Daniela Filz Masterlehrgang Projektmanagement ARGE Bildungsmanagement Wien 2010

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Matthias Hochberg
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1 Softskills erfolgreicher Projektmanager Eine empirische Erhebung über die Messung von Softskills im Auswahlverfahren von Projektmanagern in der IT Branche Daniela Filz Masterlehrgang Projektmanagement ARGE Bildungsmanagement Wien 2010 Betreuer: Mag. Margit Wild Wissenschaftliche Leitung: Univ.-Prof. Mag. Dr. Gerhard Benetka

2 Abstract Diese Arbeit geht der Frage nach, ob Softskills von erfolgreichen Projektmanagern in der IT Branche abprüfbar sind - ob es dazu Methoden oder Instrumente gibt und wie deren Einsatz erfolgt. Ein weiteres Ziel der Untersuchung ist es, die relevanten Softskills für erfolgreiche Projektmanager festzustellen. Der Grund der Untersuchung ist der Wunsch zeitaufwendige Rekrutierungsabläufe zu komprimieren und zu optimieren. Die empirische Untersuchung wurde in Form von Leitfaden-Interviews mit Experten von Universitäten und internationalen Zertifizierungsorganisationen durchgeführt. Zusätzlich wurde eine Fokus-Gruppendiskussion mit Entscheidern aus projektorientierten Unternehmen der IT-Branche abgehalten. Die Auswertung der empirischen Erhebung wurde nach der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt. Das Ergebnis hat die relevanten Softskills und eingesetzten Methoden aufgezeigt. Ein weiteres Resultat hat ergeben, dass sich die Experten wie Praktiker einig im Wissen, aber nicht in der Anwendung der Methoden sind. In den befragten Unternehmen werden nur drei bekannte Methoden zur Bestimmung von sozialen Kompetenzen verwendet. Die Bedeutung von Softskills im Projektmanagement wird zwar formell anerkannt, aber nicht in die Praxis umgesetzt. Denn die Investitionsbereitschaft von Unternehmen in die Evaluierung und in den Einsatz von Auswahlmethoden von Softskills bei der Rekrutierung ist gering. Auf der anderen Seite wird in Methoden zur Messung der sozialen Kompetenzen für bestehende Führungskräfte investiert, mit dem Wissen, dass soziale Kompetenzen nur bedingt weiter entwickelbar sind. Schreibweise Um anzuzeigen, dass sich die Ausführungen auf beide Geschlechter beziehen, wird in zwangloser Form die weibliche und männliche Form gebraucht. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die zusätzliche Formulierung der jeweils anderen Form verzichtet. Es wird deshalb darauf hingewiesen, dass die jeweils verwendete Form explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

3 Eigenständigkeitserklärung Hiermit bestätige ich durch meine Unterschrift, dass ich meine MasterThesis mit dem Titel Softskills erfolgreicher Projektmanager. Eine empirische Erhebung über die Messung von Softskills im Auswahlverfahren von Projektmanagern in der IT Branche eigenständig verfasst habe. Ich bin damit einverstanden, dass die MasterThesis auf der Webseite der ARGE Bildungsmanagement Wien veröffentlicht wird. Wien, am Ort, Datum Unterschrift

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Fragestellung der Arbeit Aufbau der Arbeit Vorgangsweise bei der empirischen Erhebung Theoretische Grundlagen Begriffe Projekte und Projektmanagement Projektarten und Projektmanagement in der IT Branche Vorgehensmodelle in IT-Projekten Wasserfallmodell in IT-Projekten Agiles Entwicklungsmodell in IT-Projekten Erfolgreiches Projektmanagement Ganzheitliche Projektmanagementkompetenzen Fachliche Kompetenz im Projektmanagement Kontext und Verhaltenskompetenz im Projektmanagement Begriff Softskills Definition von sozialer Kompetenz Kompetenzvielfalt des Projektmanagers Persönliche Kompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Personaldiagnostik in Unternehmen Die Grundformen der Personaldiagnostik Die Grundform der Befragung Die Grundform der Beobachtung Die Grundform des Testens Qualitätskriterien für die Beurteilung von diagnostischen Methoden Diagnostische Methoden und deren Anwendung im Überblick Der Prozess der Personaldiagnostik Methoden zur Messung sozialer Kompetenzen Analyse der Bewerbungsunterlagen... 38

5 5.2 Durchführung von Einstellungsinterviews Gruppengespräche und Gruppendiskussionen Psychologische Tests Das DISG Modell zur Persönlichkeitsbeschreibung Der Myers-Briggs-Typindikator zur Persönlichkeitsbeschreibung Durchführung von Arbeitsproben Einsatz von Fragebögen Assessment Center Computerunterstütze Eignungsdiagnostik Das Treffen von Personalentscheidungen Die empirische Erhebung Darlegung der Fragestellung Darstellung der Methoden Erhebungsverfahren Stichprobenverfahren Ablauf der Datenerhebung Aufbereitung und Auswertung Ergebnis Ergebnisse der Experten Interviews Eingesetzte Methoden zur Kompetenzmessung Softskills auf Knopfdruck Die Intuition im Entscheidungsprozess Geplante Zukunft und gewünschte Visionen Ergebnisse der Diskussionsrunde Die Qualifikation des Projektmanagers Kompetenzmessung eines Projektmanagers Der hohe Stellenwert der Intuition Die Zukunft im Zeitalter der Technologie Interpretation Relevante Softskills für IT Projektmanager Messung von Softskills von Projektmanagern Theorie versus Praxis beim Einsatz von Messmethoden... 80

