Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008

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1 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 29 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 Ambitionierte Wachstumsziele umsetzen

2 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 2 Copyright 2007 Capgemini. All rights reserved.

3 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 3 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Inhaltsverzeichnis 1. Vorwort 4 2. Executive Summary 5 3. Rahmenbedingungen der Studie 6 4. Ergebnisse der Befragung Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg Wachstumsstrategien Effizienz und Effektivität des Vertriebs Effizienz und Effektivität des Marketings IT-Unterstützung in Marketing und Vertrieb Fazit und Ausblick Kurzprofil Capgemini 25 Europaweit Steigende Capgemini Online-Verfügbarkeit Executive Studie von Dienstleistungen Marketing & Sales der Challenge Öffentlichen 2007/2008 Hand 33

4 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 4 1. Vorwort Nachdem sich viele Unternehmen in den letzten Jahren auf Kostensenkungen konzentriert haben, erlebt das Thema Wachstum eine Renaissance. Der Aufwand, um Potenziale im Ausgabenbereich zu erschließen, steigt und entsprechende Initiativen lassen sich immer schwerer durchsetzen. Daher rückt profitables Wachstum zur Steigerung des Unternehmenswertes wieder in den Mittelpunkt der Strategien. Verschiedene Studien belegen die sehr hohe Priorität der Erhöhung von Marktanteil und Umsatz auf der Agenda der CEOs. 12 Profitables Wachstum in reifen und gesättigten Märkten stellt die Geschäftsleitung vieler Unternehmen vor neue Herausforderungen. Sie konzentrieren sich in erster Linie auf die Optimierung von Vertrieb und Marketing. Capgemini nimmt sich diesem Thema an und hat mit einer branchenübergreifenden Studie die Sichtweise der Geschäftsleitung im Bezug auf die bevorstehenden Herausforderungen in Marketing und Vertrieb in den Jahren 2007 und 2008 untersucht. Im Mittelpunkt stehen vier Themen: Wachstum, Effizienz und Effektivität im Marketing und im Vertrieb sowie die IT-Unterstützung im Marketing- und Vertriebsumfeld. Die Studie verfolgt das Ziel, drei Fragen aus der Sicht des Managements zu beantworten: - Welche Themen stehen zur Sicherung des Unternehmenserfolges in den kommenden beiden Jahren im Mittelpunkt? - Welche Bereiche in Marketing und Vertrieb können verbessert werden? - Wie lassen sich diese Potenziale erschließen? 4 1 CEO Briefing, Corporate Priorities for 2006 and beyond, The Economist, January Studie Smart Linking, Capgemini und Universität St. Gallen, Oktober 2006

5 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 5 2. Executive Summary Die Studie ermittelt aus der Sicht des Managements von großen deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen die Herausforderungen in den Bereichen Marketing und Vertrieb in den kommenden beiden Jahren. Im Mittelpunkt stehen vier Themen: Wachstum, Effizienz und Effektivität im Marketing und im Vertrieb sowie die IT-Unterstützung im Marketing- und Vertriebsumfeld. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Wachstum für den Unternehmenserfolg im laufenden sowie in den kommenden beiden Jahren eine zentrale Stellung einnimmt. 96 Prozent der befragten Unternehmen messen dem Thema eine hohe oder sogar sehr hohe Bedeutung bei. Befragt nach ihrer präferierten Wachstumsstrategie sehen fast 80 Prozent der Führungskräfte das höchste Umsatzsteigerungspotenzial in der Entwicklung neuer Produkte für bereits adressierte Kundensegmente. Da viele Unternehmen gerade Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb beim eigenen Innovationsmanagement und der Entwicklungsdauer ausmachen, zeigt sich die Herausforderung umso stärker. In den kommenden beiden Jahren stehen für 92 Prozent neben Wachstum auch die Verbesserung der Effizienz und Effektivität des Vertriebs auf der Agenda. 80 Prozent der Befragten stufen die Kundenbindung und den Ausbau der Bestandskunden als die entscheidenden Vertriebsthemen der näheren Zukunft ein. Um die Kundenbindung zu erhöhen, setzen die meisten dabei auf den persönlichen Kontakt und eine hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität. Beim Ausbau der Bestandskunden scheint die Qualifikation der Mitarbeiter ein wichtiger Erfolgsfaktor zu sein. Im Bezug auf die Steigerung der Effektivität und Effizienz im Marketing herrscht bei den Befragten Einigkeit. Einsparungen halten nur wenige in den kommenden beiden Jahren für Erfolg versprechend. Vielmehr setzt die Mehrheit auf die Optimierung der Marketingumsetzung. Des Weiteren steht die konsequente Einführung und Verbesserung von Marketing-Steuerung und -Planung im Fokus. Bei der Verbesserung der Umsetzung erachten 98 Prozent die zielgruppenspezifische Ansprache als den größten Hebel. Um die Steuerung und Erfolgsmessung zu verbessern, halten mehr als 90 Prozent die Vorgabe von konkreten und messbaren Zielen sowie die Verfügbarkeit von Daten auf der Ebene der einzelnen Maßnahmen für erfolgskritisch. Die IT-Unterstützung im Marketingund Vertriebsumfeld erstreckt sich im laufenden Jahr für viele Unternehmen auf fünf Bereiche: Internettechnologien, Analyse- und Data Mining-Tools, Systeme für das Kundenkontaktmanagement, Marktforschungslösungen sowie Datawarehouses oder Data Marts. Für die Jahre 2007 und 2008 setzen die Entscheider bei der IT-Unterstützung dieselben Schwerpunkte, entweder um den Nachholbedarf zu decken oder die IT-Nutzung auszubauen. Um die Wachstumsziele bereits in 2007 oder 2008 zu erreichen, müssen alle möglichen Optimierungsmaßnahmen für Marketing und Vertrieb rechtzeitig angegangen werden. Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 5

