Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion

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1 Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Dr. Regula Ruflin 1

2 1. Change Management 2

3 Was ist Change Management? Organisationen sind wie alle Systeme einem steten Wandel unterworfen Veränderungen können in Organisationen Einfluss auf verschiedenste Bereiche wie bspw. Strategien, Prozesse, Personen nehmen Change Management = Veränderungs-Management Es unterstützt, sich ergebende oder aufdrängende neue Entwicklungen in der Organisation strukturiert und gesteuert durchzuführen 3

4 Change Management leistet Unterstützung Strategieentwicklung Neuausrichtungen Neugestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation Fusionen Prozessentwicklung Sparmassnahmen Ausbau oder Entwicklung in neue Produktfelder etc. 4

5 Phasen-Modell nach Lewin* * Kurt Lewin (1947) Frontiers in group dynamics, Human Relations,

6 Risiken in Change Prozessen Da vieles im Fluss ist, sind Change-Prozesse wenig genau steuerbar daher geplante und nicht zu lange Prozesse durchführen Timing-Probleme Berücksichtigung statutarischer und juristischer Vorgaben Widerstände können entstehen, bspw. zu wenig Einbezug der Mitarbeitenden / Stakeholder etc. Schock Zustände Mitarbeitende kommen mit dem veränderten Vorgehen nicht zurecht Aktionismusfalle Überdosierung von Veränderungsoffensiven 6

7 Nutzen von Change Management Fördert einen reibungslosen Veränderungsprozess (u.a. geringerer Widerstand, weniger Konfusion) Kann zu Senkung des Ressourceneinsatzes in Veränderungsprozessen führen Unterstützt Zielerreichung Fördert Akzeptanz von Veränderungen 7

8 2. Change Management bei Fusionen 8

9 Fusionen Mit einer Fusion wollen zwei oder mehrere Unternehmen / Organisationen auf gewisse Zwecke hin eine gemeinsam Körperschaft bilden (alle Grade der Freiwilligkeit) Dafür müssen verschiedene Vorteile und Synergieeffekte erkannt sein Fusionen bedeuten in der Regel eine hohe Willensleistung der einbezogenen Organisationen und Personen 9

10 Wirkungen von Fusionen Fusion bedeutet nicht nur Zusammenführung, sondern Entwicklung einer «neuen Organisation» Meist laufen verschiedene und offene Prozesse, parallel auf mehreren Ebenen Keine 100%-ige Planbarkeit der Prozesse Bestehende Stakeholder, Kund/innen / Klient/innen etc. müssen sich an eine neue Organisation, neuen Namen, neue Ansprechpersonen gewöhnen Es ergibt sich ein höheres Potential, grössere Wertschöpfung und das Portfolio wie auch der Einflussbereich erweitert sich oder die Existenz wird weiter erhalten 10

11 Risiken von Fusionen Unterschiedliche Kulturen finden nicht zusammen Die neue Organisation wird nicht auf allen Ebenen entwickelt und die Prozesse sind nicht aufeinander abgestimmt Verlust der Übersicht über die verschiedenen Vorgehen und Prozesse auf den unterschiedlichen Ebenen Schwierige Steuerbarkeit, da verschiedene Faktoren und Ebenen einwirken können Hohe Verunsicherungsgefahr bei den einbezogenen Stellen und Mitarbeitenden, hoher Kommunikationsaufwand Unterschiedliche Voraussetzungen bei interkantonalen oder interregionalen Organisationen (bspw. Sprachregionen) 11

12 Change Management bei Fusionen Fusionen betreffen und beziehen alle Bereiche der fusionierenden Unternehmen ein Sowohl auf der normativen, der strategischen, wie auch auf der operativen Ebene werden Anpassungen notwendig Change Management wird hierbei als Werkzeug eingesetzt, um die unterschiedlichen Veränderungen und Anpassungen gezielt, strukturiert und geführt durchzuführen Dabei kommen alle Arbeitsinstrumente und Vorgehensoptionen des Change Managements zum Einsatz 12

