Projekt-Management. 1. Projektstart

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1 PMA-G Prjekt-Management ZF_PMA_Prjekt-Mgmt.dc 1. Prjektstart Definitin Prjekt Ein Prjekt bezeichnet eine Gesamtheit vielseitiger Vrgänge, die zum Ziel haben, die Bedürfnisse eines Auftraggebers zu befriedigen. Tatbestandsmerkmale der Prjektdefinitin: Einmaligkeit keine sich wiederhlenden Vrgänge, keine Rutine Zeitliche, finanzielle, persnelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vrhaben, prjektspezifische Organisatin Das Vrhaben enthält etwas Neues Kmplexität Auftraggeber (Mandant)!!! Lanciert das Prjekt Stellt Finanzierung sicher Ernennt meistens den Prjektleiter Der Auftraggeber kann auch in der Linie sein (z.b. IT-Verantwrtlicher) Prjektleiter Rapprtiert dem Auftraggeber bzw. dem Prjektausschuss. Zielvrgabe!!! Muss bei Prjektbeginn nch nicht definiert sein Falls man alle Aufgaben als Prjekte einstuft, wird man das System der Prjektverwaltung (Prjektmanagementsystem) überlasten. Termin Muss bei Prjektbeginn nch nicht definiert sein Budget Muss bei Prjektbeginn nch nicht definiert sein Flgende Aufgaben gelten nicht als Prjekt Jede sich wiederhlende Aufgabe (Rutinearbeit) Arbeiten hne eine Endfrist. Jede Aufgabe vn sehr kleinem finanziellem Umfang (geringer als EUR 100'000.00) Beispiele vn Prjekten Die Verkäufe vn Prdukt X sllen in Asien bis Ende Dezember um 15 % gesteigert werden. In 8 Mnaten sll die Anzahl der Rücksendungen vn Artikeln um 20 % verringert werden. Vr Jahresende sllen alle lkalen Schnelldrucker durch Abteilungsdrucker vn hher Leistung ersetzt werden. Knzipierung und Einführung einer Eurpaliga für Fussball Neues Fussballstadin Planung und Durchführung einer Etappen-Ankunft für die Tur de Suisse (Prjekt aus Sicht eines unterstützenden Radsprtvereines) Beispiele vn Nicht-Prjekten Die Verkäufe in Asien entwickeln Die Qualität des Kundendienstes überwachen Die Verfügbarkeit der Abteilungsdrucker sichern Erstellen des Spielplans 03/04 für die Eishckey-Natinalliga (=Rutine) Aktualisieren der Stammdaten vn Aktinären (=Rutine) Planung und Durchführung einer Etappen-Ankunft für die Tur de Suisse (kein Prjekt aus Sicht der Organisatren der TdS, sndern reine Rutine) Ursachen für ein Prjekt Anstösse vn innen Rerganisatin/Umstrukturierung der Unternehmung Aufbau einer neuen Unternehmung/Filiale Einrichtung einer neuen Maschine Anstösse vn aussen Rechtliche Änderungen (z.b. Einführung MWST) 1

2 Wie starte ich ein Prjekt? Fünf Elemente sind nötig um ein Prjekt zu initiieren: Kunde (=Anwender) Markt, Firma der Persn für welche das Prjektresultat entwickelt wird. Auftraggeber Lanciert das Prjekt Stellt Finanzierung sicher Prblem: Alle in der Firma sind bereit die Ntwendigkeit des Prjektes anzuerkennen, aber es gibt immer nch keinen Auftraggeber. Prjektleiter Ein zu lösendes Prblem/ein zu befriedigendes Bedürfnis Ein zu erreichendes Ziel Falls das das Ziel nicht ausreichend klar definiert sein sllte: Die erste Aufgabe des Prjektleiters ist, das Ziel zu präzisieren. Die hierzu erfrderlichen Infrmatinen erhält er in vertieften Gesprächen mit dem Auftraggeber und/der dem Kunden. Falls der Auftraggeber sfrt ein Knzept wünscht hne die Ziele klar zu definieren, dann muss man halt mehrere Knzeptvarianten und Ziele zuerst ausarbeiten und dann diese dem Vrgesetzten zur Auswahl vrlegen. Wie wird ein Prjekt gestartet? 1. Prblem/Bedarf verstehen Das Prblem der den Bedarf in eigene Wrte umfrmulieren und den Text dem Auftraggeber unterbreiten. 2. Prjektziele verstehen 3. Prjektphasen mit dem Auftraggeber zusammen definieren. Eine Prjektphase ist ein lgischer Schritt in der Prjektabwicklung, bestehend aus einer Anzahl vn Aktivitäten die durchzuführen sind, um ein wesentliches Resultat (Lieferbjekt) zu liefern. Wmöglich ist ein Vrprjekt, ein Prjektantrag der ein Prjektplan ntwendig: Ein Vrprjekt trägt die Infrmatinen (in der Regel im Prjektantrag) zusammen um den Entscheid, b das Prjekt durchgeführt werden sll der nicht, einfacher zu ermöglichen. Ein Prjektantrag skizziert das ptenzielle Prjekt, um dem Auftraggeber den Entscheid zu erleichtern. Ein Prjektplan dkumentiert auf khärenter und einheitlicher Weise das Resultat sämtlicher Planungsaktivitäten (Prduktumfang, Zeit, Ressurcen, Ksten, etc.). Der Prjektplan dkumentiert die wichtigsten Entscheidungen des Planungsprzesses und dient als Sllvrgabe für die Prjektkntrlle. 4. Lieferbjekte/-gegenstände definieren Ein Lieferbjekt ist ein inhaltlich und qualitativ festgelegtes, eindeutig kntrllierbares Resultat einer Phase, einer Aktivität der eines Vrgangs. 5. Meilensteine definieren Meilensteine markieren einen Prjektfrschritt, der vm Auftraggeber genehmigt werden sllte, um anschliessend die flgende Phase bearbeiten zu können. Beispiele für Meilensteine: Einverständnis über Prjektziele Genehmigung der Vrstudie Auswahl der technischen Varianten Einwilligung des Prjektantrags Zustimmung zum Prjektplan Festlegung der Meilensteine für jedes Lieferbjekt Akzeptanz des Prjektergebnisses Das Vrprjekt (Vrstudie, Studie, Machbarkeitsstudie) Ein Vrprjekt trägt die Infrmatinen (in der Regel im Prjektantrag, vr dem eigentlichen Prjektbeginn) zusammen um den Entscheid, b das Prjekt durchgeführt werden sll der nicht, einfacher zu ermöglichen, die Machbarkeit zu überprüfen, die Risiken des Prjektes besser einzuschätzen und eine erste Variantenauswahl zu treffen. Die zusammengetragenen Infrmatinen können sein: Marktstudie Rentabilitätsrechnung 2

