Marketingmanagement. Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre Dozenten in dieser Vorlesung

Transkript

1 Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Professur für Marketing und Handelsbetriebslehre Technische Universität Chemnitz Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre Prof. Dr. Cornelia Zanger Sommersemester 2016 Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre Dozenten in dieser Vorlesung Prof. Dr. Cornelia Zanger Katja Lohmann -chemnitz.de Sebastian Pyka tu-chemnitz.de Sophie Ruckau 2

2 Übersicht über Lehrveranstaltungen Bachelor/Master Bachelor Wirtschaftswissenschaften Modul 30: Bachelor-Arbeit Modul 15: Wirtschaftswissenschaftliche Vertiefung Businessplanung und Management von Gründungen Wirtschaftsförderung Seminar Modul 10: Grundlagen des Wertschöpfungsmanagements Grundlagen Marketing Module 3 & 4: Soziale Kompetenzen/ Interkulturelles Management Modul 11 & 12: Basismodule der BWL Module 5, 6 & 7: Methodenkompetenz: Mathematik/Statistik/ Rechnungswesen Module 16/23 & 19/26: Berufsfeld General Management oder Wertschöpfungsmanagement : Marketinginstrumente I Marketinginstrumente II Seminar Berufsfeldprojekt Modul 13 & 14: Basismodule der VWL Module 8 & 9: Basismodul: Allgemeine Fachkompetenz Module 1 & 2: Sprachmodule Master Kundenbeziehungsmanagement Master Value Chain Management 3 Übersicht der Vorlesung Marketing als Managementaufgabe CRM als kundenfokussiertes im nationalen Branchenwettbewerb Gastvortrag: Herausforderung - Digitale Kommunikation & Cloud-Computing im internationalen Wettbewerbsumfeld Gastvortrag: Herausforderung - Mehrmarkenführung am Beispiel der KWS Saat AG im vertikalen Wettbewerb im Handelsbereich in jungen Technologiemärkten in der Phase der Existenzgründung und bei KMU Gastvortrag: Social Media Kommunikation in ausgewählten Marktsituationen im B2B-Bereich Examenskolloquium 4

3 Gliederungsübersicht 1 Marketing als Managementaufgabe 2 CRM als kundenfokussiertes 3 im nationalen Branchenwettbewerb 4 im internationalen Wettbewerbsumfeld 5 Marketing im vertikalen Wettbewerb 6 im Handelsbereich 7 in jungen Technologiemärkten 8 in der Phase der Existenzgründung und bei KMU 9 in ausgewählten Marktsituationen 10 im B2B-Bereich 5 Gliederungsübersicht 1 Marketing als Managementaufgabe 2 CRM als kundenfokussiertes 3 im nationalen Branchenwettbewerb 4 im internationalen Wettbewerbsumfeld 5 Marketing im vertikalen Wettbewerb 6 im Handelsbereich 7 in jungen Technologiemärkten 8 in der Phase der Existenzgründung und bei KMU 9 in ausgewählten Marktsituationen 10 im B2B-Bereich 6

4 Gliederung 1 Marketing als Managementaufgabe 1.1 Aktuelle Herausforderungen für das Marketing 1.2 Paradigmenwechsel im Marketing 1.3 Einordnung des Marketing in die Aktuelle Herausforderungen für das Marketing 8

5 Gliederung 1 Marketing als Managementaufgabe 1.1 Aktuelle Herausforderungen für das Marketing 1.2 Paradigmenwechsel im Marketing 1.3 Einordnung des Marketing in die Paradigmenwechsel im Marketing Kundenintegration Kunden/Transaktionsorientiertes Marketing Kundenbeziehung/ Relationship- Marketing Wettbewerb Verkauf Produktion Beschaffung 40er 50e 60e 80er 90er 2000er ab 2010 Verkäufermarkt Käufermarkt 10

6 1.2 Paradigmenwechsel im Marketing Entwicklung der Marketing-Theorie Paradigmenwechsel Akteur (z.b. Unternehmen) Akteur (z.b. Konsument) Vargo, S. L. (2009): Toward a Transcending Conceptualization of Relationship: A Service-Dominant Logic Perspective, in: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 24, No. 5/6, pp Paradigmenwechsel im Marketing Transaktionsmarketing Relationshipmarketing Kunde als Co- Creator und Co-Producer Service-Dominant Logic Kaufprozessorientierung Kundenbeziehungsorientierung Wiederkauf/ Kundenbindung Kundeneinbeziehungsorientierung Kunde als Akteur/Co- Creator/Co-Producer von Value 12

