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1 TTR konkret am Mit Simulationen und Serious Games spielend zum Unternehmenserfolg von. Prof. Dr. Nils Högsdal

2 Überblick (1) Simulationen, Planspiele und Serious Games als Methode (2) Ein praktisches Beispiel (3) Management Wargaming (4) Fazit 2

3 (1) Simulationen, Planspiele und Serious Games als Methode 3

4 Serious Games: der neuste Trend? Serious Games: digitale Spiele, die nicht primär der Unterhaltung dienen Serious Games haben das Anliegen, Information und Wissen zu vermitteln Ein authentisches und unterhaltendes Lernerlebnis steht im Mittelpunkt des Interesses Genre, Technologie, Plattform und Zielgruppe variieren hingegen Formale Abgrenzung zu reinen Unterhaltungsspielen ist nur schwerlich möglich 4

5 Serious Games: der neuste Trend? Begriff deutlich älter als Computer-, Online und sonstige elektronischen Spiele Buch von Clark Abt 1970 Primär Brett- und Kartenspiele Rasch Erweiterung um Simulationen Mit dem Aufkommen von Computerspielen Erweiterung des Begriffs Was bleibt: Ein Spiel ist eine Aktivität, in welcher ein oder mehrere Entscheider ihre Ziele verfolgen und dabei durch Regeln eingeschränkt werden Ein Serious Game ist ein Spiel mit dem Ziel des Lernens (statt reiner Unterhaltung) 5

6 Begriffsdefinitionen: Simulationen Simulationen bilden die Realität bzw. Ausschnitten dieser nach Lernenden können Parameter beeinflussen und erkennen erwünschte und unerwünschte Auswirkungen. Ausprägungen: - Entscheidungssimulationen (z.b. Planspiele) - Verhaltenssimulationen (Gesprächssimulationen) - Anwendungssimulationen (z.b. Flugsimulatoren oder auch Systemsimulationen für EAT) Weitere Varianten: Mikrowelten und Lernspiele Simulationen sind auch Serious Games 6 6

7 Begriffsdefinitionen: Planspiele Kennzeichnend für Planspiele sind gegenüber der (technischen) Simulation die Erweiterung der reinen Regelspielkomponente um eine interaktiven Rollenspielkomponente Wichtige Subkategorie sind die Unternehmensplanspiele Arten von Unternehmensplanspielen: - Haptische Planspiele (Brettplanspiele) - CBT (Computer-Based-Training) - Planspiele - Klassische Unternehmensplanspiele (Computergestützte Konkurrenzplanspiele) Planspiele sind auch Serious Games 7 7

8 Anatomy eines Serious Games 8

9 Serious Games vs. Planspiel Die Analogie zum (Management-)Flugsimulator 9 9

10 Der Sim-Cube als Kategorisierung High Hi-fidelity Simulators TOPSIM Complexity PlaySim SimBLs Low Operational Training Content Strategic 10

11 Einsatzzwecke und -kontexte klassische Aus- und Weiterbildung - Management Förderprogramme - Führungskräfteentwicklung - Fachseminare Marketingmaßnahme - Wettbewerbe - Employer Branding Events (Incentive-Maßnahmen) Change Management Assessment NEU: Management Wargaming Unternehmen 11

12 (2) Ein Beispiel 12

13 13

14 Das 5-Phasen Modell der Simulation TOPSIM Change Management baut auf einem Phasenmodell auf, welches den Grad der Involviertheit der Mitarbeiter im Veränderungsprozess beschreibt Aufmerksamkeit Motivation Selbstverpflichtung Performance Nachhaltigkeit Ziele der Teilnehmer: alle Mitarbeiter der Organisation zur Selbstverpflichtung im Prozess zu bewegen notwendiges Wissen und Kenntnisse aktiv durch Maßnahmen zu vermitteln Die Teilnehmer durchlaufen fünf Monate, von denen jede einzelne eine typische Phase im Projekt repräsentiert. 14

15 Die Persönlichkeiten Name: Natalie Stiller Position: Abteilungsleiterin Persönlichkeitstyp: Direktor Stärken: handlungsorientiert extrem arbeitssam und ehrgeizig Changeagent (offen/tolerant) Schwächen: Ungeduldig ggü. anderen Übersieht ab und zu die Realisierbarkeit Evtl. Probleme mit ihrer WorkLife Balance 15 Reaktionen: Natalie Stiller arbeitet gerne in einem Umfeld, in dem sie schnelle, direkte Ergebnisse erzielen kann. Was ihr nicht liegt sind typische Routineaufgaben und das Ausarbeiten kleiner Details. Sie wird mehr motiviert das große Ganze im Blick zu haben als Prozesse zu sichern.