3 Studie über die technische Machbarkeit Analyse der möglichen Risiken Schätzung der Abgabetermine der einzelnen Prjektphasen Umweltverträglichkeitsstudie Eigenschaften vn Vrprjekten: Meistens nur in Papierfrm Eine Vrstudie verlangt Ressurcen: Der Auftraggeber muss die Vrstudie genehmigen In der Regel gibt es ein Standardfrmular für einen Vrstudienantrag. Das Standardfrmular umfasst: zu lösendes Prblem Zusammenfassung: Was sll die Vrstudie beinhalten Ziel des Vrprjektes (nicht mit dem Ziel des Prjektes verwechseln!) Nutzen des Prjektes wichtige Meilensteine der Vrstudie Budget der Vrstudie Ksten der Vrstudie Benötigte Ressurcen der Vrstudie Die Risiken des Prjektes müssen ffengelegt werden. Sie sllten nicht verheimlicht werden um die Genehmigung nicht zu gefährden. Prjektantrag und Prjektauftrag Auf die Vrstudie flgt in der Regel ein Prjektantrag. Der Prjektantrag erflgt vr Beginn der Planungsphase. Der Prjektantrag wird vm Prjektleiter verfasst und dem Auftraggeber übermittelt. Der Prjektantrag umfasst: Prblem/Bedarf Hauptziele des Prjektes Nennung der Nicht-Erfüllbaren Ziele Wichtigste Meilensteine Wahl der technischen Lösung Grbe Schätzung der ntwendigen Ressurcen Schätzung des Endtermins Grbe Kstenschätzung (+/- 20 %) Berechnung der Rentabilität des Prjektes Risikanalyse Der Prjektantrag ist die Vrbedingung für die Zusammenstellung des Prjektteams. Der Auftraggeber stellt die finanziellen Mittel für die Prjektausführung (der die erste Prjektphase) zur Verfügung, indem er den Prjektantrag unterschreibt. Damit wird der Prjektantrag zum Prjektauftrag. In ganz kleinen Prjekten wird ft die Phase des Prjektantrages übersprungen und direkt zum Prjektauftrag gesprungen. Bestimmung des Prjektleiters Die Rlle des Prjektleiters variiert nach Grösse des Prjektes stark. In kleinen Prjekten legt er ft selber Hand an. Falls es sich um ein kleines Prjekt handelt, sllte sich der Prjektleiter vr allem dem Technischen Teil widmen. In grssen Prjekten kann er nur delegieren. In grssen Prjekten zählen Qualität der Führung, Verhandlung und Knfliktlösung. Im Allgemeinen kann man sagen, dass ein Prjektleiter einen halben Tag pr Wche für Organisatins- und Führungsarbeit für jedes Teammitglied benötigt. Falls ein Prjektleiter 10 Vllzeitmitarbeiter hat, wird er ft nur nch Organisatins- und Führungsarbeit leisten können. Wer ist der Richtige Prjektleiter? Persnen, die bereits ein ähnliches Prjekt geleitet haben Persnen die schn als Teammitglied an einem ähnlichen Prjekt teilgenmmen haben Technisches Wissen ist nur beschränkt nützlich, weil ein Prjektleiter vr allem seine Mitarbeiter leiten können muss. Keinen Prjektleiter wählen, der sein Spezialgebiet nur schlecht kennt, der nur ein Verwalter ist. Dieser wird Mühe haben respektiert zu werden. Der Prjektleiter muss die Sprache des Kunden beherrschen: Kmmunikatinsfähigkeit Qualitäten: Vermittler 3

4 Verhandlungsgeschick Knfliktlöser: v.a. Rerganisatinen/Umstrukturierungen verlangen einen Knfliktlöser Allgemeinwissen im betreffenden Fachgebiet Kenntnisse im Prjektmanagement Beispiel: Welche Qualität wird für flgendes Prjekt benötigt? Für die Kunden der Bank PrfiServ sll die Fakturierung aller bisher kstenfreien Online-Transaktinen eingerichtet werden. Kmmunikatinsfähigkeit 30 % Reduzierung der Prduktinsksten der Fabrik Edenstre in einem Dreijahresplan Knfliktlösung Festlegung der Infrmatikstrategie des Unternehmens Technische Fähigkeiten Eröffnung einer neuen Filiale der eurpäischen Supermarktkette SlwFd in München Erfahrung im Unternehmen Restrukturierung der Dkumentatins-Abteilung der Lakta-Gallerie Knfliktlösung Prjekt-Organisatin (3 Arten) Reine Prjektrganisatin Abkürzungen Fkt = Funktin (z.b. Prduktin, Einkauf, Marketing etc.) PL = Prjektleiter BV = Benutzervertreter S = Spezialist Erläuterung integriert in eine funktinelle Organisatin für grsse Prjekte mit langer Dauer geeignet Prjektrganisatin ist völlig lsgelöst vm Tagesgeschäft: Prjektleiter hat Mitarbeiter (Spezialisten, Benutzervertreter) 100 % zu seiner Verfügung. Der Prjektleiter ist als zugleich Linienvrgesetzter der Prjektmitarbeiter. Ergänzend gibt es aber auch Benutzervertreter die er nur z.b. 50 % zur Verfügung hat. Oft im Maschinenbau der in Infrmatikabteilungen. Vrteile Fkussierung auf das Prjekt (keine anderen Arbeiten nebenbei) Teamknsistenz: Ein gut eingearbeitetes Team arbeitet viel erflgreicher ( Never change a winning team. ) Begrenzung vn Knflikten (Linie/Prjektteam) bei der Zuteilung vn Ressurcen (Mitarbeiter) Höhere Wirksamkeit Nachteile teuer gefährliche Eigendynamik: möglicherweise macht das Prjektteam nicht mehr das was der Auftraggeber möchte Benutzereinfluss mit besnderen rganisatrischen Massnahmen sicherstellen Durch die Prjektrganisatin riskieren die Mitarbeiter, sich am Prjektende hne Arbeit wiederzufinden. Srgen Sie früh für ihre Wiedereinstellung nach Prjektende. 4

5 Matrix-Prjektrganisatin Abkürzungen PL = Prjektleiter BV = Benutzervertreter S = Spezialist Erläuterung für kleine und mittlere Prjekte vn kurzer Dauer geeignet Prjektleiter kann vllamtlich der Teilzeit (z.b. 50 % wie in der Abbildung) tätig sein Die Mitarbeiter bleiben grundsätzlich in ihrer Abteilung, sind aber Bestandteil des Prjektteams. Spezialisten und Benutzervertreter stehen als nur Teilzeit (30 50 %) zur Verfügung) Mitarbeiter verschiedener Abteilungen bilden das Prjektteam. Oft in Dienstleistungsbetrieben. Es ist besser 2 Mitarbeiter zu je 50 % zu erhalten als 10 MA zu je 10 %. Es ist viel mtivierender wenn der Prjektleiter die Mitarbeiter auswählt als wenn sie durch die Unternehmung bestimmt werden. Vrteile Sehr vrteilhaft wenn viele Persnen aus verschiedenen Abteilungen benötigt werden und nicht wenige Vllzeitmitarbeiter Benutzervertretung Einbindung externer Lieferanten flexibler Einsatz vn Spezialisten Nachteile keine Fkussierung auf das Prdukt (nebenbei machen die Mitarbeiter auch nch andere Prjekte/Aufgaben) kmplizierte Organisatin Diener zweier Herren Prjektmitarbeiter sind dem Prjektleiter (Prjektteam) und dem Linienchef (Abteilung) unterstellt. Prjektmitarbeiter sehen sich eher dem Linienchef unterstellt, da dieser schlussendlich über Beförderungen und Lhnerhöhungen entscheidet. Die Struktur ist ft Quelle vn Knflikten, im Besnderen bei der Zuteilung der Ressurcen (Mitarbeiter). Es lhnt sich daher einen Vertrag um die Zuteilung der Ressurcen mit dem Linienchef auszuhandeln. Man muss sicherstellen dass die zugeteilten Ressurcen (Mitarbeiter) auch wirklich für den Prjektleiter arbeiten. Es ist als sinnvll die Teilzeitmitarbeiter für ihre Teilzeit in einem gemeinsamen Bür unterzubringen. Stabstelle Die Prjektgruppe wird einfach als Stabsstelle der nrmalen Organisatin angefügt. Eine Stabstelle verfügt über kein Weisungsrecht und ist beflgungsverpflichtet. 5

