Marketingmanagement. Technische Universität Chemnitz. Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre. Sommersemester 2015

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1 Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Professur für Marketing und Handelsbetriebslehre Technische Universität Chemnitz Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre Sommersemester 2015 Gliederungsübersicht - 1 Marketing als Managementaufgabe 2 CRM als kundenfokussiertes 3 im nationalen Branchenwettbewerb 4 in ausgewählten Marktsituationen 5 im internationalen Wettbewerbsumfeld 6 Marketing im vertikalen Wettbewerb 7 im Handelsbereich 8 in der Phase der Existenzgründung und bei KMU 9 in jungen Technologiemärkten 10 im B2B-Bereich 2

2 Gliederung 2 CRM als kundenfokussiertes 2.2 Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen 2.3 Strategien zur Kundenbindung im CRM 3 Verminderung der Abwanderungsrate um 5% führt zu Gewinnsteigerung um. 100% 85% 80% 75% 60% 40% 30% 25% 50% 45% 45% 40% 35% 20% 0% Handel Autoreparatur Kreditkarten Kreditversicherung sonstige Versicherung Vertriebsgesellschaften Reinigung Projektplanung Software Quelle: Bruhn, M. : Relationship Marketing, München 2001, S. 4 4

3 Customer-Relationship-Management (CRM) wird als kundenorientierter Managementansatz verstanden, welcher mit Hilfe von integrierten kundenbezogenen Informations- und Kommunikationssystemen sowie mit einer ganzheitlichen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Kundenprozesse eine systematische Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Kundenbeziehungen verfolgt. Dabei steht vor allem der Kunde mit seinen Vorstellungen und Bedürfnissen im Mittelpunkt. Mit Hilfe kundenorientierter Maßnahmen sollen als Grundlage langfristiger Geschäftsbeziehungen beim Kunden vor allem kognitive und emotionale Bindungen ans Unternehmen geschaffen werden. 5 CRM als kundenorientierter Managementansatz Neuausrichtung des gesamten Unternehmens mit Fokus Kundenorientierung Unternehmensstruktur Unternehmensstrategie Organisation Commitment middle und top management Interne Kommunikation Ausrichtung Unternehmenskultur Mitarbeiter Schulung und Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens Abteilung A PRODUK- TION MARKETING CONTROL- LING & Abteilung X RECHNUNGS- WESEN IT-Lösung A IT-Lösung P IT-Lösung M IT-Lösung C IT-Lösung X Marketing Neuausrichtung der Marketingaktivitäten Prozesse Abstimmung/Integration von Unternehmensprozessen Systeme Integration der IT-Systeme im Unternehmen Anpassung der Datenverwaltungslogik 6

4 CRM als Zusammenspiel von Marketing-, Prozess- und IT-Perspektive Kanäle Pers. Kontakt Internet Brief Call Center Customer Touch Points Außendienst Website Filiale Messe CRM Operatives Front Office Sales Automation Service Automation Operative IT Kundendatenbank Bereich A Kundendatenbank Business Intelligence Data Warehouse bzw. Data Marts OLAP CRM Analytisches Data Mining (Quelle: in Anlehnung an Hippner/Wilde 2005) 7 Prinzipien des CRM: Kundenorientierung Wirtschaftlichkeitsorientierung Systematisierung Individualisierung IT-Anwendung Quelle: Homburg, C.; Sieben, F.: Customer Relationship Management, in: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 437f. 8

5 Verwandte Begriffe Beziehungsmanagement ( Relationship Management ) Definition (Diller, 1995): Beziehungsmanagement ist die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen Fokus: Einzeltransaktion und Beziehung; externe (horizontal, vertikal, lateral) und interne Sichtweise Beziehungsmarketing ( Relationship Marketing ) Definition (Berry, 1983): Relationship Marketing is attracting, maintaining and enhancing customer relationships. Fokus: Beziehung, vertikale externe Sichtweise Kundenbindungsmanagement ( Customer Retention Management ) Definition (Homburg/Bruhn, 2003): Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen. Fokus: Beziehung; lediglich aktueller (End-)Kundenstamm innerhalb der vertikalen externen Sichtweise 9 Abgrenzung des CRM-Begriffs Einzeltransaktion Beziehungsmanagement Transaktionsart Beziehung sonstige vertikale Beziehg. Beziehungsmarketing potent. Kunden aktuelle Kunden KB- Mgmt. CRM verlorene Kunden horizontal vertikal lateral extern Personal intern Transaktionsrichtung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, H.; Wilde, K. D.: Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden 2011, S