6 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 6 3. Rahmenbedingungen der Studie Die von Capgemini durchgeführte Studie basiert auf einer schriftlichen Befragung von Marketing- und Vertriebsverantwortlichen auf der Geschäftsleitungsebene. Es wurden Führungskräfte aus Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Teilnahme eingeladen. 55 Prozent der Unternehmen erzielen einen Jahresumsatz von mehr als 1 Milliarde Euro und 29 Prozent erwirtschaften zwischen 0,5 und 1,0 Milliarde Euro. Während der sechswöchigen Feldzeit nahmen 52 Marketing- und Vertriebsführungskräfte auf oberster Entscheidungsebene aus unterschiedlichen Branchen an der Studie teil. Ein gewisser Schwerpunkt entfällt auf die Branchen Chemie, Pharma, Life Science, Konsumgüter, Automobil und Dienstleistungen. Abb. 01: Profil der Studienteilnehmer Umsatz in Mio. Euro p.a. Stammsitz des Unternehmens < 250 6% Deutschland 75% % Nordamerika 7% % 29% 33% Schweiz Sonstiges Europa 6% 1 > % Anzahl der Mitarbeiter Branchenverteilung < % Chemie/Pharma/Life Science 19% % Konsumgüter 13% % Automobil 9% Dienstleistungen 9% % Banken & Versicherungen 8% > % Reise & Verkehr 8% Metallindustrie & Maschinenbau 6% Energie & Entsorgungswirtschaft 6% Hightech & Elektronik 4% IT & Software 4% Telekommunikation 4% Medien Transport & Logistik Andere 6% Teilnehmeranzahl (n = 52), Befragungszeitraum: 2. Mai 2006 bis 16. Juni

7 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 7 Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 7

8 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 8 4. Ergebnisse der Befragung 50% 4.1. Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg Die Entscheider auf der obersten Ebene der Unternehmens wurden nach der Relevanz der vier Themen Wachstum, Effizienz und Effektivität im Marketing und im Vertrieb sowie der IT-Unterstützung im Marketing- und Vertriebsumfeld für den Erfolg ihres Unternehmens in 2006 sowie in den kommenden beiden Jahren gefragt. Derzeit genießt das Thema Wachstum oberste Priorität. Für 96 Prozent der Befragten ist die Expansion ihres Unternehmens sehr wichtig oder wichtig und belegt damit den ersten Platz der für den Unternehmenserfolg entscheidenden Bereiche (Abb. 2). Auf Abb. 02: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen für den Erfolg Ihres Unternehmens in 2006? Wachstum (Neue Märkte/Regionen, Produkte, etc.) Effizienz und Effektivität im Vertrieb Effizienz und Effektivität im Marketing 49% 39% 26% 39% IT-Unterstützung im Marketing- und 10% 47% Vertriebsumfeld Sehr hoch (2) (1) (0) (-1) (-2) Sehr gering Basis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte 46% 27% 27% 8% 35% Abb. 03: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen für den Erfolg Ihres Unternehmens in 2007 und 2008? Wachstum (Neue Märkte/Regionen, Produkte, etc.) Effizienz und Effektivität im Vertrieb Effizienz und Effektivität im Marketing 43% 61% 27% 45% 35% 1 8% 49% 8% 2 27% 6% Mittelwert 1,44 1,37 0,83 0,59 Mittelwert 4% 1,57 1,35 0,93 dem zweiten Platz folgt die Effizienz und Effektivität des Vertriebs (88 Prozent). Die Effizienz und Effektivität im Marketing (65 Prozent) und die IT-Unterstützung im Marketing und Vertrieb (57 Prozent) folgen nachgelagert auf dem dritten und vierten Platz. In den kommenden beiden Jahren gewinnt das Wachstum des Unternehmens an Bedeutung Wachstum ist aber nicht nur im laufenden Jahr das wichtigste Thema, seine Relevanz steigt: ist es in 2006 für die Hälfte der Führungskräfte sehr wichtig für den Unternehmenserfolg, bewerten seine zukünftige Bedeutung 61 Prozent als sehr hoch (Abb. 3). Allerdings setzen die Teilnehmer die Priorität aller abgefragten Bereiche höher an, als im laufenden Jahr. Einzige Ausnahme: die Effektivität und Effizienz der Vertriebs Wachstumsstrategien Nach umfassenden Kosteneinsparungen in den letzten Jahren wollen und müssen Unternehmen ihr Geschäft wieder ausbauen (Kap. 4.1) eine große Herausforderung angesichts stagnierender, gesättigter Märkte, zunehmender Individualisierung und aggressivem Wettbewerb. Neue Produkte, alte Kundensegmente IT-Unterstützung im Marketingund Vertriebsumfeld 18% 48% Sehr hoch (2) (1) (0) (-1) (-2) Sehr gering Basis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte 28% 4% 0,76 Das höchste Umsatzsteigerungspotenzial besitzt nach Meinung der Befragten die Entwicklung neuer Produkte für 8