6 2. Prjektplanung Prjektmethdik Die Prjektmethdik umfasst den Prjektmanagement-Przess swie das Phasenmdell. Prjektmanagement- Przess Phase A Phase B Phase C Phase D Phasenmdell Prjektmanagementprzess Der Prjektmanagementprzess umfasst das Initialisieren, Planen, Umsetzen und Kntrllieren des Prjekts. Was ist für die Führung eines Prjektes nötig? Im Prjektmanagementprzess nimmt die Planung eine zentrale Rlle ein. Ein Plan wird für das gesamte Prjekt und jeweils für die durchzuführenden Phasen aufgestellt. Ziel jeder Planung ist: Ein gemeinsames Verständnis für das Vrhaben erzielen. Den Überblick über die durchzuführenden Arbeiten und Verantwrtlichkeiten vermitteln. Eine Basis zur Kntrlle schaffen, damit Abweichungen erkannt und Krrekturmassnahmen eingeleitet werden können. Die rten Päckchen sind Lieferbjekte (Arbeitspakete, Deliverables): Es sind Meilensteine an denen ein Bericht/Rapprt abgeliefert werden muss: Prjektauftrag Prjektplan (=Gesamtplan, Rahmenplan, Gesamtprjektplan) deckt ganzes Prdukt ab (langer Planungshriznt) geringe Tiefe (sehr grb) Phasenplan (=Mittelfristiger Plan) deckt die nächsten 3 6 Mnate ab immer für die nächste Phase ganze Prjektphase auf 3 6 Mnate Vn der Geschäftsleitung zu bewilligen 1 4 Wchen Vn der Prjektleitung zu bewilligen Prjektauftrag Schriftlich vm Auftraggeber gestellte Aufgabe (Ziel, Ksten, Termine). In der Praxis ft Unterschrift unter dem Prjektantrag. Es ist sehr wichtig dass der Auftraggeber und nicht der Prjektleiter diesen Prjektauftrag verfasst. Prjektplan (=Gesamtplan, Rahmenplan, Gesamtprjektplan) Der Prjektplan (der Prjektmanagementplan) hält das Resultat sämtlicher Planungsaktivitäten in einem khärenten, einheitlichen Dkument fest. Der Prjektplan ist als eine Übersicht über das ganze Prjekt und seine einzelnen Phasen. Er weist einen sehr langen Planungshriznt und eine geringe Tiefe auf. 6

7 Der Prjektplan dient ft als Grundlage für die endgültige G/N G Entscheidung. Der Prjektplan bildet die SOLL-Referenz während der Prjektausführung. Der Prjektplan dient als Richtschnur für die Prjektausführung, er dkumentiert die wichtigsten Entscheidungen der Planungsphase und dient als Baseline für die Prjektkntrlle. Der Prjektplan entsteht ft als Resultat mehrerer Iteratinen, die immer detaillierter werden. Eine erste Fassung könnte z.b. nur der Ressurcenbedarf enthalten, die letzte Versin könnte die Namen jeder Ressurce beinhalten. Dkumente die man zur Erstellung des Prjektplanes benötigt Prjektziele Zwischenergebnisse, Lieferbjekte Prjektstrukturplan (PSP) Netzplan und Gantt-Diagramm Aufwand- und Kstenschätzungen Verantwrtlichkeiten für die einzelnen Vrgänge des PSP Wichtigste Meilensteine mit Datum Benötigte Ressurcen Wichtigste Risiken swie die entsprechenden Antwrten Qualitätsplan Offene Punkte Schema eines Prjektplanes 1. Management Summary 2. Ist-Situatin (Bedürfnis, Prblem, Ausgangslage) 3. Sll-Situatin, Ziele (Anfrderungen, Pflichtenheft) 4. Gewählte Lösung (Lösungsweg, technische Lösung) 5. Meilensteine und Lieferbjekte 6. Detaillierte Planung mit Gantt-Diagramm, evtl. Netzplan 7. Ressurcenbedarf 8. Ksten, Rentabilitätsrechnung 9. Risikmanagement 10. Qualitätsplan 11. Offene Punkte Der Prjektplan beginnt mit grben Schätzungen und wird für die Prjektbeteiligten bindend, sbald das Prjektresultat abschliessend definiert ist. Im Prjektplan fassen Sie die miteinander abgestimmten Ergebnisse aus den Teilplanungen zusammen. Er integriert smit die verschiedenen Planungsdimensinen. Er enthält auch die Annahmen und Vereinbarungen für die Planung (Prjektrganisatin, zu liefernde Ressurcen) und den Kmmunikatinsplan Phasenmdell (=hier wird das Prjekt physisch ausgeführt, z.b. Bau Flughafen) Das Phasenmdell definiert die durchzuführenden Phasen um das Prjektresultat (Prdukt, Dienstleistung) zu realisieren. Welche Arbeiten sind auszuführen um zum Prjektresultat zu gelangen? Vier Phasen Vrprjekt Analyse Knzeptin (ca. 25 % des Zeitaufwandes) Realisierung (ca. 50 % des Aufwandes) Die grünen Päckchen sind Lieferbjekte (Arbeitspakete, Deliverables), diesmal aber vn der Prjektausführung: Anfrderungskatalg Leistungsumfang Phasenplan (=Mittelfristiger Plan) Der Prjektplan beinhaltet auch eine Übersicht über die nächste Phase (Analyse, Knzeptin, Realisierung). Der Phasenplan existiert in zwei Sichten: Übersichtsplan (Phasenplan, Managementsicht) für das Management (alle 3 6 Mnate ein Meilenstein) Detailplan (=Wchenplan, Teamsicht) für das Team (1 4 Wchen). Der Detailplan dient auch dazu, die Arbeit im Team zu verteilen. Prjektresultat Ablieferung des Schlussbjektes, z.b. neues Gebäude, neue Sftware etc. 7

8 Stakehlderanalyse Stakehlder sind Persnen der Organisatinen, welche direkt an einem Prjekt beteiligt der indirekt vm Prjekt betrffen sind bzw. Einfluss auf das Prjekt der dessen Resultate haben. Das Prblem Stakehlder haben unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Die Stakehlderanalyse Für ein erflgreiches Prjekt ist es wichtig, dass der Prjektleiter die Stakehlder, deren Anfrderungen und Einflussmöglichkeiten identifiziert und analysiert (Stakehlderanalyse) und zu Gunsten des Prjektes auf sie einwirkt. Zeigt die Analyse widersprüchliche Zielsetzungen, müssen dafür Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden. Die Stakehlderanalyse berücksichtigt auch indirekte Einflüsse vn externen Quellen wie z.b. Gesetze, Nrmen und Standards, sziales Umfeld und plitische Faktren. Die Stakehlderanalyse ist teil des Risikmanagements im Prjekt. Der Ablauf der Stakehlderanalyse 1. Identifikatin der ptentiellen Stakehlder mit 3 Fragen: Ist die Persn der Organisatin im Prjekt aktiv invlviert? Tangiert mein Prjekt die Interessen der Persn psitiv der negativ? Kann sie mein Prjekt psitiv der negativ beeinflussen? Beispiele Prjektleiter Kunde, betrffene Organisatinen Prjektteam Auftraggeber Interne/externe Berater Anwender (Nutzer des Prjektresultats) Finanzierungsgesellschaft, Unterlieferanten, Patentberechtigte, Presse 2. Identifikatin der Erwartungen der Stakehlder Abstimmung der Prjektziele auf die Erwartungen der Stakehlder Widersprüche in den Erwartungen aufdecken 3. Gruppierung der Stakehlder Was ist ihre Rlle im Prjekt? Was sind ihre Fähigkeiten und Kenntnisse? Welche Stakehlder sind für den Prjekterflg massgebend? Was sind ihre Einwirkungsmöglichkeiten? Was sind ihre Interessen, Stärken und Schwächen? 4. Beschreibung vn vraussichtlichen Aktinen der Stakehlder, indem man sich in ihre Rlle versetzt 5. Beeinflussung der Stakehlder zu Gunsten des Prjekts Vertretung der nicht aktiv teilnehmenden Stakehlder durch einen Vertreter Widersprüche in Zielsetzungen und Erwartungen am Anfang des Prjektes lösen: Stakehldererwartungen und Prjektzielsetzungen aufeinander abstimmen Fähigkeiten der Stakehlders im Prjekt s einsetzen, dass sie mtiviert sind, mitzumachen Kmmunikatinsplanung zur Mtivatin und Krisenverhütung einsetzen Kmmunikatinsplanung Bei der Kmmunikatinsplanung geht es darum, den Kmmunikatinsbedarf der Prjektstakehlder festzustellen, d.h. wer benötigt Infrmatinen, wann werden sie benötigt und wie werden sie den Stakehldern mitgeteilt. Die Kmmunikatinsplanung wird am Anfang eines Prjektes erstellt und während des Prjektes an sich ändernde Situatinen angepasst. Das Resultat der Kmmunikatinsplanung ist der Kmmunikatinsplan. Je nach den Erfrdernissen des Prjektes kann der Kmmunikatinsplan frmell der infrmell, detailliert der grb sein. Der Kmmunikatinsplan ist Bestandteil des Prjektplans. Erstellung des Kmmunikatinsplanes 1. Als Grundlage dient die Stakehlderanalyse und die Prjektrganisatin 2. Ermittlung der Infrmatins- und Kmmunikatinsbedürfnisse je Stakehlder Welche Infrmatinen und in welchem Detaillierungsgrad benötigt der Stakehlder? 3. Liste der Infrmatinsquellen erstellen Prjektfrtschrittsbericht, Prjektreviewsitzung, Datenbankzugriff 8