7 Gliederung 1 Marketing als Managementaufgabe 1.1 Aktuelle Herausforderungen für das Marketing 1.2 Paradigmenwechsel im Marketing 1.3 Einordnung des Marketing in die Einordnung des Marketing in die Wer ist verantwortlich für das Marketing im Unternehmen? Welche Aufgaben sind zu erfüllen? 14

8 1.3 Einordnung des Marketing in die Grundtypen der Marketingorganisation eindimensionale Organisationsform funktionsorientierte Marketingorganisation objektorientierte Marketingorganisation Produktorganisation Kundenorganisation Regionalorganisation mehrdimensionale Organisationsform Matrixorganisation Tensororganisation Einordnung des Marketing in die Das Verhältnis von Marketing und Varianten organisatorischer Anordnung Marketing Marketing Marketing übergeordnet gleichberechtigt Marketing übergeordnet Quelle: Bruhn

9 1.3 Einordnung des Marketing in die Funktionsorientierte Marketingorganisation Unternehmensleitung Forschung und Entwicklung Beschaffung Produktion Marketing Finanzierung Marketing-Services (Marketing i.e.s.) Marketing- Operations () Quelle: in Anlehnung an Weis, C.: Marketing, 14. Aufl., Ludwigshafen 2007, S PR Marketingplanung/ Marketingcontrolling Key-Account-Management Handelsmarketing Außendienst Logistik 1.3 Einordnung des Marketing in die Produktionsorientierte Marketingorganisation Marketing-Leitung Leitung Produktgruppe A Leitung Produktgruppe B Leitung Produktgruppe C Quelle: Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin, 2002, S

10 1.3 Einordnung des Marketing in die Koordinationsstelle bei objektorientierter Marketingorganisation Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 Kunde 5 Produkt 1 Produkt 2 Produktmanagement: ein Produkte für alle Kunden Produkt 3 Produkt 4 Produkt 5 Key Account Management: alle Produkte für einen Kunden bzw. eine kleine Zahl ausgewählter Kunden Kundensegementmanagement: alle Produkte für ein bestimmtes Segment von Kunden Category Management: alle Produkte einer Kategorie für alle Kunden Produkt 6 Produkt 7 Option: Kundenbetreuungsteams Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H.: Grundlagen des s, Wiesbaden 2008, S Einordnung des Marketing in die Arbeitsbeziehungen des Produktmanagers Handelspartner Auftragsforscher Forschung und Entwicklung Lieferanten Medienabteilung der Agentur Medienabteilung des Unternehmens Vertreter der Medien Finanzabteilung Rechtsabteilung Produktion und Warenverteilung Werbeagentur Werbemedien sdienstleister Verpackungstechniker Beschaffung Packungsgestalter und -entwickler Forschungsinstitute Handel PR- Abteilung und Agenturen Lieferanten Quelle: in Anlehnung an Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 12. Aufl., Stuttgart 2007, S

11 1.3 Einordnung des Marketing in die Kundenorientierte Marketingorganisation/Key-Account-Management Unternehmensleitung Marketing Beschaffung Produktion Verwaltung Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 Kundengruppe 3 Quelle: in Anlehnung an Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin, 2002, S Einordnung des Marketing in die Kundenorientierte Marketingorganisation/Category-Management 22

12 1.3 Einordnung des Marketing in die Gebietsorientierte Marketingorganisation Marketing-Leitung Inland EU restl. Europa Übersee Quelle: in Anlehnung an Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin, 2002, S Einordnung des Marketing in die Entwicklung der Marketingorganisation Quelle: Reichwald/Pribilla/Goecke

13 Gliederung 1 Marketing als Managementaufgabe 1.1 Aktuelle Herausforderungen für das Marketing 1.2 Paradigmenwechsel im Marketing 1.3 Einordnung des Marketing in die 25 Die zwei Perspektiven des aktuellen Marketing als integrativer Rahmen Nachfrager Anbieter Kundenorientierte Perspektive Marketing- entscheidungen von Unternehmen Kaufentscheidungsprozess des Kunden Management- Perspektive 26

14 Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Nachfragern Marketingentscheidungen von Anbietern Marktinformationen Bedürfnisse Alternativbewertung Kaufpräferenz Kaufdurchführung Nachfragezufriedenheit Situationsanalyse Marketingziele Marketingstrategie Marketinginstrumente Marketingimplementierung Marketingcontrolling Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil 27 Marketing als duales Konzept der marktorientierten Unternehmensführung Marktorientierte Unternehmensführung 1 Marketing als Leitkonzept des 2 Managements Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion Konsument Wettbewerber Shared Values Handel Marketing Ziele Strategien Maßnahmen Kontrolle Quelle: Meffert, H.: Marketing-Management, 1998, S. 5 28