9 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 9 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Kundensegmente, die bereits zur Zielgruppe gehören (Abb. 4). Strategien wie der Erhöhung der Marktdurchdringung, der Entwicklung des Marktes und der Diversifikation werden ähnliche Erfolgschancen zugeschrieben. Abb. 04: Wie schätzen Sie das Potenzial der folgenden Wachstumsstrategien ein, den Umsatz Ihres Unternehmen in den Jahren 2007 und 2008 zu steigern? Vorhandene Kundensegmente Neue Kundensegmente Branchen setzen unterschiedliche Schwerpunkte Neue Produkte 32 Prozent 46 Prozent 78 Prozent 14 Prozent 34 Prozent 48 Prozent Ein Blick durch die Branchenbrille zeigt unterschiedliche Schwerpunkte auf. Während in der Konsumgüterindustrie und in den Branchen Chemie, Pharma und Life Science die Produktentwicklung als dominante Strategie gesehen wird, erachten Führungskräfte aus der Automobilindustrie die Erschließung neuer Kundensegmente mit vorhandenen Produkten, also die Marktentwicklung, als gleichermaßen Erfolg versprechend. Die Mehrheit der Dienstleister sieht das höchste Umsatzsteigerungspotenzial in der Erhöhung der Marktdurchdringung, also dem stärkeren Bearbeiten derselben Marktsegmente mit vorhandenen Produkten. Organisches Wachstum steht im Mittelpunkt Vorhandene Produkte Produktentwicklung 18 Prozent 34 Prozent Marktdurchdringung 52 Prozent Diversifikation 12 Prozent 38 Prozent Marktentwicklung Hohes Potenzial (2) (1) (0) (-1) (-2) Kein Potenzial 50 Prozent Abb. 05: Tragen Sie bitte ein, wie die jeweilige Wachstumsstrategie in Ihrem Unternehmen umgesetzt werden soll. Neue Produkte für Bestandskunden Neue Produkte für neue Kundensegmente Vorhandene Produkte für neue Kundensegmente Vorhandene Produkte für Bestandskunden 36% 31% 29% 27% 29% 3 26% 47% 79% 81% Organisches Wachstum Kooperation Akquisition, Mehrfachnennungen möglich 85% 95% Die Umsetzung des Wachstums (Abb. 5) durch die Entwicklung neuer Produkte soll laut der Mehrheit der Befragten vor allem organisch erfolgen (95 Prozent) und durch Kooperationen (36 Prozent) und Akquisitionen (31 Prozent) ergänzt werden. Somit liegt der Schwerpunkt in den Jahren 2007 und 2008 darauf, mit Hilfe eigener Ressourcen zu wachsen und für die bereits bearbeiteten Zielgruppen neue Produkte ohne Zukauf oder Kooperationen zu entwickeln. Lediglich Unternehmen aus den Branchen Chemie, Pharma und Life Science gehen einen anderen Weg: Sie setzen neben dem organischen Wachstum auch stark auf Kooperationen. Die Entwicklung neuer Produkte birgt Investitionsrisiken, angefangen bei der Entwicklung über die Markteinführung bis zur langfristigen Erhaltung des Differenzierungsvorteils gegenüber dem Wettbewerb. Unternehmen müssen bereits zu Beginn des Innovationsprozesses die Nähe des Kunden suchen und der Entwicklung durch die Bereitstellung ausreichender Ressourcen langfristig die notwendige Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 9

10 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 10 28% Relevanz verleihen. Der Trend in diesem Bereich geht weg von der reinen Kundenorientierung hin zur Integration des Kunden in die Produktentwicklung. Bahnbrechende Produktinnovationen werden nicht mehr im Elfenbeinturm der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sondern zusammen mit dem Kunden vorangetrieben, beispielsweise gemeinsam mit Anwendungsinnovatoren (Lead User) oder in offenen Innovationsforen (Open Sourced Innovation). Vor dem Hintergrund vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen sowie steigender Kundenansprüche ist die Marktdurchdringung, das heißt die Gewinnung von Marktanteilen in bestehenden Produkt-Kunden-Segmenten, eine besondere Herausforderung. Diese Umstände und die gleichzeitige Priorisierung als Wachstumsstrategie der befragten Unternehmen führen zu der Schlussfolgerung, dass auch in Zukunft der intensive Wettbewerb der letzten zwei Jahre in vielen Branchen nicht abnehmen wird. Abb. 06: Bitte beurteilen Sie die Position Ihres Unternehmens in den folgenden Kompetenzfeldern im Vergleich zum Wettbewerb. Produkt- und Dienstleistungsqualität Vertrieb Distribution Kundenansprache 16% 47% 18% 4 16% 45% 41% 29% 33% 36% 29% Mittelwert 0,95 4% 0,75 4% 10% 0,74 0,67 Um neue Märkte zu erschließen, wollen viele Unternehmen in den kommenden beiden Jahren vornehmlich nach Osteuropa beziehungsweise Asien expandieren. Eine besondere Herausforderung besteht darin, die zugrunde liegenden Dynamiken, die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen sowie nicht zuletzt die Kultur und das Kundenverhalten in diesen Regionen zu verstehen. Die Diversifikation birgt für die Unternehmen ein doppeltes Risiko: es muss gleichzeitig ein neues Produkt entwickelt und ein neuer Markt erschlossen werden. Daher scheint es nicht verwunderlich, dass in diesem Fall mehr Unternehmen Kooperationen eingehen wollen (47 Prozent), als bei der Realisierung der übrigen Wachstumsstrategien. Es scheint, dass die hohe Komplexität, die bei der Zusammenarbeit mit Partnern entsteht, in Kauf genommen wird, um so das höhere Risiko auf mehrere Schultern zu verteilen. Einschätzung von Stärken und Schwächen zeigt Handlungsbedarf auf Ein Blick auf die Einschätzung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zeigt, welche Bereiche aus ihrer Sicht optimiert werden müssen, um die ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen (Abb. 6). Innovationsmanagement Preis-Leistungsverhältnis Time-to-Market 8% 39% 39% 14% 10% 23% 55% 1 8% 20% 53% 19% 0,41 0,31 0,17 Stark im Vorteil (2) (1) (0) (-1) (-2) Stark im Nachteil Basis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte Die Mehrheit der Befragten wähnt sich im Vergleich zur Konkurrenz im Vorteil im Hinblick auf die Produkt- und Dienstleistungsqualität, die Leistungsfähigkeit des Vertriebs und die Distribution oder bei der Kundenansprache. 10