9 4 Beschreibung des Inhalts der Infrmatinsquellen 5. Erstellen der Verteilerliste Wer? Welche Infrmatinen? Wann? In welcher Frm? 6. Ergänzung des Kmmunikatinsplanes mit weiteren rganisatrischen und technischen Festlegungen Wer ist für die Infrmatinsbeschaffung und -verteilung verantwrtlich? W und wie wird die Infrmatin abgelegt/gespeichert? Wie wird die Infrmatin gesichert und wer hat wrauf Zugriff? 7. Laufende Überprüfung b der Kmmunikatinsplan angepasst werden muss Teamzusammenstellung Arten, ein Prjektteam zusammenzustellen: keine Wahl Oft hat der Prjektleiter fast keine Wahl: Er muss sich mit den zur Verfügung stehenden Persnen begnügen, der mit denjenigen, die die ntwendigen Qualifikatinen vrweisen. Bestimmung des Teams durch den Linienverantwrtlichen Der Prjektleiter kann manchmal das Prfil der vn ihm gewünschten Persnen angeben und der Linienverantwrtliche bestimmt letztendlich die Persnen. Beeinflussung der Wahl durch den Prjektleiter Der Prjektleiter kann manchmal die Wahl der Mitarbeiter beeinflussen. Wahl durch den Prjektleiter Der Prjektleiter kann manchmal die Mitglieder seines Teams auswählen. Bei grösseren Prjekten wird zuerst das Kernteam gebildet, es sind in der Regel die Mitarbeiter, die das Prjekt vn Anfang bis zum Ende begleiten. Der Prjektleiter und das Kernteam führen die ersten Aufgaben durch (Vrstudie, Knzept, Planung). Die anderen Mitarbeiter werden nach Bedarf ins Team gehlt. Wenn möglich sll der Prjektleiter zuerst mit dem Mitarbeiter sprechen, damit er sich vm Prjektleiter ausgewählt fühlt. Prjektrllen und Prjektrganisatin In einem Prjekt kmmen Persnen aus verschiedenen Unternehmen und Sparten zusammen und übernehmen eine bestimmte Rlle, z.b. als Prjektleiter, Auftraggeber der Kunde. Die Prjektrlle beschreibt die Aufgaben, Verantwrtung und Kmpetenz des Rlleninhabers im Prjekt, analg zu einer Stellenbeschreibung in der Linienrganisatin. Der Prjektleiter benutzt die Prjektrllen als Bausteine für die Prjektrganisatin, als für die Erstellung eines Organigramms. Eine Prjektrganisatin beinhaltet mindestens flgende Prjektrllen: Prjektausschuss (PA) Setzt sich aus Auftraggebern, Kunden und Lieferanten zusammen. Der Auftraggeber trägt die Gesamtverantwrtung und hat den Vrsitz im Prjektausschuss. Der Kunde ist im Prjektausschuss, durch Anwender, eventuell mit Spezialisten und im Fachausschuss vertreten. Der Lieferant ist im Prjektausschuss durch den Prjektleiter (PL) und durch seine Spezialisten vertreten. Aufgaben des Prjektausschusses Prjektauftrag frmulieren (Jedch gibt nicht der Prjektausschuss, sndern der Auftraggeber den Prjektauftrag) Trägt die Verantwrtung für das Prjekt Überwacht und steuert die Prjektabwicklung mittels Prjektreviews Genehmigung des Prjektplans Freigabe der Phasen 9

10 Prjektleiter (PL) Kntrlle der Meilensteine Stellungsnahme bei erheblichen Änderungen Abnahme wichtiger Prjektergebnisse Löst Knflikte zwischen den am Prjekt beteiligten Organisatinseinheiten und Firmen plant, krdiniert, steuert und überwacht die Prjektarbeit innerhalb des im Prjektplan gesetzten Rahmens Prjektsachbearbeiter/Prjektteam Benutzervertreter (BV) (=Anwender, Kundenvertreter) vertritt die Interessen des zukünftigen Anwenders des Prjektresultats, arbeitet aktiv gemäss Anweisung des Prjektleiters mit (z.b. bei der Frmulierung der Anfrderungen und bei der Abnahme) Spezialisten (S) (=Organisatr, Analyst, Betreiber etc.) führt die vm Prjektleiter zugeteilten Aufträge für die Realisierung des Prjektresultats aus und arbeitet in seinem Fachgebiet aktiv mit Je nach Grösse und Art des Prjektes sind weitere Prjektrllen ntwendig: Fachausschuss Fachliche Unterstützung des Prjektausschusses Qualitätssicherung Wird in kleinen Prjekten vm Prjektleiter wahrgenmmen Knfiguratinsmanagement Sicherstellung vn Integrität und Nachvllziehbarkeit der Entwicklung in grösseren Infrmatikprjekten Die bige Abbildung der Prjektrganisatin eignet sich für ein kleines Prjekt. Der Prjektleiter ist nicht nur für das Prjektmanagement zuständig, sndern zusätzlich der direkte Ansprechpartner für alle fachlichen und technischen Prjektfragen. Für grössere Prjekte muss der Prjektleiter sich auf das eigentliche Prjektmanagement knzentrieren. Damit er das kann, muss er Teilverantwrtung delegieren. Bei der Berechnung vn Persnenmnaten darf der Prjektleiter nicht vergessen gehen. Respnsibility Chart In einem Prjektteam kmmt es häufig vr, dass die Verantwrtlichkeiten jedes Einzelnen schlecht definiert sind. Die Knsequenzen können schlimm sein: Aktivitäten werden vergessen Knflikte beim Treffen vn Entscheidungen Entscheidungen werden nachträglich in Frage gestellt Ein Gutachten wird nicht eingehlt, ein Mitarbeiter nicht befragt Der Respnsibility Chart schafft Abhilfe. Er beschreibt in einer Tabelle die Rlle und die Verantwrtlichkeiten jedes Einzelnen für die verschiedenen Vrgänge der Prjektentscheidungen. Erstellung des Respnsibility Charts Das Team definiert gemeinsam (alle müssen anwesend sein) die Liste der wichtigsten Entscheidungen und Aktivitäten die im Laufe des Prjektes getrffen werden müssen. Die möglichen Aufgaben der Rllen sind: Verantwrtlich (V) Genehmigt (G) Unterschreibt (U) Wird knsultiert (K) Wird infrmiert (I) Nimmt teil (N) Aufgrund all dieser Antwrten bildet der Prjektleiter einen gemeinsamen Respnsibility Chart 10