16 Die Aufgabe Durch eine kürzlich umgesetzte Fusion zweier Funktionsbereiche wurde ein Fachbereich gebildet Abteilungsleiterin Natalie Stiller Dies ist nun der erste Monat mit der neuen Struktur Assistent rechtl. Fragen Hendrik Lichter Sie und Ihr Team sind mit der Abteilungsleiterin (Natalie Stiller) befreundet und begleiten sie durch den Prozess Abtl. Auftragsabwicklung Stabstelle Ihr Hauptziel besteht darin, sie bei der zuexpansion unterstützen Abtl. Umsetzung Steuern Abtl. Lieferanten Anne Barclay Josef Müller David Davenport Zapatero und jeden Einzelnen Miguel in der neuen Struktur zu integrieren Abtl. Finanzen Ronald Armstrong Norden SieRobert haben dafür genau 6 Monate Zeit Pratt Rahmenverträge Harwa Baguti Immobilien Lisa Mohls Viel Erfolg! Mitte Tanja Kurkova Trainee Katja Rosenberg Im ersten Monat wollen Sie ein Maximum an Aufmerksamkeit erzielen! Ausrüstung Michelle Leroc 16 Süden Franz Schröder Einzelverträge Sven Küpper

17 September Monat 1 Aufmerksamkeit schaffen 17

18 5 Maßnahmen im ersten Monat 18

19 Change Management nach Hierarchie Obere Führungsebene - Die Entscheidungsträger - Sie bestimmen, WAS passiert Mittlere Führungsebene - Die Agents of Change - Betroffener und Gestalter zugleich, WAS und WIE Untere Ebene - Die Betroffenen - Sie sollen ein Verständnis für das WAS und WARUM gewinnen 19

20 Die Lösung: Enge Verzahnung der Inhalte Was ist Change Management? Einführung in die Simulation Grundlagen Monat 1 - Aufmerksamkeit 4 Room Modell Monat 2 Motivation Leading Change: 8 step modell by Kotter Monat 3 Commitment Persönlichkeiten in einem Wandel: Approval-Trust-Modell Rollenspiel Monat 4 Performanz Transfersicherung und Nachhaltiges Change Management Theorie 20 Input Anwendung Praxis

21 3 Level von Veränderung 21 Ruder schneller! Verbesserte Resultate, ohne Arbeitsabläufe zu verändern Neue/Andere Ruder! Besseres Ergebnis durch veränderte Technik/Prozesse Verändertes Verhalten! Sich an das neue Umfeld anpassen und höhere Ziele Erreichen

22 Grundlage von Verhalten Was die Führungskraft sieht und anspricht Verhalten Denkweise/Einstellung 3 Level von Veränderung Was die Führungskraft nicht sieht und daher nicht anspricht 22 Denken und Fühlen Werte und Glaubensätze Erfüllte und unerfüllte Bedürfnisse Wir müssen an den nicht sichtbaren Komponenten arbeiten -Der Denkweise/ Einstellung von Individuen und Gruppen -um Verhalten nachhaltig zu verändern.

23 Die 8 Stufen nach John Kotter 1. Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen 2. Ein Führungsteam aufbauen 3. Vision und Strategie entwickeln 4. Die Vision des Wandels kommunizieren 5. Hindernisse aus dem Weg räumen 6. Kurzfristige Erfolge planen 7. Den Wandel und die Bereitschaft aufrecht erhalten 8. In der Kultur verankern 23

24 4 Zimmer und die Rolle des Managers Zufriedenheit Erneuerung Vorbereiten von Kommunikation Strategie/Plan Ablehnung 24 Auf geht s.. Verwirrung Zuhören Ablehnung ernstnehmen Erklären Offen sein Auf Emotionen eingehen Training Unterstützung Steuern Perspektive geben Delegieren Unterstützung Lösungen & Richtung anbieten Zeit Das große Bild verstehen Anmerkung: für dieses Modell geht auf Jenson zurück und hat seinen Ursprung in der Forschung von Kuebler-Ross

25 Zustimmung Vertrauen Model + Mitläufer Z U S T I M M U N G Verbündete Opportunisten Gegner Kritiker 25 VERTRAUEN +

26 Auswahl der Maßnahmen Nach Aufgabe Aufmerksamkeit, Motivation, Commitment, Performanz, Verankerung/Nachhaltigkeit Nach Reichweite - Catch-all : Die Maßnahme trifft alle Mitarbeiter - Team : eine gemeinsame Maßnahme aller ausgewählten Mitarbeiter - Individuell : Einzelmaßnahmen mit den ausgewählten Mitarbeitern Nach Zeitpunkt: - bestimmte Maßnahmen haben einen idealen Zeitpunkt im Change Prozess - Wirkung kann durch (logische) Vor- bzw. Nachläufer verstärkt werden 26

27 Zwischenfazit: Simulationen zum Lernen! Increased learning retention Increased decision making ability 27

28 (2) Management Wargaming bzw. Simulationen zur Strategieentwicklung 28

29 4 strategische Fragestellungen Wo wollen wir hin? Ziel Strategie Ziel Wo sind wir? Wir kommen wir dahin? Strategie Maßnahmen Maßnahmen t0 t1 Was müssen wir dafür konkret tun? 29