11 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 11 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Gleichzeitig erkennen die meisten Unternehmen Optimierungspotenzial in den Bereichen, die eng mit der dominierenden Wachstumsstrategie (Produktentwicklung) verbunden sind: Innovationsmanagement, Preis- Leistungsverhältnis und Entwicklungsdauer. Bei der immer schnelleren Technologieentwicklung und dem immer aggressiver werdenden Wettbewerb stellen diese Parameter kritische Erfolgsfaktoren dar, die allerdings nicht ad hoc verbessert, sondern systematisch und strukturell optimiert werden müssen. Diese aktuelle ökonomische Entwicklung spiegelt sich in den Antworten der Befragten insofern wider, als dass 80 Prozent der Erhöhung der Kundenbindung sowie dem Ausbau der Bestandskunden, 65 Prozent der Neukundengewinnung und 64 Prozent der Steigerung der Profitabilität der Käufer hohes Verbesserungspotenzial zuschreiben. Die Optimierung der Preisstruktur halten lediglich 45 Prozent der Führungskräfte für relevant. Einig sind sich die Befragten, dass die Vertriebskosten kein großes Verbesserungspotenzial bergen Effizienz und Effektivität des Vertriebs 92 Prozent der Studienteilnehmer sehen in der Steigerung der Effektivität und der Effizienz des Vertriebs einen wichtigen bis sehr wichtigen Hebel zur Verbesserung des Unternehmenserfolges in den Jahren 2007 und 2008 (Kap. 4.1, Abb. 3). Damit sind allerdings nur selten Einsparungen von Vertriebskosten gemeint, sondern vielmehr die Verbesserung des Kundenmanagements und der -profitabilität. Der intensive Verdrängungswettbewerb und die immer geringere Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen zwingen Unternehmen, sich auf die Bindung der profitablen Kunden zu konzentrieren, um ihre Marktposition nicht nur zu halten, sondern auch zu wachsen. Im Mittelpunkt steht die Verbesserung des Kundenmanagements, nicht die Reduzierung der Vertriebskosten Auch hier zeigen sich Branchenunterschiede. Die Teilnehmer aus der Automobilindustrie legen den Schwerpunkt auf den Bestandskundenausbau und die Neukundengewinnung. Die Entscheider der Konsumgüterindustrie hingegen sehen die Erhöhung der Kundenprofitabilität neben der Steigerung der Kundenbindung als Bereiche mit hohem Verbesserungspotenzial an. Kundenbindung Insgesamt gesehen wird das höchste Verbesserungspotenzial im Vertrieb bei der Erhöhung der Kundenbindung vermutet. Abb. 07: Wie schätzen Sie das Verbesserungspotenzial in den folgenden Bereichen in Ihrem Unternehmen für 2007 und 2008 ein? Mittelwert Kundenbindung Bestandskundenausbau Neukundengewinnung 39% 23% 57% 29% 36% Kundenprofitabilität, Kundenwert 31% 33% 29% 0,83 4% 4% Preisoptimierung 14% 31% 41% 1 0,43 Einsparpotenziale bei Vertriebskosten 4% 14% 33% 47% -0,29 Hohes Potenzial (2) (1) (0) (-1) (-2) Kein Potenzial Basis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte 41% 29% 18% 1,17 16% 4% 0,99 6% 0,88 Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/

12 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 12 Es gibt viele Maßnahmen für die Erhöhung der Kundenbindung, sie müssen gleichzeitig eingesetzt werden Es gibt viele Möglichkeiten, um aus Kunden loyale Käufer zu machen. 79 Prozent der Unternehmen schätzen die Produkt- und Dienstleistungsqualität als sehr wichtigen Kundenbindungsfaktor ein (Abb. 8). Vor dem Hintergrund, dass allerdings bereits ein Großteil der befragten Entscheider ihrem Unternehmen eine überlegene Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität bescheinigen (Kap. 4.2, Abb. 6), nutzen sie andere Hebel, Abb. 08: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung? Produkt- und Dienstleistungsqualität Persönlicher Kontakt Preis- und Konditionensystem After Sales-Service Innendienstbetreuung, inkl. Call Center IT-Unterstützung 65% 79% 45% 4 33% 48% 21% 54% 15% 5 Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte 19% 35% 15% 4% 23% 33% 13% Kundenbindungsprogramme 27% 35% 25% 13% Abb. 09: Für wie wichtig erachten Sie folgende Aspekte, um den Umsatz mit Bestandskunden auszubauen? Qualifikation der Mitarbeiter Zielkundenselektion Vertriebsorganisation, Prozesse Vergütung, Anreizsystem Vertriebskanalwahl 44% 71% 44% 4 44% 29% 44% 21% 33% Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte 36% 23% Mittelwert 1,75 1,65 1,19 0,91 0,69 0,49 0,38 Mittelwert 6% 1,58 8% 4% 1 27% 10% 1,16 1,12 0,75 0,19 um die Kundenbindung zu erhöhen: Der persönliche Kontakt steht als wichtigste Maßnahme an erster Stelle (Abb. 8). Heruntergebrochen auf die einzelnen Branchen bewertet die Automobilindustrie die Preis- und Konditionensysteme sowie die Innendienstbetreuung als einen zentralen Hebel. Die Dienstleister messen der After-Sales-Betreuung und Kundenbindungsprogrammen einen hohen Stellenwert zu. Bestandskundenausbau Außerdem kann nach Meinung der Befragten der Ausbau des Verkaufs an Bestandskunden (Share of Wallet) den Vertrieb verbessern. Dabei wird der Verkauf von weiteren Produkten oder Dienstleistungen aus dem Sortiment (Cross- und Up-Selling) sowie der Verkauf von After-Sales Services forciert. Die Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter ist Voraussetzung für die Erhöhung des Umsatzes bei bestehenden Kunden Die Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter ist in den Augen der Befragten ein wichtiger Faktor, wenn es um den Ausbau des Umsatzes mit Bestandskunden geht (Abb. 9). Das Erkennen und die Erschließung von kundenindividuellen Chancen zum Cross- und Up-Selling setzen eine gezielte Schulung und einen hohen Informationsstand beim Vertriebsmitarbeiter voraus. Die selektive Planung des Bestandkundenausbaus und die Schaffung der organisatorischen Strukturen sind zentrale Erfolgsfaktoren 12

