Change Management in der Unternehmungskultur Die Art des Veränderungsmanagements als kulturbestimmende Größe

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1 Norbert Thom* und Robert Zaugg Change Management in der Unternehmungskultur Die Art des Veränderungsmanagements als kulturbestimmende Größe 1. Einleitung 2. Krisenarten als Ausgangspunkte des Wandels 3. Grundlegende Ansätze des Change Managements 3.1 Die radikale (revolutionäre) Veränderung im Sinne des Business Reengineering 3.2 Die evolutionäre Veränderung im Sinne der Organisationsentwicklung 3.3 Gegenüberstellung der grundlegenden Ansätze 4. Träger des Change Managements 5. Grundidee für ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement Literatur Zu den Autoren Prof. Dr. rer. pol. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Er ist derzeit zugleich Vizerektor der Universität Bern. Robert Zaugg, lic. rer. pol., ist wissenschaftlicher Assistent am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern. * Prof. Dr. Norbert Thom war Referent in den ZEB-Seminaren im März und September Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 1

2 1. Einleitung Die Dynamik des betrieblichen Umsystems erfordert eine permanente Anpassung und manchmal auch radikale Veränderung bestehender Strukturen, Prozesse und Kulturen. Um sich in einem zunehmend globalisierten und kompetitiven Umfeld zurechtzufinden, müssen Unternehmungen danach trachten, die sich aus den Umfeldveränderungen ergebenden Risiken frühzeitig zu erkennen und die sich bietenden Chancen erfolgreich zu nutzen. Das Konzept des Change Managements umfaßt alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme (vgl. Thom 1995a). Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmungsführung sowie der Kommunikation und Information (vgl. Doppler/Lauterburg 1994, S. 26). Die erfolgreiche Bewältigung von derart multidimensionalen und komplexen Aufgaben erfordert eine konzeptionelle Vielfalt, die sowohl Elemente eines radikalen als auch eines evolutionären Wandels (Change) beinhaltet. Der Kontext einer Unternehmung setzt sich aus außerbetrieblichen, betrieblichen und personellen Bedingungsgrößen zusammen. Die im Rahmen des Change Managements primär relevanten außerbetrieblichen Bedingungsgrößen können nach Kubicek/Thom (1976, Sp f.) in fünf Umsystemkomponenten strukturiert werden: - Ökonomische Komponente: Wirtschaftliche Rahmenbedingungen eines bestimmten Wirtschaftsraumes oder eines bestimmten Marktes (z. B. Konjunktur), - Technologische Komponente: Technologische Entwicklungen, welche die Voraussetzungen für neue Produkte (Produktinnovationen) und Verfahren (Verfahrensinnovationen) schaffen, - Rechtlich-politische Komponente: Rechtliche Vorschriften sowie Entwicklungen im politischen Umsystem (z. B. internationale Verträge, Rechtsetzung und -sprechung), - Sozio-kulturelle Komponente: Gesellschaftliche Aspekte des Umsystems einer Unternehmung (z. B. demographische Strukturen, Wertsysteme relevanter Bevölkerungsgruppen, Bildungssysteme), - Physisch-ökologische Komponente: Gesamtheit der physischen Rahmenbedingungen (z. B. Topographie, klimatische Bedingungen, Naturkatastrophen). Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 2

3 Bei der Betrachtung der ökonomischen Komponente zeigt sich beispielsweise, daß die konjunkturellen Entwicklungen starke Diskontinuitäten aufweisen und immer schwieriger prognostizierbar sind. Betriebliche Entscheidungsträger müssen dementsprechend über ein dynamikadäquates Frühwarnsystem verfügen, um Veränderungen im ökonomischen Umsystem frühzeitig zu antizipieren. Auch im Bereich der sozio-kulturellen Umsystemkomponente sind Entwicklungen auszumachen, welche den Handlungsspielraum für Unternehmungen maßgeblich beeinflussen können. So erweisen sich beispielsweise die Veränderungen in den Wertsystemen (Wertewandel), die Verlagerungen in den geschlechtsspezifischen Rollenverteilungen und die Umorientierungen in der Lebensplanung bzw. -führung als bedeutsame Determinanten der Bedürfnisstrukturen des zur Verfügung stehenden Arbeitskräftepotentials und damit auch der Unternehmungsmitglieder. Die Wirkungsdarstellung der möglichen Einflußfaktoren auf die Handlungsspielräume von Unternehmungen könnten noch um viele Aspekte ergänzt werden. Es zeigt sich aber schon jetzt, daß im Change Management letztlich die Beantwortung der folgenden Frage im Vordergrund steht: Wie können Unternehmungen den Herausforderungen eines sich ständig schneller wandelnden Umsystems begegnen und durch ein pro- und reaktives Vorgehen ihr langfristiges Überleben und ihre Zielerreichung sichern? Mit dieser Frage beschäftigt sich der vorliegende Beitrag, indem zuerst eine Typologie der Auslöser des Wandels vorgestellt wird und es dann darum geht, zwei grundsätzliche Ansätze des Change Management zu kennzeichnen. Die Erläuterung des Business Reengineering (BR) und der Organisationsentwicklung (OE) als z. T. gegensätzliche Vorgehensmodelle verdeutlichen die konzeptionelle und instrumentelle Breite des Change Managements. Eine Synopse beider Konzepte verstärkt diesen Eindruck. Im Anschluß an die Charakterisierung der Träger des Change Managements wird ein Vorschlag für ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement skizziert. In ihren Erläuterungen der Ansätze zu einer Theorie des geplanten organisatorischen Wandels gehen Kirsch, Esser und Gabele (1979, S. 142 ff.) auf ähnliche Themenbereiche ein. Die Art, in der das Veränderungsmanagement vollzogen wird, wird vom Wertsystem einer Unternehmung beeinflußt und prägt dieses für die Zeit nach dem Wandel in entscheidender Weise. Veränderungsmanagement ist insofern kulturgeprägt und kulturprägend. Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 3

