintainer» Ersatzteile und Know-How zwingend vor Ort immer verfügbar ABB Supportline Sehr schnelle Reaktionszeiten und remote Zugang zu den Systemen Gesamtes Systemportfolio muss abgedeckt sein Kompetente Ansprechpartner sofort verfügbar (Experte zu Experte) Erfassen aller Supportleistungen Transparenz

60 Anforderungen an das CRM Webbasierend Kundenportal (Kollaboration) Rollenabhängig Ticketverfolgung SLA/ Verträge Leistungserfassung Verknüpfung mit installierter Basis Kennzahlen Evaluation: 2005 Implementation: 2005/ 2006 Erfolgreich im Einsatz seit Q2 2006

61 Learnigs Angebotene Service Leistungen und Prozesse müssen optimal auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein. Sorgfältige Evaluation des CRM Lieferanten Betroffene angemessen involvieren Prozess und Softwarefunktionalität aufeinander abstimmen! Stammdaten müssen pflegbar sein! Nicht alles auf einmal wollen!

62 Die virtuelle Bankfiliale Der Weg von der Telefonzentrale zum Kundenbetreuungscenter Michele Schandroch Leiter Centro Servizi Clientela, Mitglied der Direktion BancaStato (Tessiner Kantonalbank)

63 «About us» 100 Jahre alt 466 Mitarbeiter 18 Standorte 11.2 Mrd. Bilanzsumme 7 Mrd Hypotheken 1 Tochterbank Gehören zu 100% dem Kanton Tessin

64 Kernbotschaften Bewusstsein schaffen: es ist ein grosser Wandel in der Unternehmung Aufgaben, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche klar abgrenzen Ressourcen, Mitarbeiter, Instrumente, Zeit, bereitstellen Interne Kommunikation ist wichtiger als man denkt Es ist keine Alibiübung Entfaltungschancen nutzen: «from nobodies to example»-effekt Kundenorientierung schmeckt auch dem VR Endziel nicht aus den Augen verlieren. It takes nerves.

65 Einbettung in strategisches Zielkonstrukt Zentraler Eingang Telefonate an Kundenberater Telefonzentrale zu Contact Center Strategisches Projekt «Focus 2014»: > Effizienz, IT, (6 Teilprojekte) Design Strategie Struktur Prozesse Produkte Inbetriebnahme Centro Servizi Kundenbetreuung Kundenzuordnung Outboundkontakte! neue HW & SW Segmentierung Kunden Ausweitung Aufgaben Centro Servizi: Schwerpunkte: Weiterbildung, Coaching Neue IT-Plattform inkl. e-banking Erweiterung Centro Servizi Hotline e-banking

66 Wir nehmen an Bedeutung zu. Zahlenmässig Abteilung Logistik Abteilung Retail- und Firmenkunden 40% First Level Resolution 63% 0 Zugeordnete Kunden Mitarbeiter Personaleinheiten Organisationseinheiten 3 Telefonzentrale Technische Hilfsmittel Call Center Single task Mitarbeiter-Kompetenzen Multitasking

67 und sonst sind wir auch gewachsen Die Menschen Entfaltung von einer zusammengewürfelten Truppe zu echtem Team Die Technik Verwendung technischer Hilfsmittel, um geforderte Leistung erbringen zu können. Die «Wissenschaft» Methodik und Prozesse der Kundencenter-Ansatz zwingt sie dazu.

68 Meilen- und mögliche Stolpersteine Anstoß zum Start: Übergeordnetes Ziel der Effizienzsteigerung (Focus 2014) Cross Selling, Kundenumgang, Kundengespräche Kundenbindung Goodwill von VR und der Generaldirektion Investitionen Ein Spass der kostet Ausweitung der Aufgaben und Kompetenzen Futterneid es geht um Ressourcen Komplexität des Gemischtwarenladens und dessen Führung Befindlichkeiten, Machtgefüge, Machtgelüste

69 Verwaltung & Service Geduld im Wandlungsprozess bzgl. Kundenbetreuung Verkauf & Service

70 Worauf wir stolz sind. Kein Käse! Mitarbeiter-Umfrage Cash, Bilanz: über den Durchschnittswerten der Bank Junge möchten bei uns im Team Arbeiten Von Personalbüro bevorzugte Startlinie für Auszubildende Kontinuierliche Vorschläge zur Prozess- und Produktoptimierung Vorbereitung in wenigen Wochen vom No-Banker in Assistfunktionen einsetzbare Mitarbeiter Einzige Einheit mit klar definiertem Coaching Kaum von uns verursachte Reklamationen Abläufe und Anwendung nach Einführung der neuen IT-Plattform: TOP!