6 Ziele des CRM Nutzen- und Kostentreiber als Einflussgrößen der Profitabilität von Kundenbeziehung 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr 7. Jahr Einnahmen Preisbereitschaft Weiterempfehlung Cross-Buying Kauffrequenzsteigerung Grundumsatz Jahre Ausgaben Kosten der Kundenakquisition Kosten der Kundenbindung Quelle: eigene Darstellung in Ergänzung an Reichheld/Sasser 1990, S Ziele des CRM Kundenorientierung als Strategie Unternehmensziele zu erreichen Unternehmensziele Gewinn/ Unternehmenswertsteigerung Umsatzsteigerung Kostensenkung Gewinnung profitabler Neukunden Wiederkauf/ Mehrkauf Cross-/Up- Selling Weiterempfehlung Aufbau von Wechselbarrieren Geringere Preissensibilität Ziele Customer Relationship Management 12

7 Ziele des CRM Identifikation und Gewinnung der Kunden Senkung der Identifikationskosten Kundenwert Erhöhung der Transaktionswerte (Frequenz, Höhe), Cross- und Up-Selling Umsatz und Gewinn Ausbau der Dauer der Kundenbeziehung Umsatz und Gewinn Customer Lifetime Value Profitabilität der Kundenbeziehung 13 Dauer der Kundenbeziehung 2.1 Ziele und Inhalte von CRM Kundenwert aus Anbietersicht (Customer Equity) beschreibt das Ausmaß, in dem ein Kunde durch sein Verhalten dazu beiträgt, die monetären und nicht-monetären Ziele eines Anbieters zu erfüllen. wird aus Sicht des Unternehmens um so höher, je mehr die positiven Wertbeiträge eines Kunden seine ihm zurechenbaren Kosten (Akquise-, Betreuungs-, Herstellungs-, Servicekosten ) übersteigen. (Quelle: Cornelsen 2000, S. 38) Soweit die Theorie, aber. Kundenstamm, Kundensegmente, kundenindividuelle Betrachtung? statisch oder dynamisch? wie die Wertbeiträge bewerten, vergangenheits- vs. zukunftsorientierte Methoden? 14

8 2.1 Ziele und Inhalte von CRM Determinanten des Kundenwertes (I) Ertragswert (DB) Umsätze in verschiedenen Geschäftsbereichen direkt verursachte Kundeneinzelkosten (z. B. KeyAccount) Kundenprozesskosten (z. B. Auftrags-/Reklamationsbearbeitung) Entwicklungswert Prognose des zukünftigen Ertragswertes Prognose der Zeit der Kundenbindung Überlebenswahrscheinlichkeit /Kündungswahrscheinlichkeit Prognostizierte Umsätze aus Ausweitung der Geschäfte (Cross-Selling) Prognostizierte Erhöhung des Wertumfangs in bestehenden Geschäften (Up-Selling) 15 Determinanten des Kundenwertes (II) Ertragswert von umsetzbaren innovativen Informationen (Co-Creation) Ertragswert durch Integration des Kunden in die gesamte Wertschöpfungskette (Co-Production) Häufigkeit, Quantität und Qualität der Weiterempfehlung Multiplikatorrolle/Vernetzung des Kunden Status (z. B. VIP) Cross-/ Up-Sellingwert Inf./Kooperationswert Referenzwert Loyalitätswert Kundenzufriedenheit Kundentreue/Kundenbindungsstärke Loyalitätswahrscheinlichkeit 16

9 Wertorientierung im CRM Kunden pflegen? Kumulierter Umsatzanteil (%) Kumulierter Anteil am Kundenbestand (%) Wertorientierung im CRM Gewinn in % angestrebte Situation 100 aktuelle Situation Reduktion oder Entwicklung des Kundenstammes Kunden mit positivem Gewinnbeitrag Kunden mit negativem Gewinnbeitrag 100 Kunden in % Quelle: in Anlehnung an Hippner, H.; Wilde, K. D.: Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden 2011, S

10 Wertorientierung im CRM CRM-Maßnahmen dienen der Erhöhung des Kundenwerts. CLV mit CRM CLV(t x,crm ) CLV(t n,crm ) ohne CRM CLV(t 0 ) Time (CLV = Customer Lifetime Value) 19 Vor- und Nachteile von langfristigen Beziehungen Mehr Sicherheit Mehr Wachstum Mehr Gewinn/Rentabilität + mehr Stabilität der Geschäftsbeziehung» Habitualisierung» Immunisierung» Toleranz mehr Feedback» Beschwerdeverhalten» Auskunftsbereitschaft» Bereitschaft zur Mitarbeit mehr Aktionsspielraum mehr Vertrauen bessere Kundenpenetration» Beschaffungskonzentration» Kaufhäufigkeit» Kaufintensität» Cross-Buying mehr Kundenempfehlungen» Adressenvermittlung» Referenzbereitschaft» Mund-zu-Mund-Werbung» Kundenvermittlung Erlössteigerungen» geringere Preiselastizität» Cross-Selling Erlöse Kosteneinsparungen» bessere Amortisation von Akquisitionskosten» Opportunitätskosten der Kundengewinnung» geringere Kundenbearbeitungskosten» effizientere Orderverfahren» geringere Streuverluste - Inflexibilität Trägheit Reaktanzgefahr Quelle: in Anlehnung an Diller 2006 einseitige Kundenstruktur Bindungskosten» zurechenbare Kosten» zurechenbare Erlösminderungen 20