4 2. Krisenarten als Ausgangspunkte des Wandels Als mögliche Ausgangspunkte für den Wandel werden die verschiedenen Arten von Unternehmungskrisen kurz erläutert. Müller (1986, S. 53 ff.) geht von den durch die Krise bedrohten Unternehmungszielen aus und differenziert dementsprechend in eine strategische Krise, eine Erfolgskrise und eine Liquiditätskrise. Der Konkurs und der Vergleich als weitere Krisenarten werden an dieser Stelle nicht vertieft. Eine strategische Krise liegt dann vor, wenn [...] Aufbau und Verfügbarkeit des Erfolgspotentials der Unternehmung ernsthaft gefährdet [sind]. (Müller 1986, S. 54). Erfolgspotentiale sind als produkt-, markt- und personenspezifische Voraussetzungen zur langfristigen Erfolgssicherung zu verstehen. Es handelt sich hier beispielsweise um Mitarbeiterqualifikationen, organisationales Lernen, Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen sowie Beziehungen zu Märkten und Know-how-Trägern. Das Bestehen einer strategischen Lücke erfordert einen strategischen Wandel im Sinne einer strategischen Neu- bzw. Umorientierung. Es wird von der These ausgegangen, daß eine strategische Lücke nur im Rahmen eines partizipativen, längerfristig angelegten Veränderungsbzw. Innovationsprozesses geschlossen werden kann. Die Erfolgskrise ist durch eine massive (negative) Abweichung der IST-Ziele von den SOLL-Zielen (z. B. Gewinn-, Rentabilitäts- oder Umsatzziele) gekennzeichnet. Fehlerhafte Entscheidungen in den Bereichen der Produktion, der Investition, des Marketings oder des Personalmanagements können zu dieser Krise führen. In der Liquiditätskrise besteht die akute Gefahr der Insolvenz und damit die Notwendigkeit zum sehr raschen Handeln, da sonst das Ausscheiden aus dem Wirtschaftsgeschehen droht. Neben diesen Krisenarten, die sich in einer zeitlichen Reihung auch als Krisenphasen bezeichnen lassen, soll noch auf den Ansatz von Greiner (1972) hingewiesen werden, der die Unternehmungskrisen anhand eines Entwicklungsstufenmodells (Growth through Creativity - Crisis of Leadership - Growth through Direction - Crisis of Autonomy - Growth through Delegation - Crisis of Control etc.) strukturiert. Aufgrund des Zusammenhangs mit den Lebensphasen einer Unternehmung, die empirisch betrachtet nicht immer in dieser Reihenfolge ablaufen müssen, ist dieses Modell für eine allgemeine Typologie der Auslöser des Wandels aber nicht geeignet. Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 4