11 Der gemeinsame Respnsibility Chart wird anschliessend nach zwei Aspekten überprüft: Hrizntal: Gibt es für jede Entscheidung der jede Aktivität eine verantwrtliche Persn? Vertikal: Sind die Verantwrtlichkeiten jeder Persn genau definiert. Hat sie nicht zu viele der zu wenige? Wenn zu viele Persnen etwas genehmigen der knsultiert werden müssen kann dies den Przess verlangsamen. 11

12 3. Prjekt-Umfangsmanagement Prbleme identifizieren Zu Beginn eines Prjektes kann man zwei Situatinen vrfinden: Ein Prblem z.b. sind die Benutzer unzufrieden weil das Armaturenbrett eines Auts nicht ergnmisch knstruiert wrden ist Ein Bedürfnis z.b. die Benutzer hätten gerne ein Navigatinssystem GPS in ihrem Fahrzeug Zu Beginn eines Prjektes ist es daher wichtig das Prblem der das Bedürfnis exakt zu analysieren: Was genau wllen die Benutzer? Vrgehen bei der Analyse (Was genau wllen die Benutzer?) 1. Welche Persnen sind betrffen? 2. Was ist das Prblem der das Bedürfnis dieser Persnen? z.b. Welches sind die Dinge, die Sie am Armaturenbrett stören? Es ist sehr wichtig, dass wenn man ein Bedürfnis der ein Prblem wirklich verstehen will, viel Zeit mit den Endbenutzern verbringt. Dadurch kann einerseits das Prblem wirklich verstanden werden und Fehler in der Knzeptin können vermieden werden. Weiter kann eine Beziehung zu den Endbenutzern aufgebaut werden die später für Infrmatinen benutzt werden kann. Methden um das Prblem zu erkennen: Methde der fünf Weshalb Fünf Mal wird die Frage Weshalb gestellt bis man auf das eigentliche Prblem kmmt. Oft ist das eigentliche Prblem versteckt. Die Mitarbeiter beklagen sich über Prbleme die nur Knsequenzen des eigentlichen Prblems sind. Die Methde der fünf Weshalb zeigt ft das eigentliche Prblem auf, das hinter dem scheinbaren Prblem versteckt ist. Es wird verhindert, dass die falschen Prbleme gelöst werden. Nicht nur mit den Vrgesetzten diskutieren und die Benutzer ignrieren. Die Vrgesetzten kennen die wirklichen Prbleme der Benutzer ft nur schlecht. Beispiel: Die Einkaufsabteilung klagt über Platzprbleme weil sehr viele Cmputer herumstehen. Ein neues Gebäude sll gebaut werden. Zuerst wird der Leiter der Einkaufsabteilung fünfmal mit Weshalb befragt. Es kmmt heraus dass die Cmputer hier nur herumstehen weil die Qualitätskntrlle nicht mehr durch den Verkäufer durchgeführt wird weil die Einkaufsabteilung unrealistische Qualitätsfrderungen stellte. Anstatt ein neues Gebäude anzubauen wird die Qualitätsfrderung reduziert. Simulatinen Interviews Vergleiche (Benchmarking) 3. Sind diese Prbleme/Bedürfnisse die Knsequenz eines anderen Prblems? Zieldefinitin Anfrderungen an die Ziele Wirkungsvlle Prjektziele sind SMART: Spezifisch Messbar Ambitiös Realistisch Terminiert 12

13 Es ist grundlegend, dass das Prjektziel präzis definiert ist und vn allen Stakehldern unterstützt wird. Die Zielklärung wird in der Regel durch unterschiedliche Interessenlagen der verschiedenen Stakehlder erschwert. Zielknflikte müssen durch den Prjektleiter pr-aktiv und frühzeitig geklärt werden. Wichtig ist, dass Prjektziele nicht nur die Interessen des Auftraggebers und des Prjektleiters abdecken, sndern möglichst auch die aller weiteren Stakehlder. Zuerst werden Grbziele definiert, die dann zwischen Prjektleiter und Auftraggeber schrittweise verfeinert werden. Die Grundregel lautet: Letztendlich entscheidet der Kunde darüber, welche Zielfrmulierung geeignet ist. Wesentliche Inhalte einer Zielfrmulierung Kernziele des Prjektes Prjektinhalt Zeit Detailziele des Prjektes Gewünschtes Ergebnis des Prjektes Vrgehen bei der Bestimmung der Ziele Wenn der Auftraggeber undeutliche, unpräzise und schlecht frmulierte Ziele hat: Versuchen den Bedarf zu verstehen Der Prjektleiter definiert zu Prjektziele und unterbreitet diese dem Auftraggeber bis dieser einverstanden ist Anschliessend wie bei den gut frmulierten Ziele weiterfahren: Wenn der Auftraggeber eindeutige, klare und gut frmulierte Ziele hat: Überprüfen b sich die Ziele widersprechen Sind Prjektteam, Kunde und Endbenutzer mit den Zielen einverstanden? Die Ziele weiter präzisieren Priritäten der Ziele definieren: need t have, nice t have Die Ziele müssen verschiedene technische Lösungen ffen lassen und nicht schn zu beginn eine technische Lösung wählen. Beispiel für ein Prjektziel Einführung der neuen 7stelligen Telefnnummern zum 1. September für die Knzernmutter und die inländischen Tchtergesellschaften. Knzeptentwicklung und Variantenauswahl Knzeptentwicklung = Wie könnte das Prjekt realisiert werden? Keine Knzeptentwicklung bevr das Ziel klar definiert ist. Für die Knzeptentwicklung muss genügend Zeit eingeräumt werden: ein sehr gutes Knzept kann viel Zeit in der Realisierung einsparen. Die Knzeptentwicklung ist ein kreativer Przess: Brainstrming Die besten Ideen entstehen nicht in der nrmalen Bürumgebung. Sehr gute Resultate werden erzielt, wenn das ganze Prjektteam einen Tag im Grünen verbringt. Flip-Charts verwenden, kein Ntizmaterial und keine Bürtische Negative Kritik beim Brainstrming ist verbten! Sie stört den kreativen Przess. Kein Satz darf mit Aber beginnen! keine Pessimisten einladen Nach 40 Minuten eine Pause machen Externe Persnen sllen beigezgen werden weil sie einen ganz anderen Blick auf die Ausgangslage werfen. Nicht das Rad neu erfinden: Oft kann man existierende Knzepte verwenden. Die Knzeptentwicklung sll, wenn möglich, nicht nur eine Lösung sndern mehrere Varianten prduzieren. Variantenauswahl = Welche Variante wird realisiert? Die verschiedenen Lösungen sind zum teil schlecht vergleichbar: Lösung A ist kstengünstig, dafür mit mehr Risik behaftet Lösung B ist teuer, dafür kann sie einfach in die bestehende Landschaft integriert werden Lösung C ist sehr elegant und zukunftsweisend, aber recht teuer 13