71 Was noch fehlt. Virtualität noch nicht ganz virtuos Das Üben hat kein Ende Kundenbetreuung ist eine Kunst Kein Aktive Nutzung von Social Platforms Einbettung des Handling in Call Center Eine wirkliche Virtualität von Produkt und Services Noch zu viel Papier - Noch zu umständlich Rechnung ohne den Kunden geht nicht auf: Kundenstruktur/Produktstruktur Bedarf an beiden Enden Kundenbetreuungskultur im Unternehmen nicht einheitlich Multichanneling hmmm. Besser als angenommen aber schlechter als Möglich (trotz Eigenart des Banking) Disziplin und Teamgeist der MA «Warum nur wir Syndrom» - Qualitätsansprüche der Führung

72 Learnings Wichtig ist, dass man es macht. Es ist ein Aha-Erlebnis. Es ist zuerst eine Frage des Services und nicht eine Frage von neuen Produkten oder Verpackung Das Resultat ist nicht immer umgehend eindeutig messbar: konkret sein wo man es kann Kundenbetreuungsansätze durch Call Center bringen Fehler an den Tag nicht immer hübsch Das Menschliche wird unterschätzt Zielsetzungen aufschreiben und sich daran halten Man darf sich nicht von der Technik ablenken lassen Detailverliebtheit ist teuer und bringt nichts PR und Kommunikation: was, warum und wie müssen klar kommuniziert werden Projektarbeit mach übermütig. Gleiche Sprache nicht nur eine Sache des technischen Verstandes: «Deutse Spraak, sweere Spraak!»

73 Social Media bei der Telekom Deutschland Wie man Kunden die beste Social Web Experience bietet David Schmidt Leiter eservices Geschäftskunden und Social Media Privat-/Geschäftskunden Telekom Deutschland GmbH

74 KERNAUSSAGEN Eine bereichsübergreifende Strategie und Governance ist für die Social Web Experience zentral Klare Zielsetzungen und ein business case orientiertes Vorgehen sind wichtige Erfolgsfaktoren «Content is key» SOCIAL MEDIA

75 ÜBERBLICK TELEKOM DEUTSCHLAND GMBH UNSER ANSPRUCH: FÜHRENDER EUROPÄISCHER TELEKOM- MUNIKATIONS- ANBIETER ( LEADING TELCO ). Umsatz 2 21,4 Mrd. 1 (37%) EBITDA bereinigt 9,2 Mrd. 1 (51%) Breitbandkunden (Retail) 12,4 Mio. 1 (72%) Mobilfunkkunden 36,6 Mio. 1 (28%) TELEKOM DEUTSCHLAND Konzern DTAG ohne D 1 Umsatz, EBITDA und Kundenzahlen für Geschäftsjahr 2012; Werte in Klammern geben Anteil am jeweiligen kumulierten Konzerngesamtwert an. 2 Außenumsatz

76 STRATEGISCHES ZIELBILD SOCIAL MEDIA Vision Die Telekom bietet die bestangesehene Social Web Experience der Telekommunikationsbranche in Deutschland. Mission Der Kunde ist zentraler Bestandteil unserer Aktivitäten. Über das Social Web stehen wir in direkter und individueller Verbindung mit ihm und tauschen uns auf Augenhöhe aus. So verstehen wir die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden und bieten Ihm die jeweils beste Lösung. Wir richten alle Unternehmensbereiche darauf aus und steigern so Markterfolg, Effizienz und Kundenzufriedenheit. Ziele Kaufentscheidung positiv beeinflussen und Marke weiterentwickeln Neue Absatzpotenziale erschließen Kunden effizient helfen und loyalisieren Kunden besser verstehen und Insights nutzbar machen

77 ungewollter CONTENT

78 CONTENT finden und beantworten Aktive Quellen Twitter gutefrage.net Facebook onlinekosten.de ip-phone-forum.de DSL-Forum.de usp-forum.de areamobile.de digitalfernsehen.de telefon-treff.de android-hilfe.de

79 gewollter CONTENT

80 DIE TELEKOM BUSINESS COMMUNITY BLOG FAQs DISKUSSIONS- FORUM CLOSED USER GROUPS GAMIFICATION HEAVY USER EVENT

81 B2B BLOG: CURATED CONTENT DURCH EXTERNE, MARKETING UND COMMUNITY

82 LIVE FAQ AUF BASIS VON USER-CONTENT

83 LEARNINGS Kunden unterscheiden nicht zwischen unternehmensinternen Strukturen funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist wichtig User generated Content ist King Beta ist mehr als OK Beta bringt Geschwindigkeit und die Möglichkeit der aktiven Einbeziehung der User Ständige Weiterentwicklung, Qualitätssicherung und Trend Scouting notwendig

84 Beratung und Umsetzung von CRM und ERP- Projekten in der Dienstleistungs- und Servicebranche. Consulting, System Integration und Betrieb von CRM und Contact Center. Genesys ist der weltweit führende Softwareanbieter für Kundenservice und Contact-Center Lösungen und Dienstleistungen. Weltweiter Hersteller innovativer Kommunikationslösungen und Dienstleistungen für hohe Ansprüche. Andreas Pascutto Sales Manager Jakob Hauser Head of Customer Interaction David Marcès Account Executive Gerhard Bartsch Country Sales Manager Umfassende Lösungen für Vertrieb-, Marketingund Service-Teams zur Kunden-Gewinnung bis zur Bindung. Passgenaue Business Lösungen für CRM, XRM, Service Management und Geschäftskontrolle. Der führende Experte für Kundenservice, Verkauf und Innovation über Social Media. Wir bringen Kundenorientierung in Ihr Unternehmen. Mit dem Customer Experience Maturity Assessment. Sasa Roksandic Solution Architect Customer Engagement & Commerce Urs Fässler Senior Account Manager Sandra Teuber Head of Marketing Central & Southern Europe Tom Buser CEO

85 Herzlichen Dank! #CSum14 YukonDaylight Customer Service Summit