5 Dubs (1994, S. 90 f.) geht in seinem Modell zur Erfassung des Wandels vom technologischen Wandel, dem Wandel in den Kundenbedürfnissen, den Impulsen aus der Wissenschaft und dem sozio-politischen Wandel aus. Im Zusammenhang mit dem Change Management scheint das Konzept von Dubs nur bedingt geeignet, da es erstens nicht alle relevanten Bedingungsgrößen umfaßt, zweitens bei den Kategorien des Wandels nicht hinreichend differenziert und drittens keine Aussagen zur Dringlichkeit des Wandels beinhaltet. Da sich die einzelnen Determinanten des Wandels (= außerbetriebliche Bedingungsgrößen) nur sehr schwer konkreten Formen des Change Managements zuordnen lassen, scheint der Strukturierungsansatz von Müller (1986, S. 53 f.), der von den tangierten Unternehmungszielen ausgeht, besser geeignet. Obwohl das Change Management nicht nur im Falle einer manifesten Krise zur Anwendung kommt, sondern auch - vor allem in seinem evolutionären Ansatz - im Sinne des organisationalen Lernens (und damit zur Krisenprophylaxe) eingesetzt werden kann, stellen die genannten Krisenarten eine grobe Typologie zur Verfügung, welche die Dringlichkeit und die primäre Stoßrichtung des Change Managements aufzeigt. 3. Grundlegende Ansätze des Change Managements Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und Kulturen können sich in kleinen Schritten oder in großen Schüben vollziehen. Krüger (1994, S. 216) bezeichnet diese beiden Ansätze als Evolutions- bzw. Umbruchsmodell. Im Sinne dieser Unterteilung wird nun je ein Konzept des radikalen (revolutionären) und des evolutionären Wandels vorgestellt. 3.1 Die radikale (revolutionäre) Veränderung im Sinne des Business Reengineering In der formalen Definition des Business Reengineering (BR) als [...] the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed (Hammer/Champy 1993, S. 32) sind die zentralen Elemente dieses Veränderungskonzeptes bereits genannt. Der Begriff fundamental verdeutlicht die Notwendigkeit, nicht vom bestehenden IST-Zustand, sondern vom möglichen SOLL-Zustand auszugehen. Die am Reengineering Beteiligten fragen sich zuerst, was zu tun ist und legen erst dann fest, wie es zu tun ist. Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 5

6 Die Tatsache daß in diesem Konzept von einem revolutionären Change die Rede ist, zeigt das Schlüsselwort radical. Es geht hier also um eine völlige Neugestaltung der Unternehmung (bzw. ihrer Prozesse) [...] unter Mißachtung aller bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen (Hammer/Champy 1994, S. 49). Der Terminus business process weist darauf hin, daß es sich beim Business Reengineering um einen primär prozeßorientierten Ansatz handelt. Johansson et al. (1993, S. 15) sprechen sogar von Business Process Reengineering. Durch die Konzentration auf die Kernprozesse einer Unternehmung (in einer Universalbank würden beispielsweise die Kreditbearbeitung oder der Zahlungsverkehr solche Prozesse darstellen) wird die Fokussierung der Umgestalter auf diejenigen Prozesse sichergestellt, welche zur Wertschöpfung und damit zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Ein weiteres wichtiges Kennzeichen des Business Reengineering ist die Verbesserung um bedeutende Größenordnungen (dramatic improvement). Die Radikalität der Veränderung (z. B. bei den Durchlaufzeiten oder der Produktivität), die damit verbundenen Widerstände und die daraus resultierende Unruhe in der Unternehmung lassen sich nur dann rechtfertigen, wenn mit diesem Veränderungskonzept eine grundsätzliche und nicht nur eine inkrementale Verbesserung verbunden ist. Neben diesen vier Kernelementen des Business Reengineering ist anzumerken, daß dieses Konzept ausschließlich als Spitze-abwärts-Strategie (Top-downapproach) erfolgversprechend umgesetzt werden kann. Die herausragende Bedeutung der Informationstechnologie im Sachmittelbereich und der konsequenten Kundenorientierung im Wertsystem des Business Reenginering verdienen eine besondere Erwähnung. Der vermutlich aufgrund der Spitze-abwärts-Strategie vielfach erhobene Vorwurf, Business Reengineering sei zu wenig mitarbeiterorientiert, ist nur bedingt gerechtfertigt. Hammer/Champy (1994) gehen im Zusammenhang mit den Begriffen Teamwork (S. 90 ff.) und Empowerment (S. 96 ff.) explizit auf die Bedeutung der Mitarbeiter im - besonders aber auch nach - dem Reengineering-Prozeß ein. Eine empirische Untersuchung von Hall, Rosenthal und Wade (1994, S. 91) zeigt u. a., daß die Qualifikationen der am Reengineering-Prozeß Beteiligten als kritische Erfolgsfaktoren gelten können. Es steht außer Zweifel, daß mit einem Reengineering immer auch personelle Ressourcenverschiebungen verbunden sind. Angesichts dieser Stossrichtung erscheint der Veränderungsansatz im eigentlichen Reorganisationsprozess als wenig mitarbeiterorientiert. Die Ausrichtung auf eine ökonomische Effizienzsteigerung steht deutlich im Vordergrund. Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 6