14 Eine autritäre Entscheidung zugunsten einer Lösung kann verheerende Wirkungen zeigen: frustrierte Mitarbeiter, die nur darauf warten, die Mängel der gewählten Lösung aufzuzeigen Falls einige Stakehlder im Entscheidungsprzess nicht einbezgen wrden sind, könnten diese das Resultat wieder in Frage stellen. Der Ablauf der Variantenauswahl 1. Definitin der Entscheidungskriterien Die Definitin vn Kriterien, die Gewichtung vn Kriterien und eine faire Evaluatin können im Gruppenprzess erlangt werden. Dies garantiert zwar kein mathematisches Optimum, sndern führt zu einer Entscheidung, die vn allen akzeptiert wird. Zudem werden die Ansichten aller Persnen berücksichtigt. 2. Gewichtung der Entscheidungskriterien auf der Basis des Pflichtenheftes, der Erflgkriterien des Kunden Die Gewichtung der Kriterien muss vr der Beurteilung der Varianten erflgen (snst: Gefahr der Manipulatin) 3. Jede Variante wird pr Kriterium bewertet und die Nte wird mit dem Gewicht multipliziert 4. Die Summe der gewichteten Nten ergibt die Gesamtnte jeder Variante Der Prjektstrukturplan (PSP) (Wrk Breakdwn Structure WBS) Ein Prjekt besteht aus vielen zusammenhängenden Vrgängen. Es ist schwierig, eine Übersicht zu haben. Der Prjektstrukturplan (PSP) ist ein ganz wichtiges grafisches Hilfsmittel, um die Vrgänge eines Prjektes in einer hierarchischen Frm sichtbar zu machen. Ein Prjektstrukturplan (PSP) ist die Darstellung aller Aufgaben, die in einem Prjekt zu erledigen sind, in Frm einer hierarchischen Baumstruktur. Dabei wird die Gesamtaufgabe (Prjekt) weiter aufgegliedert z.b. in Teilprjekte, Teilaufgaben, Arbeitspakete, denen klare Ergebnisse zugerdnet werden. Aus diesen Aufgaben entstehen, in der Regel durch weitere schrittweise Zerlegung, die Aktivitäten/Tätigkeiten/Vrgänge, die für die Realisierung der Ergebnisse ntwendig sind und im Ablauf-(Netz-) bzw. Terminplan dargestellt werden. Die Ergebnisse auf den einzelnen Gliederungsebenen können Prdukte der Dienstleistungen sein. Das Aufstellen des PSP ist einer der ersten Vrgänge in der Planungsphase: Der PSP kann erst erstellt werden, wenn die Ziele festgelegt wrden sind. Die Daten aus dem PSP werden später verwendet für das Erstellen des Netzplanes für die Definitin der Arbeitspakete Die Erstellung des PSP 1. Erstellung einer Liste mit den wichtigsten Lieferbjekten des Prjekts. 2. Für jedes Lieferbjekt werden diejenigen Vrgänge aufgelistet, welche für seine Realisierung ntwendig sind. 3. Weitere Unterteilung dieser Vrgänge. 4. Dieser Aufteilungsprzess der Vrgänge hört dann auf, wenn der Vrgang eine Grösse erreicht hat, die flgendermassen charakterisiert werden kann: a) Es ist möglich eine Aufwandschätzung durchzuführen b) Ein Budget kann erstellt werden c) Der Vrgang kann einer Persn, einer Zulieferfirma der einer Gruppe vn Persnen eindeutig zugeteilt werden. Jede Aktivität erhält eine eindeutige Nummer, den sgenannten PSP-Cde. Beispiel 14

15 Die Darstellung kann dabei erflgen nach: Organigramm (funktinsrientierte Darstellung) Mindmap (bjektrientierte Darstellung) (Beispiel: Nachdiplmkurs Operatins Mgmt) Phasendarstellung (phasenrientierte Darstellung) (Beispiel: Hchregallager) Aufgaben des PSP Der Prjektstrukturplan sll die Kmplexität des Prjektes in überschaubare Arbeitspakete aufteilen und dient smit der aufwands- und termingerechten Abwicklung eines Prjektes. Vrgabe einer Struktur für alle Prjektmanagementaufgaben Vllständige Darstellung des Prjektgegenstandes Bestimmung aller zum Prjekt gehörenden Arbeitspakete (Kstenträger) Schaffung vn Transparenz gegenüber allen Prjektbeteiligten Aufstellen der Gliederung für alle Prjektdkumente (Pflichtenheft, Berichte etc.) Fragen und Antwrten zum PSP In einem Prjektstrukturplan (WBS) kann ein Vrgang an zwei Stellen auftauchen. Falsch Welche Aussage ist in Bezug auf den Prjektstrukturplan (WBS), richtig, welche nicht? Der PSP ist ein Teil des Prjektplans. RICHTIG Der PSP ermöglicht die Erstellung des Netzplans. RICHTIG Der Netzplan ermöglicht die Anfertigung des PSP. FALSCH 15

16 Der Prjektstrukturplan wird ausgehend vm Gantt-Diagramm angefertigt. FALSCH Was sind die Kriterien für den Prjektstrukturplan (WBS)? Ein Element des Prjektstrukturplans muss einem Lieferbjekt entsprechen. Was ermöglicht der Prjektstrukturplan (WBS)? Definitin der Arbeitspakete Was zeigt der Prjektstrukturplan? Die Gesamtheit der Vrgänge des Prjekts. Welche Infrmatinen führt man im Prjektstrukturplan (PSP) für jede Aktivität auf? PSP-Cde Namen Muss der PSP allen Stakehldern zur Kenntnis gebracht werden? Ja, denn er trägt zur Transparenz des Prjektes bei. Ja, denn er gibt dem Prjektteam eine Gesamtsicht. 16

17 4. Zeitmanagement Die Aktivitätsliste Basierend auf dem Prjektstrukturplan, welcher die zu erstellenden Lieferbjekte enthält, wird die Aktivitätsliste aufgestellt. Zuerst sind die Aktivitäten festzulegen. Für jedes Lieferbjekt werden die zugehörigen Aktivitäten bestimmt um das Lieferbjekt zu erreichen. Die Aktivitäten müssen in einer lgischen Reihenflge und eindeutig einer Persn zuteilbar sein. Ergänzungen und Änderungen müssen im Prjektstrukturplan laufend nachgeführt werden. Anschliessend müssen die Dauer der Aktivitäten bestimmt werden. Dauergesteuert (Direkte Schätzung): Bei einigen Aktivitäten (z.b. Lieferfristen, Vernehmlassungsfristen etc.) kann man die Dauer direkt schätzen. Aufwandgesteuert (Indirekte Schätzung) Bei vielen Aktivitäten muss man zuerst den Aufwand schätzen, dann die verfügbaren Ressurcen zuteilen und erst anschliessend die Dauer schätzen. Schätzmethden für die Aufwandschätzung Erfahrung (Expert Judgement) Je kleiner die zu schätzende Aktivität, dest besser ist das Resultat. Gruppenschätzung ist besser als eine Einzelgeschätzung. Analgie (Analgus Estimating, Benchmarks) Ähnliche Aktivitäten wurden schn durchgeführt der man kann auf existierende Marktwerte (Benchmarks) zurückgreifen. Quantitative Methden Schätzung basierend auf verschiedenen Parametern (z.b. Whnfläche m 2 mal m 2 /Stunde) Heuristik Die Schätzung basiert auf einer Faustregel Aus der Netzplantechnik entliehene Begriffe Critical Path Methd (CPM): Pr Aktivität ist nur ein Schätzwert vrhanden. Prgram Evaluatin and Review Technique (PERT): Pr Aktivität existiert ein ptimistischer (), pessimistischer (p= und wahrscheinlicher (m) Wert. Daraus errechnet sich eine Mittlere Dauer (d): d = (p+4m+)/6 Damit die Schätzung realistisch ist, muss man rechnen, dass nur etwa 70 % der Bruttarbeitszeit prduktiv zur Verfügung steht, bzw. dass ein Mitarbeiter nur zu einem Przentsatz mitarbeitet der die ntwendige Qualifikatin nur teilweise mitbringt. Weiter ist das Risik zu schätzen und eine Reserve einzubauen. Beispiel: Aufwandschätzung: Um einen Graben auszuheben, braucht es 10 Persnentage. Verfügbare Ressurcen: 2 Mitarbeiter Schätzung der Dauer: 5 Arbeitstage Realistische Schätzung: 1 Arbeiter 1 Arbeitstag = 0.7 Arbeitstage 2 Arbeiter = 1.4 Arbeitstage 10/1.4 = 7.14 Arbeitstage Risik/Reserve Für das Risik, dass schlechtes Wetter die Arbeiten behindert, wird auf 9 Tage 17