13 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 13 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Darüber hinaus werden die Selektion der Zielkunden sowie die Gestaltung der Vertriebsorganisation und der Prozesse als wichtige Stellhebel genannt. Neukundengewinnung Auch bei der Neukundengewinnung sehen 65 Prozent der befragten Entscheider ein hohes Verbesserungspotenzial (Abb. 7). Die entscheidenden Faktoren in diesem Bereich sind wiederum die Mitarbeiterqualifikation und die Selektion der Zielkunden, die jeweils circa 95 Prozent der Befragten als wichtig beziehungsweise sehr wichtig ansehen. Kundenprofitabilität Die kundenspezifischen Kosten und Erträge zu kennen ist der Schlüssel zur wertorientierten Vertriebssteuerung. Insbesondere die Entscheider aus der Konsumgüterindustrie sowie der Chemie-, Pharma- und Life Science- Branche messen der Analyse von Kundenwert und Kundenprofitabilität eine sehr hohe Bedeutung bei, wenn es um die Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivität geht. Abb. 10: Neukundengewinnung/Bestandskundenausbau Wie hoch ist der Anteil der Neukunden pro Jahr, gemessen an der Anzahl aller Kunden? < 5% 5% - 10% Wie hoch ist der Anteil der Bestandskunden pro Jahr, gemessen an der Anzahl aller Kunden? 71% - 90% 50% - 70% 4 36% 9% 6% 27% 10% 4% 17% Nicht bekannt 47% < 50% Nicht bekannt > 20% > 90% Wie hoch ist der Umsatz mit Neukunden pro Jahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz? Wie hoch ist der Umsatz mit Bestandskunden pro Jahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz? 71% - 90% 50% - 70% 3 6% 6% 54% < 50% Nicht bekannt > 90% Basis: Alle Befragten (n = 48) Abb. 11: Auf welcher Ertrags- und Kostenbasis messen Sie die Kundenprofitabilität bzw. den Kundenwert? Umsätze und Durchschnittskosten je Kunde Umsätze und Prozesskosten je Kunde Ausbau-/Entwicklungspotenzial je Kunde 11% - 20% < 5% 27% 35% 33% 40% 4% 8% Nicht bekannt 13% 5% - 10% > 20% 11% - 20% 59% Bei der Steuerung der Kundenprofitabilität besteht noch Nachholbedarf. Von allen Teilnehmern geben mehr als die Hälfte an, diese Kennzahl bereits heute zu ermitteln. Ein weiteres Drittel plant die Implementierung der entsprechenden Prozesse. Die meisten Unternehmen messen heute oder in Zukunft die Profitabilität anhand der Durchschnittsumsätze und Kosten je Kunde (59 Prozent) (Abb.11). Das Entwicklungspotenzial des Auftraggebers ermitteln 33 Prozent, während 27 Prozent die Prozesskosten und die Kunden-Deckungsbeiträge errechnen. Andere Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass der Vertrieb in Zukunft stärker auf die Kundenprofitabilität ausgerichtet werden muss. Denn nur wenn die Profitabilität der Kunden transparent ist, können Maßnahmen ergriffen werden, um diese gezielt zu steigern. Dementsprechend setzt der Großteil der Befragten bei der Ausrichtung des Vertriebs auf Wertorientierung in der Zielkundensegmentierung und beim Management des Bestandskundenportfolios sowie bei der Festlegung von Mitarbeiterzielen und Anreizsystemen (Abb. 12). 14% Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen möglich Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/

14 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 14 Ein weiterer Ansatzpunkt, um die Kundenprofitabilität zu erhöhen, ist die Unterstützung der Messung durch IT-Systeme. Unternehmen, die darin eine wichtige oder sehr wichtige Maßnahme sehen, nutzen häufig bereits Analysetools beziehungsweise einfaches oder intelligentes Data Mining und planen, die IT-Unterstützung in Zukunft auszubauen. Insbesondere die Dienstleistungsindustrie findet es wichtig, die Kundenwertanalyse und -steuerung mit der geeigneten Software zu unterlegen. Preisoptimierung Den geringsten zusätzlichen Wertbeitrag zur Vertriebsoptimierung in den kommenden beiden Jahren erbringen Abb.12: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen zur Steigerung der Kundenprofitabilität? Wertorientierte Zielkundensegmentierung Wertorientiertes Management des Bestandskundenportfolios Wertorientierte Festlegung von Mitarbeiterzielen/Anreizsystemen im Vertrieb IT-Unterstützung zur Messung des Kundenwerts Abb. 13: Wann haben Sie in den letzten Jahren Preisanpassungen durchgeführt? % 49% 51% 51% 47% 3 6 6% 30% 51% 2 49% Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 47) Mittelwerte 63% 29% 67% 19% Mittelwert 6% 1,35 78% 1,20 0,92 0,64 aus Sicht der Entscheider Preisoptimierungen sowie Einsparungen bei den Vertriebskosten (Kap. 4.2, Abb. 7). In der Automobilindustrie ist dies hingegen anders. 75 Prozent der Teilnehmer schätzen in dieser Branche die Preisoptimierung als zentralen Ansatzpunkt. Preisoptimierung steht nur in einzelnen Branchen im Mittelpunkt Die überwiegend zurückhaltende Einschätzung der Wirkung von Preisoptimierungen überrascht umso mehr, da insbesondere in den letzten Jahren die Preise häufig verändert wurden (Abb. 13). 43 Prozent der Unternehmen optimieren sogar jährlich, beispielsweise durch Leistungsdifferenzierungen, direkte Preisanpassungen und Veränderungen der Konditionen. Vertriebskosten Die Einsparpotenziale durch die Optimierung der Vertriebskosten werden von den Befragten überwiegend als eher gering eingeschätzt. Knapp 80 Prozent der Teilnehmer denken, dass maximal 10 Prozent gespart werden könnten, 52 Prozent sogar nur maximal 5 Prozent (Abb. 14). Einsparpotenziale bei den Vertriebskosten eher gering Sehr geringe Einsparpotenziale erwarten vor allem die Teilnehmer aus der Konsumgüterindustrie und aus den Branchen Chemie, Pharma und Life Science. Keine Preisanpassungen Nicht bekannt 4% 6% Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen möglich Um die wenn auch geringen Potenziale zu nutzen, sollen die Erfolgsmessung besser gesteuert, die Kunden 14