7 3.2 Die evolutionäre Veränderung im Sinne der Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung (OE) bzw. der geplante organisatorische Wandel (Planned Organizational Change) ist eine Konzeption zur Planung, Initiierung und Durchführung von Änderungsprozessen in sozialen Systemen (vgl. Thom 1992, Sp. 1478). Die Vertreter der Organisationsentwicklung gehen davon aus, daß sich zuerst die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Mitglieder eines sozio-ökonomischen Systems ändern müssen, bevor sich die Organisation selbst ändern kann. Das dadurch implizierte Menschenbild des sich selbst verwirklichenden, entwicklungs- und lernfähigen Menschen (Theorie Y) stellt einen wichtigen Grundpfeiler der OE dar. Die deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) (1980) charakterisiert die OE in ihrem Leitbild wie folgt als: [...] einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozeß von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozeß beruht auf [dem] Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). Der Terminus Organisation wird hier im institutionalen Sinn verwendet. Mit dieser Definition sind bereits die normativen Grundpositionen der OE angedeutet. Veränderungen müssen von den Organisationsmitgliedern ausgehen und interne bzw. externe Berater (Change Agents) dürfen nur als Veränderungshelfer und nicht als dominierende Veränderer angesehen werden. Die Prinzipien Betroffene zu Beteiligten machen und Hilfe zur Selbsthilfe greifen diesen Aspekt auf. Eine aktuelle Studie zur Organisationsarbeit in der Schweiz (vgl. Cantin/Thom 1995, S. 117 ff.) zeigt, daß rund 52% der in diesem Zusammenhang befragten Organisationsspezialisten (N=77) von einem Verständnis der OE als Betroffene zu Beteiligten machen ausgehen. Rund 38% sehen darin ein Mittel zur Selbsthilfe. Perich (1994, S. 35 f.) weist in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit des Selbstmanagements (bzw. der Selbstorganisation) und der Mitarbeiterführung hin. Diese beiden Maßnahmenbündel sollten idealerweise gleichzeitig und mit gleicher Gewissenhaftigkeit gefördert werden. Anhand von acht Schlüsselfaktoren macht dieser Autor deutlich, daß alle Mitarbeiter entsprechend ihrem Potential einen Beitrag zum Unternehmungserfolg leisten können (vgl. Perich 1994, S. 36 f.): Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 7

8 Selbstmanagement (Betroffene zu Beteiligten machen): Systematische Selbstreflexion; Entwicklung eines Bewußtseins für Systemzusammenhänge (vernetztes Denken); Bereitschaft zu ständigem Lernen; Verbesserung der eigenen Arbeitstechnik. Mitarbeiterführung (Hilfe zur Selbsthilfe): Aufrechterhaltung und Entwicklung eines Klimas des Vertrauens; Schaffung einer vereinigenden Vision; Pflege einer intensiven und offenen Kommunikation; laufendes Überdenken von Führungs- und Organisationsprinzipien. Die Verwirklichung dieser Schlüsselfaktoren geht einher mit der Forderung nach einem Abbau von Hierarchien und nach Machtausgleich. Sie führt im Endzustand zur Demokratisierung des Lebens in Organisationen. Im Unterschied zum BR läßt der OE-Ansatz verschiedene Veränderungsstrategien zu (vgl. Glasl 1975, S. 152 f.). Es sind dies die Spitze-abwärts-Strategie, die Basis-aufwärts-Strategie, die bipolare Strategie, die Keil-Strategie und die Multiple-Nucleus-Strategie. Ein umfassendes OE-Konzept enthält sowohl einen strukturalen als auch einen personalen Ansatz. Der strukturale Ansatz versucht, über die Veränderung des Organisationsplanes oder der Stellenbeschreibungen günstige Rahmenbedingungen für die Erreichung der OE-Ziele zu schaffen. Der personale Ansatz setzt bei den Mitarbeitern an und fördert durch Qualifizierungsmaßnahmen (Personalentwicklung) deren Fähigkeit zur Bewältigung und Unterstützung von Veränderungen. Es steht außer Zweifel, daß die Zieldimensionen der OE (wirtschaftliche Effizienz und soziale Effizienz) eine Kombination des strukturalen und des personalen Ansatzes erfordern. Bei der Analyse neuer Tendenzen in der OE ist zwischen einer Erweiterung der Anwendungsbereiche und der Weiterentwicklung des OE-Instrumentariums zu unterscheiden. Die Entwicklung einer interkulturellen OE steht im Einklang mit der zunehmenden Internationalisierung von Organisationen. Hofstede (1980 und 1983) untersuchte in den siebziger und achtziger Jahren die arbeitsbezogenen Werte von Menschen in 50 Ländern. Aufgrund der identifizierten Unterschiede in den Wertstrukturen der nationalen Kulturen kommt er zum Schluß, daß Unternehmungen nur dann eine erfolgreiche Internationalisierung erreichen können, wenn es ihnen gelingt, in ihren Unternehmungen eine interkulturelle Sensibilität zu entwickeln. Am Beispiel des KAIZEN (vgl. Imai 1993) zeigt sich zudem, daß OE-Gedankengut auch in anderen Kulturkreisen spezifische Ausgestal- Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 8