18 aufgerundet. Es wird als eine Reserve vn 1.9 Arbeitstagen eingebaut. Der Netzplan Hilfsmittel der Planung 1. Pendenzenliste / Mind-Map (=Teil der Aktivitätsliste) Welche Aktivitäten müssen erflgen? 2. Balkendiagramm (=Teil der Aktivitätsliste der Gantt-Diagramm) Wie lange dauern diese Aktivitäten? 3. Netzplan Darstellung der Struktur eines Prjektes Was muss ich abschliessen um die nächste Phase beginnen zu können? Unabhängige Struktur- und Zeitplanung Zwang zum systematischen Durchdenken Grundlage des Erflgs des Netzplanes Transparenz Abhängigkeiten werden bekannt Differenzierung vn kritischen und prblemlsen Elementen Auswirkungen vn Störungen können analysiert werden Der Netzplan hat keine Zeitskala im Gegensatz zum Gantt-Diagramm Typen vn Netzplänen Vrgangspfeilnetz der Critical Path Methd (CPM) * Die CPM-Methde ist die älteste und bekannteste Methde. Bedeutung der Pfeile Der Pfeil stellt eine Aktivität (=Vrgang) dar. Der Pfeil ist als eine grafische Darstellung der Dauer eines Ereignisses. Bedeutung der Punkte Punkte stellen den Anfang (Anfangsereignis) und das Ende (Endereignis) einer Aktivität dar. *Weshalb endet die Aktivität Armaturen mntieren nicht am selben Endzeitpunkt wie die Aktivität Graben zuschütten? Es ist nicht zulässig, dass bei zwei Vrgängen das Anfangsund Endereignis identisch sind. Hingegen darf eines der beiden Ereignisse identisch sein (wie im flgenden Fall das Anfangsereignis). Weil ein gemeinsames Endereignis in diesem Fall nicht zugelassen ist, wird eine Scheinaktivität eingefügt. Diese Scheinaktivität entspricht der Strecke hne Namen. Die Scheinaktivität wird einzig und allein verwendet um die Methde krrekt anzuwenden und hat keinen tieferen Sinn. 18

19 Vrgangskntennetz der Metra-Ptential-Methde (MPM) (identisch mit PERT- Methde, Prgram Evaluatin and Review Technique) Die MPM-Methde wird sehr ft für IT-Prjekte verwendet. Jeder Knten besteht aus: Anfangszeitpunkt Aktivität (Vrgang, Dauer) Endzeitpunkt Das Vrgangskntennetz im Detail B A Es gibt immer ein Startereignis und ein Endereignis (z.b. Prjektanfang). Pfeile Der Pfeil stellt die Verknüpfungen/Abhängigkeiten dar. Tätigkeit B kann erst beginnen, wenn Tätigkeit A abgeschlssen ist. Knten Name des Vrgangs Kann mit der Nummer des Vrgangs ergänzt werden. FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt FEZ = Frühester Endzeitpunkt Dauer SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt SEZ = Spätester Endzeitpunkt PZ = Puffer Frmen der Verknüpfungen/Abhängigkeiten Dauer der Verknüpfungen Dauer der Verknüpfung: 0 Tage Nrmalfall A Dauer der psitiven Verknüpfung: 5 Tage z.b. muss eine betnierte Decke zuerst 5 Tage trcknen bevr man beginnen darf. Man muss s nicht einen Vrgang Trcknen einfügen. Dauer der negativen Verknüpfung: -10 Tage Aktivität B beginnt 10 Tage vr Aktivität A. B 19

20 Arten der Verknüpfungen Ende zu Anfang (EA) Nrmalfall: Das Ende vn Vrgang 1 ist Vraussetzung für den Anfang vn Vrgang 2. Ende zu Ende (EE) Das Ende vn Vrgang X ist Vraussetzung für das Ende vn Vrgang Y. Anfang zu Anfang (AA) Der Anfang vn Vrgang X ist Vraussetzung für den Anfang vn Vrgang Y. Anfang zu Ende (AE) Der Anfang vn Vrgang X ist Vraussetzung für das Ende vn Vrgang Y. Beispiel: Der Anfang des prduktiven Betriebs ist Vraussetzung für das Ende des Piltbetriebs. Der Knten-Netzplan in MS-Prject wird als Gantt-Diagramm dargestellt Die Erstellung eines Vrgangskntennetzplanes am Beispiel Milch-Kaffee 1. Erstellung Pendenzenliste (mit Dauer der Tätigkeiten) Wasser kchen 5 Min. Filter füllen 2 Min. Anbrühen 5 Min. Milch kchen 4 Min. Mischen 1 Min. Servieren 1 Min. 2. Erstellung Vrgangskntennetzplan mit Verknüpfungen aber hne Eintrag der quantitativen Angaben Es geht in diesem Schritt darum zu prüfen, welche Vrgänge parallel erflgen können. Im vrliegenden Fall können Wasser kchen, Filter füllen und Milch kchen gleichzeitig statt finden. 20

21 3. Vrwärtsrechnen: Die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte swie die Dauer wird eingefügt Der früheste Anfangszeitpunkt der nächsten Tätigkeit entspricht dem frühesten Endzeitpunkt der vrgehenden Tätigkeit. Dies ist besnders bei mehreren vrgehenden Tätigkeiten zu beachten. z.b. enden die parallelen Tätigkeiten Wasserkchen nach 5 und Filter Füllen nach 2. Smit kann anbrühen frühestens zum Zeitpunkt 5 beginnen. 4. Rückwärtsrechnen: Die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte werden berechnet Es wird am Ende des Netzplanes mit dieser Bestimmung begnnen: Im flgenden Fall sll das späteste Ende mit dem frühesten Ende übereinstimmen. Als beträgt der späteste Anfangszeitpunkt des Vrgangs Ende 12. Beträgt der späteste Anfangszeitpunkt des Endes 12, s muss der späteste Endzeitpunkt vn Servieren auch 12 betragen. Vm spätesten Endzeitpunkt wird die Dauer abgezgen und man erhält den spätesten Anfangszeitpunkt. 5. Berechnen der Pufferzeit (PZ) Die Pufferzeit ist die verfügbare Zeitspanne zwischen frühestem Anfangszeitpunkt und spätesten Anfangszeitpunkt der der Zeitspanne zwischen frühestem Endzeitpunkt und spätestem Endzeitpunkt. Berechnung der Pufferzeiten PZ = SAZ FAZ PZ = SEZ FEZ PZ = SEZ FAZ Dauer 21

22 6. Einzeichnung des Kritischen Weges Der kritische Weg (rt eingezeichnet) ist jene Abflge der Vrgänge mit Pufferzeit 0. Eine Verspätung bei einem Vrgang der auf dem kritischen Weg liegt, führt zu einer Verschiebung des Endzeitpunktes. Wenn z.b. das Anbrühen 1 länger dauert, s verschiebt sich der Endzeitpunkt vn 12 auf 13. Wenn ein Vrgang auf dem kritischen Weg weniger lang als geplant dauert, s wird der Endzeitpunkt entsprechend schneller erreicht. Vrsicht: Wenn z.b. das Wasserkchen um 4 kürzer dauern würde, s würde Filter füllen zu einem kritischen Vrgang. Bei parallelen Vrgängen ist als eine Kürzung des Endzeitpunktes nicht immer möglich, auch wenn ein Vrgang stark verkürzt werden kann. Beispiel: Der Vrgang H dauert anstatt 6, nur 3 Tage. Bisher war der kritische Weg A-D-F-H-J-K, als 27 Tage. Dieser Weg dauert neu 24 (27 3) Tage. Es entsteht ein neuer kritischer Weg: A-I-E- N-M-K mit 25 Tagen. Die Dauer des Prjekts sinkt als nicht vn 27 auf 24 Tage, sndern vn 27 auf 25 Tage. Die Dauer des kritischen Pfades entspricht der Prjektdauer. Die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad haben als immer die längste Dauer. 22