6 9.2.2 Soziale Kompetenzen weiter entwickeln Der Einfluss von Intuition auf die Personalentscheidung Die Zukunft im Projektmanagement Zusammenfassung Literaturverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Anhang und Anlagen Leitfaden für Interviews und Gruppendiskussion Datenblatt für statistische Fragen Tabellen zur Auswertung... 96

7 1 Einleitung Bits und Bytes stehen als Synonym für die Welt der Informationstechnologie (im Folgenden kurz IT genannt), einer Branche, in der eine sachorientierte Vorgehensweise dominiert. Unternehmen setzen neue und einzigartige Vorhaben in Form von Projekten um. Immer mehr Unternehmen der IT-Branche handeln projektorientiert. Die klassische Linienorganisation wird mit einer Matrixorganisation verbunden. In den IT-Projekten geht es um sachlich messbare Ziele. Die Zielerreichung ist keineswegs nur mit fachlicher Kompetenz der beteiligten Personen erreichbar. An der erfolgreichen Umsetzung eines Projektes und dessen Zielerreichung sind ein Auftraggeber, ein Projektmanager und ein Projektteam mit verantwortlich. Jahrzehntelang war die Tendenz feststellbar, dass der beste Techniker zum Projektmanager befördert wurde. Die Standish Group (2009) ist ein amerikanisches Beratungsunternehmen spezialisiert auf Consulting Aktivitäten bei bevorstehenden IT-Investitionen. Zu ihren Aufgaben gehört auch eine weltweit anerkannte Studienerstellung, in der jährlich die Anzahl und Gründe für das Scheitern von IT Projekten erhoben und als Chaos Report (vgl. Standish Group, 2009) veröffentlicht werden. Auch an Hand dieser Ergebnisse ist abzulesen, dass soziale Kompetenzen verstärkt als Erfolgsfaktoren eines Projektes wahrgenommen werden. Das fachliche Wissen eines Projektmanagers genügt nicht, um ein Projekt erfolgreich zu beenden. Die Rolle des Projektmanagers wird eine Führungsrolle. Die Anforderungen, die an ihn gestellt werden, sind mit jenen eines Linienmanagers vergleichbar. Das nachfolgende Beispiel soll einen Einblick in das Thema Projektmanagement geben und gleichzeitig den Leser mit den notwendigen Fachausdrücken vertraut machen. In einem IT-Beratungsunternehmen soll die Einsatzplanung der Mitarbeiter unterstützt mit einem Computerprogramm eingesetzt werden. Dazu wird ein Projektmanager nominiert, der das Projektteam aus Vertretern der Fachabteilungen und Softwareentwicklern zusammen stellt. Mit der Übertragung des Projektauftrages, der die Ziele, sowie die geplanten Ressourcen enthält, an den Projektmanager ist dieser für die erfolgreiche Zielerreichung dieses Projektes verantwortlich. 5

8 Die Anforderungen, die nun auf Grund des Projektes an den Projektmanager gestellt werden, sind vielfältig. Da sind Projektmanagement-Methodenwissen und -einsatz (Bsp.: Die Erstellung eines Projektplanes), fachliches Wissen (Bsp.: Wozu dient eine Mitarbeitereinsatzplanung?), technisches Grundverständnis (Bsp.: Das Unternehmen arbeitet mit Oracle Datenbanken, daher wird dieses Programm nicht mit einer Datenbank eines anderen Herstellers umgesetzt) und soziale Kompetenzen (Bsp.: Kommunikation) erforderlich. Das sogenannte Kompetenzauge des Projektmanagers enthält diese Anforderungen und wird im Rahmen der Arbeit noch ausführlich beschrieben. Abbildung 1: Kompetenzauge eines Projektmanagers (vgl. Caupin, 2006, S. II) In IT-Unternehmen werden je nach wirtschaftlicher Lage mehr oder weniger oft Personalentscheidungen zur Aufnahme von Projektmanagern getroffen. Nun stehen die Unternehmen und die Human-Ressource-Mitarbeiter vor der Herausforderung einer effektiven und effizienten Prozessgestaltung und stoßen auf folgende Fragen: Wie wird ein Projektmanager zu den aufgelisteten Anforderungen bewertet? Gibt es bereits ausgereifte Methoden zur Messung von bestimmten Kompetenzen? Und wenn ja, wie gestaltet sich der Einsatz solcher Methoden? Wenn nicht, wo liegen die Schwächen in den vorhandenen Möglichkeiten? 6

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