9 tungsformen gefunden hat. OE ist also nicht nur als ein Instrument zur Entwicklung der interkulturellen Kompetenz von Organisationen zu verstehen, sondern muß als innovatives Veränderungskonzept selbst auch offen für Anregungen ( Rückkoppelungen ) aus anderen Kulturen sein. Analog zum vorgenannten Anwendungsbereich kann die OE auch zur Unterstützung eines ökologieorientierten Managements eingesetzt werden. Die ökologieorientierte OE beschränkt sich dabei nicht auf die Unterstützung der Einführung umweltfreundlicher Technologien, sondern hilft mit, eine ökologische Grundhaltung in den Strategien, der Struktur und der Kultur (d. h. den Werthaltungen der Organisationsmitglieder) zu verankern. Bei der Einführung neuer Technologien sind neben der Vermittlung von Anwendungswissen (primär Personalentwicklung) auch die sach- und menschengerechte Implementierung derselben (primär OE) von großer Bedeutung. Im Sinne des Prinzips Hilfe zur Selbsthilfe müssen die Organisationsmitglieder die Fähigkeit zum permanenten Lernen erlangen. Nur so können sie der hohen Technologiedynamik begegnen und zur Entwicklung ihrer Unternehmung zur lernenden Organisation bzw. zur Förderung des organisationalen Lernens beitragen. Das Konzept der lernenden Organisation bzw. des organisationalen Lernens kann als eine der wichtigsten Erweiterungen des OE-Ansatzes bezeichnet werden. Es ist definiert als [...] Prozeß der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie der Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation [...] (Probst/Büchel 1994, S. 17). Durch die Kollektivierung individuellen Wissens (Die Organisationsmitglieder müssen bereit sein, ihr Wissen in die Organisation einzubringen.) und die Institutionalisierung kollektiven Wissens wird eine Brücke zwischen der Personalentwicklung und der OE gebaut und dadurch ein permanentes, schnelles und ganzheitliches Lernen gefördert. Neben dem organisationalen Lernen ist auf einer instrumentellen Ebene noch auf die Bedeutung des OE-Controlling hinzuweisen. Die Besonderheiten des OE-Ansatzes legen ein eher prozeßorientiertes, auf qualitativen Verfahren basierendes Controlling nahe. Bei der Erfolgsbeurteilung von OE-Maßnahmen bestehen nach wie vor große Schwierigkeiten (insbesondere im Bereich des Transfers). Eine möglichst präzise Formulierung der angestrebten OE-Ziele sowie die Ableitung von operationalen und erfüllbaren Teilzielen (Meilensteinen) im OE-Prozeß stellen eine Basis für ein zuverlässiges OE-Controlling dar. Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 9

10 3. Gegenüberstellung der grundlegenden Ansätze Die Konzipierung eines integrierten und differenzierten Veränderungsmanagements erfordert die Kenntnis der Charakteristika bzw. der Stärken und Schwächen der grundlegenden Ansätze des Change Managements. Aus diesem Grund erfolgt nun der tabellarische Vergleich des BR mit der OE anhand einiger ausgewählter Kriterien. Kriterium Business Reengineering Organisationsentwicklung Herkunft der Ansätze Ingenieurwissenschaften / Beratungspraxis (managementorientiert) Sozialpsychologie / Beratungspraxis (sozialorientiert) Grundidee Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmungen oder Unternehmungsprozessen. (revolutionärer Wandel) Längerfristig angelegter, organisationsumfassender Veränderungsund Entwicklungsprozeß von Organisationen und der darin tätigen Normative Grundpositionen (Auswahl) - Diskontinuierliches Denken - Frage nach dem WARUM - Überzeugte zu Beteiligten machen Menschenbild tendenziell Theorie X Theorie Y Charakterisierung der Veränderung Zeithorizont Veränderungsobjekt Ziele Einsatz bei folgenden Krisenarten Ansatzpunkte - tiefgreifender und umfassender Wandel - Diskontinuität - Veränderung in großen Schüben mehrjährig mit Druck auf raschen Erfolg (in quantifizierbaren Größen) Gesamtunternehmung bzw. Kernprozesse Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz) - Liquiditätskrise - Erfolgskrise strukturaler Ansatz (primär Ablauforganisation bzw. Neugestaltung der Kernprozesse) aber auch Organisationsstrukturen/Stellen, Wertvorstellungen sowie Personalbeschaffungs-, -beurteilungs- und -belohnungsverfahren Abbildung 1: Gegenüberstellung der grundlegenden Ansätze Menschen. (evolutionärer Wandel) - Hilfe zur Selbsthilfe - Betroffene zu Beteiligten machen - Demokratisierung und Enthierarchisierung - dauerhafter Lern- und Entwicklungsprozeß - Kontinuität - Veränderung in kleinen Schritten langfristig mit Geduld und Offenheit (z. B. für Eigendynamik) Gesamtunternehmung bzw. Teilbereiche Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz) und der Humanität (soziale Effizienz) - Erfolgskrise - Strategische Krise strukturaler und personaler Ansatz (Neugestaltung der organisatorischen Strukturen sowie Änderung der Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen) Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 10