23 Es kann auch 2 der mehr kritische Wege geben. Im flgenden Beispiel beträgt der nicht-kritische Pfad 26 Tage (A-I-E-N-M-K) Auch beim fertigen Vrliegen des Netzplans gibt es immer wieder Offene Fragen: Sllte man etwa in diesem Beispiel nicht erst später mit der Zubereitung der Milch beginnen damit sie nch warm ist wenn man sie mischen will? Beispielsweise könnte man mit dem Milchkchen 5 zuwarten bis das Wasser gekcht ist. Alsdann kann man die heisse Kchplatte gerade für die Milch benutzen. Das Gantt-Diagramm Definitin Gantt-Diagramm Das Gantt-Diagramm ist eine grafische Darstellung der Aktivitäten des Prjektes. Jede Aktivität wird mit einem Balken dargestellt, dessen Länge der Dauer der Aktivität entspricht. Das Gantt-Diagramm ist als ein einfacher Terminplan. Im Gegensatz zum Netzplan ist das Gantt-Diagramm etwas einfach lesbar für Laien, weil auch die Zeitachse deutlich erkennbar ist. Die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad sind rt gezeichnet. Hier darf es keine Verspätung geben. Beim blauen Pfad darf es eine Verspätung geben. Wie grss diese Verspätung sein kann ist jedch im Gantt-Diagramm nicht ersichtlich. Um einen slchen Terminplan zu erstellen wird Flgendes benötigt: Netzplan (Reihenflge in der die Vrgänge ausgeführt werden) Aktivitätsliste (Dauer der Tätigkeiten) Der Terminplan bestimmt für jede Aktivität ein Anfangs- und Enddatum. Der Terminplan dient als Grundlage für die Kapazitätsplanung und die Budgeterstellung. Der Nachteil des Gantt-Diagramms im Vergleich zum Netzplan ist, dass die Abhängigkeiten nicht ersichtlich sind. 23

24 Terminpläne 2 Arten vn Terminplänen Der Übersichtsplan zeigt, wann welche wichtigen Zwischenergebnisse zu liefern sind. Die Darstellung erflgt als Gantt-Diagramm, wbei die flgende Abbildung ein Gantt-Diagramm ist, bei dem ausnahmsweise Abhängigkeiten dargestellt werden (wie im Netzplan). Er ist als ergebnisrientiert und grb strukturiert. Wichtige Zwischenergebnisse werden durch Meilensteine markiert. Er kann direkt aus dem Prjektstrukturplan abgeleitet werden. Er dient allen Stakehldern zur Übersicht über das Prjekt. Er wird anfänglich als Absichtserklärung, nach vrliegender Detailplanung mit dem Management verbindlich abgemacht. Der Detailplan zeigt, welche Aktivitäten wann durchzuführen sind. Die Darstellung erflgt als Gantt-Diagramm, wbei die flgende Abbildung ein Gantt-Diagramm ist, bei dem ausnahmsweise Abhängigkeiten dargestellt werden (wie im Netzplan). Sbald der Detailplan bekannt ist, kann der Übersichtsplan überprüft und krrigiert werden. Der Detailplan wird pr Phase erstellt. Er setzt vraus, dass die Aktivitäten, deren Abhängigkeiten und Dauern bekannt und die Ressurcen zugerdnet sind. Er dient dem Prjektleiter zur Steuerung und Kntrlle des Teams. Das Ziel vn Terminplänen Das Ziel vn Terminplnen ist, den termingerechten Abschlusss des Prjektes der einer Prjektphase sicherzustellen. Mittels Meilensteinen wird kntrlliert, b das Prjekt gemäss Plan verläuft der krrigierende Massnahmen nötig sind. Techniken zur Lösung vn Planungsknflikten Planung überprüfen (Re-Planning) Verschiebung vn Aktivitäten, welche eine Zeitreserve (Pufferzeit) aufweisen Andere Ressurcenzuteilung (z.b. bei Kapazitätsüberlastung) Andere Annahmen Neue Risikbeurteilung Reduktin vn Reserven Neu Schätzen (Re-estimating) Feinere Aufteilung vn mit grsser Unsicherheit behafteten Aktivitäten (und damit möglicherweise eine Reduktin der Zeitdauer) Ressurcenausgleich (Resurce Levelling) Verschiebt die Aktivitäten s, dass die Planung mit den verfügbaren Ressurcen auskmmt bzw. vn einer knstanten Anzahl vn Ressurcen ausgeht. Verdichtung (Crashing) Ist es möglich, Aktivitäten auf dem kritischen Pfad zu verkürzen, indem mehr Ressurcen zugeteilt, bzw. aus unkritischen Vrgängen verschben werden? 24

25 In der Regel führt dies zu erhöhten Ksten. Überlappung (Fast Tracking) Ist es möglich, Aktivitäten, welche ursprünglich hintereinander geplant waren, parallel ablaufen zu lassen? In der Regel führt dies zu einem höheren Risik und zu mehr Kmmunikatinsaufwand. 25

26 5. Kstenmanagement Ressurcenplanung/Kapazitätsplanung Ziel der Ressurcenplanung ist die Bestimmung der ntwendigen Ressurcen in Bezug auf Quantität, Qualität und zu welchem Zeitpunkt des Prjektes. Die Ressurcenplanung erflgt vr der gleichzeitig mit der Terminplanung. Ablauf der Ressurcenplanung/Kapazitätsplanung 1. Gesamtaufwand der Prjektaktivitäten berechnen (Anzahl der Arbeitstage) 1750 Stunden Annahme: 160 Arbeitsstunden pr Mnat je Mitarbeiter Dies ergibt 11-Persnen-Mnate (1750/160) 2. Berücksichtigung, dass die Mitarbeiter nur 70 % ihrer Bruttarbeitszeit für die Prjektvrgänge aufwenden (Ausbildung, Krankheit, andere Sitzungen, Ferien, Feiertage etc.) 11-Persnen-Mnate/0.7 = 15.7 effektive Persnen-Mnate 3. Berechnung der Anzahl erfrderlichen Persnen/Mnate 15-Persnen-Mnate werden reserviert 4. Bestimmung wie viele Persnen für jeden Mnat benötigt werden (Histgramm der Ressurcen) 1 Persnenmnat 5. Zuteilung der Mitarbeiter auf die Persnen-Mnate (=Diskussin mit Vrgesetztem) 6. Terminplanung für das Prjekt 7. Erstellung eines Einsatzplanes der Mitarbeiter (Respnsibility Chart) Beispiel Kapazitätsplanung Ausgangslage ist flgender Netzplan Der kritische Weg ist rt eingezeichnet. Die Zahl ben rechts im Knten ist der Ressurcenbedarf dieses Vrgangs (blau umrandet). 26

27 Auf dieser Grundlage wird ein Kapazitätsdiagram FAZ, auf der Basis des frühesten Anfangszeitpunktes erstellt. Der Beginn eines Vrgangs entspricht dem frühesten Anfangszeitpunkt. Vrgang B: Beginn bei t=6 Die Dauer des Vrgangs entspricht der Dauer gemäss Netzplan Vrgang B: Dauer = 7 Die Höhe eines Vrgangs entspricht dem Ressurcenaufwand Vrgang E: 2 Ressurcen Definiert man die vrhanden Ressurcen als 3, s überschreiten wir in den Wchen 6 und 7 die vrhandenen Ressurcen. Dies ist nicht gut. Um dieses Prblem der Ressurcenknappheit zu lösen können wir zunächst ein Kapazitätsdiagramm SAZ, als auf der Basis des spätesten Anfangszeitpunktes ansehen: Auch hier ist der Engpass nch nicht gelöst. Das Prblem wird nun s gelöst, indem jene Vrgänge die nicht auf dem kritischen Weg liegen, innerhalb ihrer Pufferzeit verschben werden, bis kein Engpass mehr besteht. Natürlich darf an den kritischen Vrgängen nichts verändert werden, snst verschiebt sich der Endtermin. Dies wird als Kapazitätsausgleich bezeichnet. Die Resultate der Ressurcenplanung sind: Vrreservierungen vn Mitarbeitern Tabelle der Verantwrtlichkeiten Histgramm der Belastungen Liste der Prjektmitarbeiter 27