30 Wargaming Herkunft aus dem Militär mit dem Ziel 30 Strategien und Taktiken zu entwickeln, zu evaluieren und Erfolgsfaktoren zu erkennen Es geht vor allem um die Strategie Begriff wird seit den 50er-Jahren immer wieder in der Unternehmensführung verwendet Kein heterogener Einsatz, faktisch aber immer dann als Oberbegriff, wenn Simulationen und Spiele zur Entwicklung und nicht zu Vermittlung von Strategien genutzt werden

31 Kategorisierung Wargaming besitzt eine Regel- und eine Rollenspielkomponente - Regelspielkomponente: wie wirkt sich ein Spielzug aus (Einführung eines neuen Produktes oder die Senkung des Preises) - Rollenspielkomponente setzt den Kontext. Dies könnte so aussehen, dass die Teilnehmer Teil des Vorstandes des Unternehmens X sind und über verschiedene Aspekte entscheiden können 2 Grundformen: - Offenener Ansatz: der Spielleiter bzw. die Teilnehmer entscheiden über die Auswertungen - Geschlossener Ansatz: ein Computer übernimmt die Auswertungen 31

32 Produkt- und Kundengruppen Sie verkaufen 3 Arten von Kaffeemaschinen und Service Professionell Vollautomat an 3 professionelle - Unternehmenskunden Gastronomie und Hotelerie Facility- und Catering-Dienstleister und 2 private Kundengruppen - 32 Die Georges Die Rogers Pads Service

33 Marketing Mix als Basis für die Strategie Marketingkommunikationsmaßnahmen Kundengruppen - und Produktspezifische Brandingmaßnahmen Verkaufsfördermaßnahmen Aufbau neuer Vertriebskanäle 33 Sortimentserweiterung/-verkleinerung Verbesserung der Produkte durch strategische Initiativen Durchschnittspreise je Produktkategorie Strategische Initiativen

34 Ihre Entscheidungsbereiche Preise pro Produktkategorie Sortimentsbreite und -verfügbarkeit (pro Produktkategorie) Vertriebs- und Kommunikationsbudget Strategische Initiativen - 34 Preis, Finanzierung, Value Added Services Branding und Promotionen Vertriebskanäle und M&A Produkte und Services

35 Strategische Initiativen / Spielzüge Jede Periode können Sie aus einer Reihe von Maßnahmen auswählen Die Promotionsmaßnahmen unterscheiden sich durch: - Verursachte Kosten (Budget) Zielgruppe (Kunden- und Produktkategorien bzw. Service) Zeitbedarf Ihrer Mitarbeiter (Vertrieb und Service) Weitere Aspekte (z.b. Wirkung auf Kundenzufriedenheit, Erschließung von Marktpotential, etc.). - Zeithorizont der Auswirkungen Beispiele: Alt-für-Neu, Ausbau eigene Stores, Informationsveranstaltungen für Firmenkunden, etc. Pro Periode können Sie maximal 6 (Periode 1) bzw. 8 (Periode 2) unterschiedliche Maßnahmen auswählen Der Rest des Vertriebs- und Marketingbudgets wirkt generell auf die Nachfrage 35

36 Zeitplan 1 Tag 4 Entscheidungszyklen 2 Entscheidungszyklen mit vorgegebenen 36 Entscheidungen Danach Entwicklung und Präsentation eigener Spielzüge mit Auswertung durch interne und externe Experten Mit diesen Spielzügen wurde dann am nächsten Tag weiter gespielt Zudem Einheiten / Initiativen im M&A-Bereich

37 Wertbeitrag Entwicklung einer gemeinsamen Sprache Weiterentwicklung des Denkens weg von einer 37 Produktorientierung hin zu einem Denken in Kundengruppen, Marktsegmenten, Vertriebskanälen und Potentialen Generierung eines breiten Katalogs an neuen (eigenen) Spielzügen, deren Umsetzbarkeit in der kommenden Zeit geprüft wird Gemeinsame Diskussion über ineffiziente Spielzüge ( wir sollten kaufen ) Sehr hoher Spaßfaktor für alle Beteiligten Kosten: ein Bruchteil klassischer Management Wargaming-Ansätze

38 (4) Erfahrung und Fazit 38

39 Fazit Simulationen eigenen sich neben der 39 klassischen Weiterbildung - für die Entwicklung und Kommunikation von Strategien Die Eignung lässt sich auf den hohen Grad an Engagement und die gute Erinnerung der Inhalte zurückführen Daneben können Sie kulturbildend sein Für den Einsatz gibt es fast keine Grenzen und der Aufwand ist auch nicht höher als bei anderen Veranstaltungsformen

40 Kontakt Prof. Dr. Nils Högsdal Corporate Finance und Entrepreneurship Hochschule der Medien, Stuttgart Nobelstr Stuttgart Germany Tel +49 (0) bzw. Mobil: +49- (0) bzw. für Informationen zu Planspielen 40

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