11 Rollen Stärken Schwächen - Leader (Machtpromotor) - Process Owner (Prozeßpromotor im Sinne eines Betreuers) - Reengineering Team - Steering Committee (Mischung aus Macht- und Fachpromotoren) - Reengineering Czar (Fachpromotor) - Klare Abgrenzung der Veränderungsphasen - Möglichkeit zum Neuanfang - Chance zur deutlichen Steigerung der Wirtschaftlichkeit - Schnelligkeit des Wandels - Konzeptionelle Einheitlichkeit der Veränderung - Instabilität in der Phase der Veränderung - Zeit- und Handlungsdruck - Druck auf kurzfristige Resultatverbesserung - Ausschluß alternativer Veränderungsstrategien (neben der Spitzeabwärts-Strategie) - mangelnde Sozialverträglichkeit (Berücksichtigung von Widerständen) - Change Agent (Mischung aus Fach- und Prozeßpromotor im Sinne eines Beraters) - Client System - Change Catalyst (Machtpromotor) - Sozialverträglichkeit - Natürliche Veränderung - Berücksichtigung der Entwicklungsfähigkeit der Systemmitglieder - Förderung des Selbstmanagements bzw. der Selbstorganisation - Langfristige Optik - Vermeidung/Reduktion von Änderungswiderständen - Reaktionsgeschwindigkeit - Extrem hohe Anforderungen an die Sozialkompetenz der am OE- Prozeß Beteiligten - Zwang zur Suche nach Kompromissen - Unzureichende Möglichkeiten zur Durchsetzung unpopulärer aber notwendiger Entscheidungen (Unterschätzung der Machtkomponente) Abbildung 1: Gegenüberstellung der grundlegenden Ansätze (Fortsetzung) 4. Träger des Change Managements Die Tatsache, daß die Qualifikationen und die Motivation der an den Veränderungen aktiv oder passiv Beteiligten als kritische Erfolgsfaktoren gelten können, zeigt sich darin, daß die Nichtberücksichtigung dieses Aspektes meistens das Scheitern des Veränderungsprozesses mit sich führt (vgl. Hall, Rosenthal und Wade 1994, S. 91). Es erweist sich also als durchaus angebracht, die verschiedenen Rollen in Change-Management-Prozessen näher zu beleuchten. Das zugrundeliegende Promotorenmodell von Witte (1973) und seine Weiterentwicklung durch Hauschildt/Chakrabarti (1988) beziehen sich zwar auf den Innovationsprozeß, können aber dennoch als konzeptionelle Basis dienen (vgl. hierzu auch Thom 1995b, S. 14 ff.). Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 11