15 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 15 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting spezifischer selektiert sowie die Organisation und die Prozesse optimiert werden (Abb. 15). der Umsetzung, bei Steuerung und Controlling sowie in der Planung (Abb.16) Effizienz und Effektivität des Marketings 73 Prozent aller Studienteilnehmer sind der Meinung, dass eine höhere Effektivität und Effizienz im Marketing maßgeblich dazu beitragen kann, den Unternehmenserfolg in den kommenden zwei Jahren zu steigern (Kap. 4.1, Abb. 3). Umsetzung und Steuerung stehen im Mittelpunkt Kostenoptimierung hat geringere Bedeutung Umsetzung von Marketingaktivitäten Die Effektivität des Marketings im eigenen Unternehmen halten rund 43 Prozent der Entscheider für lediglich befriedigend, 2 Prozent bezeichnen sie sogar als schlecht. In der Summe sehen also 45 Prozent Potenzial für Verbesserungen. Zielgruppenspezifische Ansprache ist der Schlüssel zur Erhöhung der Effektivität des Marketings Abb. 14: Können Sie in Ihrem Unternehmen die Vertriebskosten senken? In welcher Höhe? Nicht bekannt 13% > 20% 19% 11% - 20% 6% Kein Potenzial 5% - 10% 27% 33% < 5% Dass alle Teilnehmer aus der Chemie-, Pharma- und Life Science-Branche der Effizienz und Effektivität des Marketings eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zumessen, deutet darauf hin, dass diese Unternehmen einen besonderen Nachholbedarf sehen. Im Zuge des Paradigmenwechsels von Kostensenkung zu Wachstum findet auch im Marketing ein Umdenken statt. Nach oftmals umfassenden Budgetkürzungen mit teilweise zweifelhaftem Erfolg sehen die Befragten kaum Einsparpotenzial im Marketing. Stattdessen versuchen sie, die Transparenz im Bezug auf die Maßnahmen und den Nutzen zu erhöhen und ein Höchstmaß an Effektivität und Effizienz zu gewährleisten (Abb. 16). Während nur 6 Prozent der Teilnehmer das Einsparpotenzial für hoch oder sehr hoch halten, versprechen sich die Entscheider deutlich mehr von Optimierungsmaßnahmen; beispielsweise bei Abb. 15: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen, um Vertriebskosten zu sparen? Einführung/Verbesserung von Steuerung und Erfolgsmessung Kundenselektion Optimierung von Organisation und Prozessen Intensität der Kundenbetreuung IT-Unterstützung Optimierung des Einsatzes der Vertriebskanäle 4 41% Basis: Alle Befragten (n = 48) 35% 50% 24% 57% 30% 47% 24% 43% Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 46) Mittelwerte 16% 41% 47% 46% Abb. 16: Wie schätzen Sie das Potenzial der folgenden Maßnahmen ein, um das Marketing in den Jahren 2007 und 2008 zu verbessern? Optimierung der Umsetzung von Marketingaktivitäten Marketing-Steuerung und -Controlling 6% 59% (2) (1) (0) (-1) (-2) Hohes Potenzial Kein Potenzial Basis: Alle Befragten (n = 50) Mittelwerte Mittelwert 11% 1,20 7% 1,09 6% 15% 1,05 17% 0,84 21% 0,82 24% 2 9% 0,49 35% 27% Mittelwert 8% 0,65 Optimierung der Planung 8% 44% 3 1 4% 0,40 Einsparungen bei Marketingkosten 4% 43% 43% 8% -0,51 8% 0,63 Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/

16 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 16 Eine am Kundenwert orientierte beziehungsweise zielgruppenspezifische Ansprache gilt mit Abstand als wichtigster Hebel zur Steigerung der Marketing-Effektivität (Abb. 17). 98 Prozent der Befragten halten diese Maßnahmen für sehr wichtig beziehungsweise wichtig. Darüber hinaus wird die Optimierung von Organisation und Prozessen (87 Prozent) sowie der Kommunikationsmedien (79 Prozent) als wichtig beziehungsweise sehr wichtig bewertet. Diese Ergebnisse erscheinen in Anbetracht der starken Dynamik der Märkte plausibel. Konsumentengruppen werden einerseits zunehmend heterogener und Menschen individueller, andererseits sinkt die Markenloyalität aufgrund der steigenden Produktvielfalt und aggressivem Wettbewerbsverhalten zum Beispiel im Bereich Preispolitik, Kommunikation und Imitation. Zusätzlich erschweren die Atomisierung der Kommunikationskanäle und ein verändertes Mediennutzungsverhalten die Ansprache einer Zielgruppe zusehend. Um die definierte (profitable) Käuferschicht in Zukunft überhaupt und möglichst effizient erreichen zu können, sind die Entscheider nicht nur der Ansicht, den Einsatz einzelner Kommunikationsmedien und die Höhe der damit verbundenen Budgets kritisch überprüfen, sondern auch die organisatorischen Strukturen und Prozesse optimieren zu müssen. Abb. 17: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen zur Optimierung der Marketing-Effektivität? Mittelwert Kundenwertorientierte bzw. zielgruppenspezifische Ansprache 58% 40% 1,54 Optimierung von Organisation und Prozessen 21% 66% 13% 0,95 Optimierung der Kommunikationsmedien 23% 56% Erhöhung der Flexibilität/Reaktionsfähigkeit auf Verhalten des Wettbewerbs 25% 38% Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte 54% 40% 19% 35% Abb. 18: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen zur Optimierung der Marketing-Steuerung und des Marketing-Controllings? Vorgabe von konkreten und messbaren Marketingzielen 0,79 0,49 Mittelwert 6% 1,42 Steuerung und Controlling Neben der Verbesserung der Umsetzung liegt nach Meinung der Teilnehmer großes Verbesserungspotenzial in der lückenlosen und zeitnahen Überwachung der Maßnahmen. 94 Prozent der Teilnehmer erachten die Vorgabe von konkreten und messbaren Zielen als elementare Voraussetzung für eine effektive Steuerung (Abb. 18). Für circa 90 Prozent der Entscheider ist die Verfügbarkeit der Daten auf der Maßnahmenebene sowie unterjährige Berichte die Grundlage für die Optimierung der Marketingsteuerung. Unterjährige Verfügbarkeit der Daten Datenverfügbarkeit auf der Ebene von einzelnen Marketingmaßnahmen Überblick über das Gesamtbudget Bereichsübergreifende Transparenz Systempflege und Budgetierung auf der Basis von Echtdaten (keine Plandaten) 47% 43% 31% 61% 35% 51% 29% 51% 23% 55% 1 16% 4% 2 10% 8% 1,27 1,15 1,05 0,85 0,79 Messbare Ziele und zeitnah verfügbare Daten auf Maßnahmenebene sind entscheidende Erfolgsfaktoren für die Steuerung Vergleichbarkeit der Daten, z.b. mit Daten aus der Kontakthistorie 17% 58% Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte 23% 0,65 Allerdings werden auch die übrigen Aspekte durchweg von mindestens 75 Prozent der Befragten als wichtige 16