13 Arbeitsinstrumente Change Management I Projektmanagement: Definition der Projektorganisation und Bestimmung Projektleitung und weiterer Gremien Bestimmung des Vorgehens und der Kompetenzen auch in Teilprojekten Zeitplanung, Bestimmen von Meilensteinen Terminen Budget Detailerstellung Erstellen einer detaillierten Absichtserklärung, inkl. Gemeinsamer Umgang im Fusionsprozess und Ausstiegsszenarien / Kriterien bestimmen Übersicht erstellen über vorhandene und zukünftig erforderliche Dokumente / Reglemente / Verträge 13

14 Arbeitsinstrumente Change Management II Erarbeiten von Gemeinsamkeiten / Unterschieden: Fokus auf Bereinigung von Differenzen Kündigungs-Fristen / Neuverhandlungen (Vertragsmanagement) Kommunikationsplanung und Informationskonzept, wer braucht wann welche Informationen Bestimmen zukünftiges CI/CD Auftritt und Web-Site etc. Aufbaustruktur (Organigramm) und Ablaufprozesse Personelles / Besitzstandwahrung Abfindungen Pensionskassen, Arbeitsverträge etc. 14

15 Fragestellungen auf strategischer Ebene I Welche Finanzmittel stehen für Fusionsprozess zur Verfügung? Professionalisierungsschub, der mit Fusion oft beabsichtigt wird, erfordert entsprechende Ressourcen Wie erfolgt der Übergang im Stiftungsrat / Vorstand? Wer wird im strategischen Organ der neuen Organisation Einsitz nehmen? Muss/soll für den Übergang im Einzelfall von statuarischen Regelungen abgewichen werden? Wer übernimmt in diesem Organ das Präsidium? Welche Rolle kommt dem Präsidium zu? 15

16 Fragestellungen auf strategischer Ebene II Bei Verbänden: Wie werden die Mitglieder resp. deren Vorstände einbezogen und eine transparente Kommunikation sichergestellt? Wie wird allenfalls die Mehrsprachigkeit berücksichtigt? Mit welchen Massnahmen kann das Vertrauen der bisherigen Partner in die neue Organisation übertragen werden? Wie und wann werden diese über die Absichten informiert? Wie wird das Vertrauen der Kund/innen, der Öffentlichkeit und der Spender/innen sichergestellt? 16

17 Fragestellungen auf operativer Ebene I Wer übernimmt die Leitung in der neuen Organisation? Interne, externe Rekrutierung? Übergangslösung oder definitive Lösung? erfordert eine hohe Offenheit aller Beteiligten, idealerweise auch ein klares Verfahren zur Rekrutierung 17

18 Fragestellungen auf operativer Ebene II Wie erfolgt der Einbezug der Mitarbeitenden? Arbeitsgruppen zu bestimmten Themen? Werden die Mitarbeitenden gemeinsam oder separat informiert? Transparente, stufengerechte interne Kommunikation, insbesondere betreffend Lohn, Pensionskasse, Arbeitsort und -platz, neues Aufgabenfeld Bei Erbringung von Dienstleistungen: Welche Bedeutung hat die Fusion für die Klienten und Klientinnen? Wie und wann werden diese einbezogen / informiert? 18

19 Nicht zu schnell, nicht zu langsam Genügend zeitliche Ressourcen für Reflexion relevanter Themen auf allen Ebenen (stufengerecht) Weiche Faktoren: Vertrauen schaffen, Feiern von Erfolgen Personalwechsel auf Leitungs- und Fachebene Bestimmung der offenen Fragen, Stolpersteine Achtung: Man muss die Fusion wirklich umsetzen wollen, die Arbeit ist mit Fusionsentscheid nicht zu Ende. 19

20 Welche Rolle kommt einer externen Organisationsberaterin zu? Eine externe Beraterin muss sich in Zielsetzungen eingeben, enge Begleitung sicherstellen und ihre Rollen mit der Auftraggeberschaft klären: (1) ausgleichend, vermittelnd, neutral (2) Expertenwissen einbringend (3) Projektleitung sicher stellen Je bewusster sich die Beraterin dieser Rollen ist, desto mehr kann sie bewirken. 20

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit socialdesign ag 21

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