12 Der Machtpromotor (BR = Leader, OE = Change Catalyst) ist aufgrund seines (in der Regel) höheren hierarchischen Ranges in der Lage, den Veränderungsprozeß nach oben abzusichern, und die grundlegenden Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Veränderung zu schaffen. Im BR nimmt das Top- Management zudem die Funktion des Initiators der Veränderung wahr (Spitzeabwärts-Strategie). Auf jeden Fall ist es von großer Wichtigkeit, daß der Machtpromotor die am Prozeß direkt Beteiligten mit den notwendigen Kompetenzen ausstattet. Als Visionär stellt er zudem sicher, daß die Ziele des Veränderungsprozesses in der richtigen Richtung gesetzt werden. Die Funktion des Prozeßpromotors (BR = Process Owner; OE = Change Agent) ist sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht sehr anspruchsvoll. Neben einer fachlichen Beratung bestehen die Aufgaben des Prozeßverantwortlichen primär darin, das Change-Team zusammenzustellen, bürokratische Eingriffe abzuwenden sowie die am Veränderungsprozeß direkt Beteiligten zu motivieren und zu inspirieren. Als Repräsentant und Anwalt des Veränderungsprozesses nimmt der Prozeßpromotor eine zentrale Koordinations- und Kommunikationsfunktion wahr. Er informiert laufend über die Veränderung und dient als Ansprechpartner für Verbesserungsvorschläge und Kritik. Der process owner im BR ist dabei eher als Prozeßbetreuer und weniger als Prozeßberater zu verstehen, weil er keine fachliche Beratungsfunktion wahrnimmt. In der Person des Fachpromotors (BR = Reengineering Czar; OE = Change Agent) verfügt das Change Management über einen Kompetenzträger, der das fachliche Instrumentarium für Veränderungen zur Verfügung stellt und weiterentwickelt. Er ist in der Regel in einer Stabsstelle angesiedelt und erweist sich als Hüter der Veränderungstechniken (z. B. Organisationsanalyse, Kreativitätstechniken, Organisationstechniken, Gruppendynamik etc.). Eine weitere Aufgabe des Fachpromotors liegt darin, für die Realisierung der Veränderungsmaßnahmen notwendige Infrastruktur zu sorgen. Vor allem in BR-Projekten nimmt die Informations- und Kommunikationstechnologie einen hohen Stellenwert ein. Die Ergebnisse der bereits erwähnten Organisatorenstudie lassen erkennen, daß die Organisierenden sich selbst zuerst als Prozeß- und Fachpromotoren und erst in zweiter Linie als Machtpromotoren sehen. Die große Mehrheit der Organisierenden übernimmt mehrere Rollen. Sie ist am häufigsten (rund 37% von 334 Befragten) gleichzeitig Prozeß- und Fachpromotor (vgl. Cantin/Thom 1995, S. 121 ff.). Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 12

13 Die vorgängig erläuterte Rollenverteilung in Veränderungsprozessen ist hinsichtlich einer genauen Aufgabenabgrenzung als dynamisch zu betrachten. Je nach der Art der Veränderung (BR oder OE) tragen die am Prozeß Beteiligten andere Namen oder ihre Aufgaben sind anders definiert. Im Endeffekt kommt es hauptsächlich darauf an, daß der Veränderungsprozeß von der Unternehmungsleitung getragen, von einem sozialkompetenten Prozeßverantwortlichen gefördert und von einem versierten Experten fachlich betreut wird. Wie ein Beispiel aus der deutschen Bankbranche zeigt, werden die Grundgedanken des Promotorenmodells auch von der Praxis aufgenommen (vgl. Schüller 1994, S. 307). 5. Grundidee für ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement Die bisherigen Ausführungen haben die Notwendigkeit der konzeptionellen Breite eines integrierten und differenzierten Veränderungsmanagements aufgezeigt. Die eingangs erwähnte Dynamik des betrieblichen Umsystems erfordert eine umfassende Philosophie die, je nach Situation oder Krisenart, unterschiedliche Vorgehensweisen ermöglicht. Abbildung 2 zeigt die mögliche Bandbreite des Veränderungsmanagements. Dominierende Akteure Handlungsfreiheit des Top-Managements bzw. Berücksichtigung ökomomischer Ziele (ökonomische Effizienz) Partizipation der Systemmitglieder bzw. Berücksichtigung sozialer Ziele (soziale Effizienz) Business Reengineering (radikaler Wandel) Liquiditätskrise KONZEPTE Organisationsentwicklung (evolutionärer Wandel) AUSLÖSENDE KRISEN Erfolgskrise Strategische Krise Abbildung 2: Bandbreite des Veränderungsmanagements Das Kontinuum zwischen dem radikalen und dem evolutionären Wandel verdeutlicht die Spannungsfelder Partizipation der Systemmitglieder versus Handlungsfreiheit des Top-Managements und ökonomische Effizienz versus soziale Effizienz. Je nach Dringlichkeit des Wandels (vgl. die Krisenarten) erscheint ein Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 13