17 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 17 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Drei Maßnahmen stehen bei der Optimierung der Marketing-Planung im Mittelpunkt: die Verwendung von Kennzahlen und Wettbewerbsdaten sowie die Verbesserung des Planungsprozesses (Abb. 20). Die hohe Bedeutung der Kennzahlenverwendung unterstreicht die oben dargestellten Einschätzungen zur hohen Wichtigkeit des Marketingcontrollings. Die Releoder sehr wichtige Parameter im Zusammenhang mit der Effizienzsteigerung bewertet: Überblick über das Gesamtbudget, bereichsübergreifende Transparenz, Systempflege und Budgetierung auf der Basis von Echtdaten sowie vergleichbare Daten. Diese Einschätzung lässt vermuten, dass die Entscheider bei der Steuerung und dem Controlling im Marketing nicht bereit sind, irgendwelche Abstriche hinzunehmen. In Zeiten moderner IT-Infrastrukturen ist die Bewältigung dieser Anforderungen oft auf einfache und pragmatische Weise möglich. Das Gros der Daten liegt häufig bereits vor, allerdings in verschiedenen Systemen und Geschäftseinheiten. Die Herausforderung besteht darin, diese Daten in einem einfachen Marketing-Steuerungsinstrument zu aggregieren, um so eine transparente Steuerung auf allen Ebenen zu ermöglichen. Planung der Marketingaktivitäten Um die Planung der Marketingaktivitäten langfristig verbessern zu können, müssen die etablierten Planungsansätze verstanden und kritisch überprüft werden. Befragt nach den gegenwärtig eingesetzten Techniken und Methoden zur Ermittlung des Marketingbudgets gaben 62 Prozent der Befragten an, mit dem Marktpotenzial beziehungsweise Zielumsätzen zu arbeiten (Abb.19). 58 Prozent schreiben alternativ oder ergänzend das Vorjahresbudget fort. Obwohl die Fortschreibung des Budgets über Jahre hinweg häufig angewendet wird, birgt diese Methode als vergangenheitsbasiertes, statisches Verfahren erhebliche Schwächen. Das Wettbewerbsumfeld und die Strömungen und Trends werden nur unzureichend berücksichtigt. Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung deuten jedoch an, dass diese Methode durch andere Budgetplanungsarten ersetzt beziehungsweise zumindest flankiert wird. Abb. 19: Auf welcher Basis budgetieren und planen Sie Ihre Marketingausgaben? Ableitung aus dem Marktpotenzial Ableitung aus dem Zielumsatz Fortschreibung des Vorjahresbudgets Wettbewerbsvergleichs Andere 10% 28% Basis: Alle Befragten (n = 50), Mehrfachnennungen möglich 58% 6 6 Abb. 20: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen zur Optimierung der Marketing-Planung? Mittelwert Verwendung von Kennzahlen, z.b. Kundenwert 34% 57% 9% 1,16 Verfügbarkeit und Verwendung von Wettbewerbsdaten 31% 61% 8% 1,15 Ausrichtung des Budgets an Marktpotenzial und Zielumsatz dominieren die Planung Optimierung des Planungsprozesses 23% 67% Verfügbarkeit und Vergleichbarkeit von historischen Daten 10% 5 Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte 38% 10% 1,03 0,34 Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/

