Werkstatt Personalentwicklung im Bildungshaus Bad Nauheim 13. Juni Employer Branding

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1 Werkstatt Personalentwicklung im Bildungshaus Bad Nauheim 13. Juni 2013 Seite 1

2 Agenda 1 Gallup Studie 2 Externes : Arbeitsmarktkommunikation 3 Internes : Führung 4 Internes : HR Portfolio 5 Kollegiale Beratung Seite 2

3 Agenda 1 Gallup Studie 2 Externes : Arbeitsmarktkommunikation 3 Internes : Führung 4 Internes : HR Portfolio 5 Kollegiale Beratung Seite 3

4 Agenda 1 Gallup Studie 2 Externes : Arbeitsmarktkommunikation 3 Internes : Führung 4 Internes : HR Portfolio 5 Kollegiale Beratung Seite 4

5 Arbeitsmarktkommunikation Trends und Herausforderungen THEMA HERAUSFORDERUNG Demografische Änderung des Bewerberpools Knappheit qualifizierter Bewerber Geeignete Maßnahmen ergreifen, um auf alte und neue Trends reagieren zu können. Seite 5

6 Arbeitsmarktkommunikation Personalbedarf, Fachkräftemangel Die Hälfte der Top 1000 Unternehmen erwarten für 2013: Dass sie 37,1 % ihrer offenen Stellen nur schwer und 5,4 % gar nicht besetzen werden 9 von 10 Unternehmen erwarten zukünftig, dass es noch schwerer sein wird geeignetes Personal einzustellen Geringste Verfügbarkeit sehen Unternehmen in den Bereichen Forschung und Entwicklung und Informationstechnologie Seite 6

7 Arbeitsmarktkommunikation Auftritt in Wort und Bild (1) Seite 7

8 Arbeitsmarktkommunikation Auftritt in Wort und Bild (2) Klare, offene und authentische Kommunikation der Unternehmenskultur Aufbau, Gestaltung, Informationsgehalt, Argumentation, Stil, Grammatik und Ansprache müssen stimmig sein Einblick ins Unternehmen: Weblogs, Empfehlungen, Filme gestaltet von und mit Mitarbeitern Authentizität Internetpräsenz des Unternehmens als erste Anlaufstelle für Bewerber Seite 8

9 Arbeitsmarktkommunikation Auftritt in Wort und Bild (3) Social Media Plattformen Unternehmensseite bei Facebook Aktive Rekrutierung bei XING Unternehmensvideos bei YouTube News Meldungen bei Erfordernisse Klare Strategie Einbettung in die Unternehmenskommunikation Erstellung von Richtlinien im Umgang mit neuen Medien Regelmäßige Pflege Authentizität Twitter Seite 9

10 Arbeitsmarktkommunikation Auftritt in Wort und Bild (4) Die Stellenanzeige der Zukunft Ihre Stellenanzeige muss Emotionen wecken Maximal 80% Text in der Stellenanzeige Bilder Positionsbezeichnung und Tätigkeitsfeld Entwicklungspotenzial für den Stellenbewerber Handlungsaufforderung (call-to-action) Bieten Sie mehrere Möglichkeiten zur Übermittlung der Stellenbewerbung an Seite 10

11 Arbeitsmarktkommunikation Seite 11

12 Arbeitsmarktkommunikation Seite 12

13 Arbeitsmarktkommunikation Seite 13

14 Arbeitsmarktkommunikation Seite 14

15 Arbeitsmarktkommunikation Seite 15

16 Arbeitsmarktkommunikation Beziehungsaufbau und Pflege Die Trends 1. Wachsende Bedeutung der Rekrutierung im Internet Jobbörsen, eigene Karriereportale 2. Wechsel vom passiven zum aktiven Werben um neue Mitarbeiter Talentpooldatenbank: regelmäßige Kontaktaufnahme Bewerber auf Eis Marketingprogramme Ältere Bewerber, Frauen, Migranten Ehemalige Mitarbeiter: Alumni Netzwerke Seite 16