14 entsprechender Ansatz des Change Managements (oder Varianten auf dem Kontinuum) situationsgerecht und erfolgversprechend. Die Vielfalt der diskutierten Managementmodelle bzw. Veränderungsansätze (z. B. Lean Management, Total-Quality-Management, Business Reengineering, Organisationsentwicklung, Organisationales Lernen etc.) weist auf das Bedürfnis unternehmerischer Entscheidungsträger für Konzepte hin, welche die langfristige Sicherung der Erreichung der Unternehmungsziele in einem sich ständig wandelnden Umsystem ermöglichen bzw. fördern. Wenn das Change Management im Sinne eines integrierten und differenzierten Veränderungsmanagements als konzeptionelles Dach aller geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in sozio-ökonomischen Systemen verstanden wird, steht seiner konzeptionellen Weiterentwicklung nichts mehr im Wege. Als Beispiel einer weiteren Differenzierung des vorgestellten Konzeptes sei auf Reiß (1994, S. 17 ff.) hingewiesen, der vorschlägt, den Wandel nach seiner Breite, seiner Tiefe und seiner Geschwindigkeit zu unterscheiden. Bei der praktischen Anwendung dürfte Fragen der Implementierung eine besondere Bedeutung zukommen. Diese ist wiederum primär keine Angelegenheit der effizienten Implementierungsmethoden sondern im Kern Ausdruck des gelebten Werte- und Normensystems, also der geltenden Unternehmungskultur. Literaturverzeichnis Cantin, F.; Thom, N. (1995): Organisationsarbeit in der Schweiz. Profil von Organisierenden in Wirtschaft und Verwaltung, Glattbrugg 1995 Doppler, K.; Lauterburg, Ch. (1994): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York 1994 Dubs, R. (1994): Unternehmerischer Wandel. Überlegungen zu den Pendelschlägen in der Führung und bei der Gestaltung von betrieblichen Führungskonzepten, in: Unternehmerischer Wandel, hrsg. v. P. Gomez et al., Wiesbaden 1994, S Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) e. V. (1980): Leitbild und Grundsätze. Gründungsveranstaltung vom 4. Juni 1980 Glasl, F. (1975): Situatives Anpassen der Strategie, in: Organisationsentwicklung, hrsg. v. F. Glasl und L. de la Houssaye, Bern/Stuttgart 1975, S Greiner, L. (1972): Evolution and Revolution as Organizations Grow, in: Harvard Business Review, 50. Jg. 1972, Heft 4, S Hall, G.; Rosenthal, J.; Wade, J. (1994): Reengineering: Es braucht kein Flop zu werden, in: Harvard Business Manager, 16. Jg. 1994, Heft 4, S Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 14

15 Hammer, M.; Champy, J. (1994): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/New York 1994 Hammer, M.; Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York 1993 Hauschildt, J.; Chakrabarti, A. K. (1988): Arbeitsteilung im Innovationsmanagement. Forschungsergebnisse, Kriterien und Modelle, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 57. Jg. 1988, Heft 6, S Hofstede, G. (1980): Culture s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills/London 1980 Hofstede, G. (1983): Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions, in: Explications in Cross-Cultural Psychology, hrsg. v. J. Deregowski, S. Dziurawiec und R. C. Annis, Lisse 1983 Imai, M. (1993): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 8. Auflage, München 1993 Johansson H. J. et al. (1993): Business Process Reengineering - Breakpoint Strategies for Market Dominance, New York 1993 Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E. (1979): Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart 1979 Krüger, W. (1994): Transformations-Management. Grundlagen, Strategien, Anforderungen, in: Unternehmerischer Wandel, hrsg. v. P. Gomez et al., Wiesbaden 1994, S Kubicek, H.; Thom, N. (1976): Umsystem, betriebliches, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 4. Auflage, hrsg. v. E. Grochla und W. Wittmann, Stuttgart 1976, Sp Müller, R. (1986): Krisenmanagement in der Unternehmung. Vorgehen, Maßnahmen und Organisation, 2. Auflage, Frankfurt/Bern/New York 1986 Perich, R.(1994): Wie können Vorgesetzte und Mitarbeiter Veränderungen erfolgreich bewältigen?, in: io Management Zeitschrift, 63. Jg. 1994, Heft 1, S Probst, G.; Büchel, B. (1994): Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994 Reiß, M. (1994): Reengineering: radikale Revolution oder realistische Reform? in: Kunden und Prozesse im Fokus, hrsg. v. P. Horváth, Stuttgart 1994, S Schüller, S. (1994): Change-Management. Controlling der Banken im Wandel, in: controller magazin, 19. Jg. 1994, Heft 5, S Thom, N.(1992): Organisationsentwicklung, in: Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, hrsg. v. E. Frese, Stuttgart 1992, Sp Thom, N. (1995a): Change Management, in: Handbuch Unternehmungsführung, hrsg. v. H. Corsten und M. Reiß, Wiesbaden 1995 Thom, N. (1995b): Reengineering als Teil eines integrierten Veränderungs- und Innovationsmanagements, In: Demmer, Ch.; Gloger, A.; Hoerner, R. (1995): Erfolgreiche Reengineering-Praxis in Deutschland, Düsseldorf/München 1995, S Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen - Das Promotoren-Modell, Göttingen 1973 Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg, Universität Bern 15

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