18 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 18 Abb. 21: Sehen Sie Potenzial, die Marketingausgaben in Ihrem Unternehmen zu senken? In welcher Höhe? > 20% 11% - 20% 5% - 10% Nicht bekannt 0% 6% 0% 30% Kein Potenzial 28% 36% < 5% Basis: Alle Befragten (n = 47) vanz der Nutzung von Wettbewerbsdaten untermauert zudem den zunehmend zu beobachtenden Trend, vermehrt Wettbewerbsinformationen zu erheben und zu nutzen. In höherem Maße als Befragte aus anderen Branchen halten Teilnehmer aus der Konsumgüterindustrie die Verfügbarkeit und Vergleichbarkeit von historischen Daten für einen wichtigen Faktor bei der Optimierung der Planung. Einsparpotenziale Das Einsparungspotenzial im Marketing bewerten die Teilnehmer eher ambivalent. Nur 6 Prozent der Teilnehmer glauben, dass es noch hohes oder sehr hohes Potenzial gibt (Abb. 16). Gefragt nach der Höhe des Einsparpotenzials halten jedoch 36 Prozent Einsparungen von bis zu 5 Prozent und weitere 30 Prozent von 5 bis 10 Prozent für möglich (Abb. 21). Einsparpotenziale von Branche zu Branche sehr unterschiedlich Allerdings sind die Einschätzungen von Branche zu Branche unterschiedlich: Während 80 Prozent der Dienstleister und 86 Prozent der Teilnehmer aus der Konsumgüterindustrie zusätzliches Abb. 22: Für wie wichtig erachten Sie folgende Maßnahmen, um die Kosten im Marketing zu senken? Einführung/Verbesserung von Steuerung und Erfolgsmessung 43% 50% 7% 1,29 Optimierung von Organisation und Prozessen 30% Bündelung von Einkaufsvolumina 2 4 Aufteilung der Marketingausgaben (z.b. zwischen Above and Below the Line 7% 45% Sehr wichtig (2) (1) (-1) (-2) Unwichtig Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte 66% 38% 31% 4% 5% 10% Mittelwert 1,22 0,45 0,01 Einsparpotenzial sehen, sind von den Entscheidern aus der Automobilindustrie lediglich 33 Prozent dieser Meinung. Hinsichtlich der Realisierung der Einsparungspotenziale gelten für nahezu alle Befragten die Einführung von Kennzahlen und Instrumenten zur Steuerung und Erfolgsmessung auf Einzelmaßnahmenebene sowie die Optimierung von Organisation und Prozessen als dominierende Hebel (Abb. 22). Die Bündelung des Einkaufs wird von 64 Prozent der Befragten, in der Automobilindustrie und der Dienstleistungsbranche von allen Teilnehmern, immer noch als wichtiges Mittel für kurzfristige Einsparungen gesehen. Mit Blick auf die langfristige Kostensenkung verliert sie jedoch an Bedeutung, da das Potenzial der Konsolidierung von Agenturen und Agenturleistungen endlich ist. Die Aufteilung der Marketingausgaben (zum Beispiel in Above and Below the Line) als zusätzliche Maßnahme halten im Vergleich zu den anderen drei Themen nur wenige Teilnehmer für wichtig IT-Unterstützung in Marketing und Vertrieb Aufgrund der aktuellen Entwicklungen wie intensiver werdendem Wettbewerb, kürzeren Produktlebenszyklen und differenzierteren Kundenbedürfnissen müssen Marketing- und Vertriebsverantwortliche umdenken: der Vertrieb muss sich auf die Kunden und ihre Profitabilität konzentrieren, während das Marketing die zielgruppenspezifische Ansprache und die Steuerung der Aktivitäten verbessert. In diesem Zusammenhang setzen Unternehmen vermehrt auf den Einsatz moderner 18

19 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 19 Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting Informationstechnologien. Daher ist es nicht verwunderlich, dass in der Befragung 66 Prozent aller Entscheider der IT-Unterstützung in Marketing und Vertrieb eine hohe bis sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg in den kommenden zwei Jahren beimessen (Abb. 23). Im Vergleich zu großen Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 1 Milliarde Euro deuten die Ergebnisse darauf hin, dass die kleineren Unternehmen Nachholbedarf bei der IT-Unterstützung im Marketing- und Vertriebsumfeld haben. laufenden Jahr. Jeweils circa ein Drittel der Befragten plant die IT-Unterstützung auf- oder auszubauen. Im Mittelpunkt stehen Marktforschungssysteme, Systeme zum Kundenkontaktmanagement, Datawarehouses und Data Marts, Analyse- und Data Mining- Tools sowie Internettechnologien (Abb. 24). Abb. 23: Welche IT-Systeme und Tools nutzen Sie derzeit im Marketingund Vertriebsumfeld? Handelt es sich bei den eingesetzten IT-Systemen um Hersteller-Software (z.b. Siebel oder SAP) oder um Eigenentwicklungen? Derzeit werden hauptsächlich Internettechnologien (aktuelle Nutzung bei 57 Prozent), Analyse- und Data Mining- Tools (53 Prozent), Systeme zum Kundenkontaktmanagement (53 Prozent), Marktforschungslösungen (49 Prozent) sowie Datawarehouses und Data Marts (47 Prozent) genutzt (Abb. 23). Internettechnologien Analysetools/Data Mining Kundenkontaktmanagementsysteme Marktforschungssysteme Datawarehouse/Data Marts Call Center Software 57% 53% 53% 49% 47% 33% 48% 4 10% 57% 3 11% 49% 37% 14% 5 19% 29% 51% 30% 19% 37% 20% 43% Während in den vier letztgenannten Bereichen eher Standardsoftware eingesetzt wird, greifen im Bereich Internet fast die Hälfte der Unternehmen auf Eigenentwicklungen zurück (Abb. 23). Die Ursachen für den stärkeren Einsatz von Individualsoftware sind die einfache Integration der Internettechnologie in vorhandene Systeme sowie der hohe Anpassungsbedarf der Applikationen an spezifische Erfordernisse. Der Einsatz von IT zur Optimierung von Marketing und Vertrieb wird weiter zunehmen Die Schwerpunkte bei den Aufwendungen für IT-Systeme im Marketing und Vertrieb in den kommenden zwei Jahren liegen ähnlich wie die im Kampagnenmanagementsysteme/Marketing Automation Salesforce Automation Category Management Systeme 29% 2 20% 27% 30% 43% 29% 24% 47% 20% 18% 6 Abb. 24: Welche IT-Systeme und Tools planen Sie im Marketing- und Vertriebsumfeld in den Jahren 2007 und 2008 zu nutzen? Marktforschungssysteme Kundenkontaktmanagementsysteme Datawarehouse/Data Mart Analysetools/Data Mining Internettechnologien Kampagnenmanagementsysteme/ Marketing Automation Salesforce Automation Call Center Software Category Management- Systeme Aktuelle Nutzung Hersteller-Software Eigenentwicklung Offen/keine Angabe Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen möglich 16% 18% 18% 18% Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen möglich 27% 27% 29% 31% 31% Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/

20 Stu Marketing & Sales_ :40 Uhr Seite 20 20

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