11 Gliederung 2 CRM als kundenfokussiertes 2.2 Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen 2.3 Strategien zur Kundenbindung im CRM Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen Interne Rahmenbedingungen für erfolgreiche CRM-Implementierung Strategie Inwieweit enthält die Unternehmensstrategie konkrete Aussagen zur Kundenbearbeitung bzw. - entwicklung? Organisation Inwieweit unterstützen Organisationsstrukturen und -abläufe die CRM-Aktivitäten? Unternehmensinterne Voraussetzungen des CRM Kultur Inwieweit ist Kundenorientierung als Wert im Unternehmen verankert? Mitarbeiter Inwieweit findet sich Kunden-orientierung in Einstellung und Verhalten bei den Mitarbeitern wieder? Quelle: Homburg, C.; Sieben, F.: Customer Relationship Management, in: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S

12 2.2 Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen Die Umsetzung von CRM ist abhängig von: Branche» Produktart» Anzahl und Art der Kundenkontakte» Datenverfügbarkeit vorhandener Prozess-, Organisations- und IT-Struktur Unternehmensstrategie» Wachstum» Positionierung Budget Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen Einige Erfolgsfaktoren für die CRM-Implementierung: Erst Denken, dann Handeln Koordination mit anderen Projekten/strategisches Gesamtkonzept Management Commitment Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen Empowerment der Mitarbeiter Systematisches Informationsmanagement Quelle: in Anlehnung an Homburg, C.; Sieben, F.: Customer Relationship Management, in: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 458ff. 24

13 Gliederung 2 CRM als kundenfokussiertes 2.2 Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen 2.3 Strategien zur Kundenbindung im CRM Strategien zur Kundenbindung im CRM Strategien in den Phasen des Kundenlebenszyklus Beziehungsintensität (z.b. Kundenwert) Gefährdung Revitalisierung Anbahnung Sozialisation Wachstum Reife Kündigung Abstinenz Kundenbindungsmanagement 26 Interessentenmanagement Rückgewinnungsmanagement

14 2.3 Strategien zur Kundenbindung im CRM Kundengerichtete Strategien zur Kundengewinnung und -bindung Strategische Grunddimensionen Innovationsorientierung Qualitätsorientierung Markierungsorientierung Präferenzorientierung Programmorientierung Beziehungsorientierung Kostenorientierung (Preis-Mengen-Orientierung) Strategien zur Kundenbindung im CRM Fazit: Was ist CRM? Basierend auf dem Wissen über den Kunden Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Nachfragern Marktinformationen Bedürfnisse Alternativbewertung Kaufpräferenz Marketingentscheidungen von Anbietern Situationsanalyse Marketingziele Marketingstrategie Marketinginstrumente entsprechende Marketingentscheidungen treffen, wobei über das Marketing hinaus eine Ausrichtung auf die Kundenprozesse und IT (CRM-Software) erfolgt. Kaufdurchführung Nachfragezufriedenheit Marketingimplementierung Marketingcontrolling Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil 28

15 Literaturverzeichnis Weiterführende Literatur zur Thematik Bruhn, M. (2013): Relationship Marketing, München. Hippner, H. (2005): Die Evolition des Customer Relationship Management, in: Marketing-ZFP, 27. Jg., No. 2, S Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.) (2011): Grundlagen des CRM. Konzepte und Ziele, 3. Aufl., Wiesbaden. Homburg, C., Bruhn, M. (2005): Kundenbindungsmanagement Eine Einführung, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden, S Homburg, C., Sieben, F. (2005): Customer Relationship Management (CRM) Strategische Ausrichtung statt IT-getriebener Aktionismus, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, Wiesbaden, 5.Aufl, S Payne, A., Frow, P. (2005): A strategic framework for Customer Relationship Management, in: Journal of Marketing, Vol. 69, October, S Peter, S. I. (2001): Kundenbindung als Marketingziel. Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, 2. Aufl., Wiesbaden. Reinartz, W. J., Krafft, M., Hoyer, W. D. (2004): The Customer Relationship Marketing Process, its measurement and impact of performance, in: Journal of Marketing Research, Jg. 41, No. 3, S Reinartz, W. J., Kumar, V. (2003): The impact of customer relationship characteristics on profitable lifetime duration, in: Journal of Marketing, Jg. 67, Heft 1, S