17 Arbeitsmarktkommunikation Gewinnung und Auswahl Sourcing Ansprache passiver Kandidaten über geeignete Personalmarketing-Kanäle: Zielgerichtete werbende Stellenausschreibungen Mitarbeiterempfehlungsprogramm Schneller und unkomplizierter Bewerbungsprozess Das Bewerbungsgespräch als Marketinginstrument Bindung schon vor Vertragsantritt Seite 17

18 Arbeitsmarktkommunikation Das Bewerberinterview Die Meta-Ebene im Auswahlgespräch Gesamtverhalten geprägt von Verbindlichkeit, Offenheit, Kontinuität, Zielorientierung und Konsequenz Positive Körpersprache Möglichst wenig Interviewer Runder Tisch, durch Sitzordnung keine polarisierende sondern integrative Atmosphäre schaffen Bewerberorientierte Gespräche versus Stressinterviews Bewerbungsgespräch als Marketinginstrument nutzen Seite 18

19 Agenda 1 Gallup Studie 2 Externes : Arbeitsmarktkommunikation 3 Internes : Führung 4 Internes : HR Portfolio 5 Kollegiale Beratung Seite 19

20 Führung Schwachstellen im Führungsverhalten Nur jeder fünfte Mitarbeiter (19%) erklärt. dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird. dass regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird. dass sie zu wenig in die Arbeit mit einbezogen werden, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird. dass der Vorgesetzten für neue Vorschläge und Ideen offen ist. dass bei der Arbeit das Interesse an ihnen als Mensch vorhanden ist. dass es bei der Arbeit jemanden gibt, der sie in ihrer Entwicklung fördert. dass ihr Vorgesetzter mit ihnen ein gehaltvolles Gespräch über ihre Stärken geführt hat. dass ihr Vorgesetzter sie dazu inspiriert hat, Dinge zu tun, die sie sich zunächst nicht zugetraut haben. Seite 20

21 Führung Arbeitgeberattraktivität und Führung Herausragend (für die Attraktivität) ist der Bereich Führung und Vision: Es entscheidet sehr stark die Qualität der Arbeit vor Ort, ob ich meinen Arbeitgeber attraktiv finde, ob ich mich an mein Unternehmen gebunden fühle... Es ist entscheidend, dass die Qualität der Führung stimmt, damit vor Ort die Menschen sich gefordert fühlen, persönlich wachsen können und begeistert werden. Prof. Dr. Heike Bruch, St. Gallen Seite 21

22 Führung Kernbestandteile Führung 1: Führen Struktur schaffen Aktivitäten Rahmenbedingungen für erfolgreiche (Team-) arbeit schaffen Leistungsorientierte Vertrauenskultur aufbauen Ziel- und Monitoringsysteme entwickeln und anwenden Feedbackprozesse aufbauen Selbststeuerung und -organisation der Mitarbeiter/innen entwickeln und etablieren Seite 22

23 Führung Kernbestandteile Führung 2: Fordern Aktivitäten Prozess- und Kundenorientiertes Arbeiten einfordern Ständige Verbesserung von Input/Output einfordern Mitgestaltung einfordern und ermöglichen Lernbereitschaft aktivieren Teamunterstützendes Sozial- und Arbeitsverhalten ermöglichen und einfordern Seite 23

24 Führung Kernbestandteile Führung 2: Fördern Aktivitäten Kontinuierliches Entwickeln von Individualund Teamkompetenzen im persönlichen Kontakt Selbständigkeit von Mitarbeiter/innen und Teams entwickeln und festigen Hilfe zur Selbsthilfe leisten bzw. anbieten Seite 24