15 Marketing Management is the process of setting goals for an organization (considering internal resources and market opportunities), the planning and execution of activities to meet these goals, and measuring progress toward their achievement. (American Marketing Association, 2006) 29 Der -Prozess Makroumwelt Nachfrager Märkte Anbieter Konkurrenz Situationsanalyse Prognose Marketingziele Marketingstrategie Analyse Strategische Marketingplanung 5 Marketing-Mix Produkt Preis Distribution Kommunikation Operative Marketingplanung 6 Marketing-Implementierung Realisation 7 Marketing-Controlling Erfassung und Rückkopplung Der Erfolgswirkung Quelle: Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 12. Aufl., Wiesbaden 2015 S

16 Die Marketingstrategie kann als ein aus den Unternehmenszielen abgeleiteter, langfristiger Verhaltensplan zur Optimierung der Marketingaktivitäten des Unternehmens angesehen werden, mit dem die Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden sollen. (Meffert, H.: Marketing, 11. Aufl., Wiesbaden, 2012, S.291) 31 Die strategische Marketingplanung Die entscheidende Schnittstelle zur Transformation des Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung ( Marketingphilosophie ) in unmittelbar funktionale Marketingaktivitäten ist die Entwicklung von Marketingstrategien. Die Marketingstrategie kann als ein aus den Unternehmenszielen abgeleiteter, bedingter, langfristiger Verhaltensplan zur Optimierung der Marketingaktivitäten des Unternehmens gesehen werden, mit dem die Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden sollen. Marketingstrategien führen zu strategischen Marketingentscheidungen. Strategische Marketingentscheidungen haben, im Gegensatz zu taktischen/ operativen Entscheidungen einen zukunftsbezogenen, langfristigen, grundsätzlichen Charakter und werden im Prozess der strategischen Marketingplanung vorbereitet und getroffen. Die strategische Marketingplanung ist das systematische und rationale Durchdringen des künftigen Markt- und Unternehmensgeschehens und die Ableitung von strategischen Empfehlungen für das Verhalten des Unternehmens im Marketingbereich. 32

17 Der Prozess der strategischen Marketingplanung Die strategische Marketingplanung ist als iterativer und dynamischer Planungs- und Umsetzungsprozess zu beschreiben: 1. Analyse der unternehmensinternen und externen Umwelt 2. Zielbestimmung 3. Strategieentwicklung 4. Bewertung und Auswahl unter Beachtung der Budgetierung 5. Implementierung der Strategien 6. Kontrolle der Strategierealisierung Quelle: in Anlehnung an: Meffert, H.: Marketing, 11.Aufl., 2012, S Wichtige Planungshilfen für Strategieentscheidungen im Marketing im Überblick Prozessstufe Typen von Planungshilfen Beispiele zu Planungshilfen 1. Umweltanalyse (Klären früher bis heute ) 2. Zielbestimmung/ Strategienbildung (Vorhersagen) Diagnosehilfen geben Antwort auf Fragen wie: - Wie ist die Lage? - Wie ist es dazu gekommen? - Welche Gesetzmäßigkeiten sind zu beachten? Prognosehilfen geben Antwort auf Fragen wie: - Was kommt auf uns zu? - Was wäre, wenn...? - Welche Ziele sollen verfolgt werden? Chancen-Bedrohungs-Analysen GAP-Analysen Stärken-Schwächen-Analysen Portfolio-Analysen Erfahrungskurvenanalysen Lebenszyklusanalyse PIMS-Analyse Entwicklungs- und Wirkungsprognosen Szenarien Normstrategien 3. Bewertung (Abwägen) Bewertungshilfen geben Antwort auf die Frage: - Lohnt es sich...? KO-Kriterien Strategische Bilanzen Nutzwertanalysen/ Evaluierungsrechnungen und Auswahl (Entschließen) Auswahl- und/oder Allokationshilfen geben Antwort auf Fragen wie: - Welche Strategische Alternative soll gewählt werden? Evaluierungsrechnungen Optimierungsverfahren Entscheidungsregeln - Wie sollen Ressourcen eingesetzt werden? Quelle: in Anlehnung an Steffenhagen, H.: Marktorientierte Unternehmensstrategien,