25 Führung Personelle und strukturelle Führung Personelle Führung bezeichnet die direkte Führung durch Menschen. Sie ist die auf das Unternehmensziel bezogene Beeinflussung bzw. Entwicklung von Mitarbeiter/innen durch Vorgesetzte. Strukturelle Führung stellt den gesamten vereinbarten Rahmen an strukturierten Führungsinstrumenten, (Fortbildungsregelungen, Einarbeitungsstandards etc.) dar, die sich auf die Steuerung und Entwicklung der Mitarbeiter/innen beziehen. Seite 25

26 Führung Personelle Führung Die Art und Umfang der Anwendung der Führungsinstrumente durch die einzelne Führungskraft. Führungsstil und Führungsverhalten: Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant." Scholz (1994), S. 437 Vorab ist strukturell zu klären: Führungsverantwortung und Führungsaufgaben: Wer trägt für wen in welcher Situation die Führungsverantwortung? Für welche Aufgaben ist die Führungskraft verantwortlich? (Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen, kompetenzgerechter Mitarbeitereinsatz, Personalentwicklung) Wertschätzung Seite 26

27 Führung Strukturelle Führung Beispiele Instrumente Einarbeitungskonzepte und -fahrpläne Weiterbildungskonzepte und individuelle Entwicklungsplanung über die Fachlichkeit hinaus. Arbeitszeitkonzepte: z.b. Teilzeitangebote, Altersteilzeit Förderung der Work-Life Balance Feedback-Kultur und Feedback-Instrumente: z.b. Mitarbeiterbefragung zur Ermittlung der MA-Zufriedenheit und Sichtbarmachung von Fortschritten, 360 Feedback etc. Personalauswahl - Planung der Ressourcen Fluktuationsanalyse Strukturierte Kontaktpflege mit ehemaligen Mitarbeiter/innen Strukturierte Ausstiegsgespräche Seite 27

28 Agenda 1 Gallup Studie 2 Externes : Arbeitsmarktkommunikation 3 Internes : Führung 4 Internes : HR Portfolio 5 Kollegiale Beratung Seite 28

29 HR Portfolio Mitarbeiter im Unternehmen halten Mitarbeiterbindung Onboarding bis Ende Probezeit Mentoring Feedback, Feedback, Feedback Ziel- und Entwicklungsplan Retention Interviews Exitinterviews Seite 29

30 HR Portfolio Mitarbeiterbindung: Die Maßnahmen im Überblick (1) Anreizfaktor Beispiele für mögliche Mitarbeiterbindungs - Maßnahmen Vergütung Angemessene Grundvergütung Leistungsabhängige, variable Vergütung Leistungsbezogene Sonderzahlungen Altersvorsorge, Risikovorsorge Gesundheitsvorsorge Arbeitsaufgabe Ausreichende Handlungs- und Entscheidungsspielräume Personal- Themen- und Mittelverantwortung Abstimmung von Qualifikation und Anforderung Kompetenzentwicklung Arbeitsumfeld Arbeitsplatzausstattung Reduzierung des Verwaltungsaufwandes Team Events Seite 30

31 HR Portfolio Mitarbeiterbindung: Die Maßnahmen im Überblick (2) Anreizfaktor Beispiele für mögliche Mitarbeiterbindungs - Maßnahmen Personalentwicklung Karriereplanungsprogramm Potentialanalysen Mitarbeiterentwicklungsprogramm Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten Führungskräftenachwuchsprogramm Expertenlaufbahnen Arbeitszeit Gleit- Teilzeitmodelle, Vertrauensarbeitszeit, Arbeitszeitkonten Sabbaticals Kinderbetreuung Wiedereinstiegsprogramme für bestimmte Zielgruppen Förderung gesunde Ernährung Unternehmensklima Kommunikation der unternehmerischen Leistung : Darstellung der Arbeitgebermarke Tag der offenen Tür Alumni Programme: Bindung ausgeschiedener Mitarbeiter Mitarbeiterzeitung Seite 31

32 Agenda 1 Gallup Studie 2 Externes : Arbeitsmarktkommunikation 3 Internes : Führung 4 Internes : HR Portfolio 5 Kollegiale Beratung Seite 32

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