Konsolidierung in der Zulieferindustrie

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1 IHS Automotive Neujahrsprognose-Seminar Konsolidierung in der Zulieferindustrie Siegfried Frick, Deloitte & Touche Frankfurt, 03. Februar 2011

2 Über Deloitte

3 Deloitte auf einen Blick Deloitte. Audit Tax Corporate Finance Consulting Reorganisation Services Corporate Finance Advisory Transaction Advisory Services Forensic & Dispute Consulting Actuarial Insurance Services Corporate Reorganization Corporate Exit Services Independent Business Review Insolvency Consulting Distressed Assets Solutions Financial Institution Restructuring M&A Advisory: Sell-Side Buy-Side MBO / MBI Debt Advisory Equity Advisory Fund / Portfolio Management Due Diligence Post Merger Integration Working Capital Optimization Purchase Price Allocation (PPA) SPA advisory Integrated Corporate & Financial models Fraud Investigation/ Forensic Accounting Dispute & Litigation Support Fraud Prevention / Anti- Fraud Management Integrity Due Diligence Analytic Forensic Technology Anti-Money Laundering Services Business Modeling Insurance and Pensions Risk Management Insurance Actuarial Due Diligence and Review Business Strategy Insurance 3

4 Globale Automotive Practice Full industry scope Passenger Car OEM Commercial Vehicle OEM Captive Finance Automotive professionals across the globe Solve complex issues and add value Leverage our global breadth and experience Provide deep levels of experience in the industry Expertise in key advisory areas M&A advisory and valuation services Finance transformation Suppliers Supply chain, Manufacturing and Production logistics Tax services on a global basis and transfer pricing Dealerships, Logistics Service parts and logistics Technology integration 4

5 Kundenportfolio im Bereich Automotive OEMs (Passenger Cars / Commercial Vehicles) Aston Martin Audi BMW Caterpillar Chrysler Daewoo Daimler FAW Fiat Group Ford Fuso General Motors Geely Honda Captive Finance Companies Iveco Jaguar/Landrover Mazda Nissan PSA Porsche Renault Rover Scania Suzuki Tata Toyota Volkswagen Volvo BMW Financial Services Daimler Financial Ford Motor Credit Volkswagen FS AG Daewoo Motor America Services Toyota Motors Credit Volvo Commercial Finance Suppliers Aisin Alcoa Automotive ASC Bosch Bridgestone Behr Continental Delco Electronics Delphi Detroit Diesel DuPont Eagle Pitcher Eaton ECIA Exide Technologies Faurecia Federal Mogul Goodyear Honeywell HP Pelzer Hydro Raufoss Ingersoll-Rand Johnson Control Lear Magna Magnetti Marelli Mahle Mann & Hummel Metaldyne Michelin Rieter Automotive Shiloh Industries Siemens VDO Automotive Timken TRW Valeo Yazaki Yokohama Rubber ZF Friedrichshafen Dealerships, Distribution and Logistics Allied Holdings AutoNation Caterpillar Logistics CN Rail Penske OnStar 5

6 Konsolidierung in der Zulieferindustrie

7 IHS / Deloitte-Studie als Basis Inhalt 1. Finanzielle Marktanalyse: Deloitte Corporate Finance Spezialisierte und detaillierte Betrachtung der potentiellen, zukünftigen Auswirkungen des Abschwungs in der Fahrzeug- und Zuliefererindustrie 2. Technische Marktanalyse: Global Insights Untersuchung der Auswirkungen des technologischen Wandel auf die Zuliefererkonsolidierung Gesamtumfang: 350 Seiten Zeitraum Methoden Teilnehmer Ansprache, Interviews: September, Oktober 2009 Durchführung Online Panel: Oktober 2009 Publizierung: Januar 2010 Empirische Datenbasis: Online Befragung von 195 deutschsprachigen Zulieferern Persönliche Experteninterviews Deutschsprachige Automobilzulieferer: Vorstände, CEOs, CFOs, 35 Experteninterviews: CEOs + CFOs von führenden deutschen Zulieferern etc 7

8 Konsolidierung innerhalb der Automobilindustrie Mehrzahl der Befragten erwartet horizontale Konsolidierung Wird die deutsche Automobilindustrie in der Zukunft konsolidieren? Nein 25% Ja 75% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:132,differences due to abandonment of the question Ja, es wird eine Konsolidierung stattfinden. Ich erwarte die folgende Entwicklung: In-bound consolidation Vertical consolidation Horizontal consolidation 21.2% 36.5% 78.8% 0.0% 25.0% 50.0% 75.0% 100.0% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:85, differences due to abandonment of the question Ich glaube nicht, dass ein Konsolidierung der Industrie stattfinden wird, da Automobilzulieferern die notwendigen Ressourcen nach der Krise fehlen OEMs keine Konsolidierung anstreben es bankenseitig an Akquisitionsfinanzierungen fehlt 86.2% 72.4% 96.6% Viele Experten erwarten eine Konsolidierung der Industrie in der nahen Zukunft Nach Einschätzung von fast 80% der Befragten wird die Konsolidierung horizontaler Natur sein (Wettbeweber kauft Wettbewerber). Das kann zu einem wesentlichen Teil auch In- Bound Konsolidierung (Aufkauf durch ausländische Wettbewerber) erfolgen Die Nicht-Verfügbarkeit von Akquisitionsfinanzierung stellt jedoch einen Engpassfaktor dar. Quelle: Deloitte Expert Panel Oktober / November 2009; N:132, n: % 25.0% 50.0% 75.0% 100.0% 8

9 Mergers und Acquisitions & Konsolidierungskriterien 1/2 Uneinheitliches Bild bzgl. Abbau von Überkapazitäten und Zeitpunkt der Konsolidierung Für welchen Technologiesektor erwarten Sie steigende M&A Aktivitäten bis 2020? Powertrain Interior Chassis Electronics / Comfort Engineering Service Exterior Tooling Others 2.5% 18.9% 18.9% 24.6% 39.3% 36.9% 45.1% 52.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:122 Werden die Produktionskapazitäten im Zuge der aufkommenden Konsolidierung reduziert? Ja 57% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:85 Nein 43% Ist Unternehmensgröße das wichtigste Kriterium, um eine aktive Rolle in der Konsolidierung zu spielen? Nein, Technolog ie ist wichtiger 69% Beides nicht wichtig 5% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:113 Ja 26% Wann findet die Konsolidierung in der Industrie statt? Nicht vor 2011, nach dem Wendepunkt der Krise 54% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:85 Während der Insolvenzwelle in % 9

10 Mergers und Acquisitions & Konsolidierungskriterien 2/2 Keine aktive Rolle von OEMs im Rahmen der Konsolidierung Die OEMs werden den Prozess der Automobilzulieferer-Konsolidierung aktiv gestalten. Die Krise wird eine neue Partnerschaft zwischen OEMs und Automobilzulieferern begründen. 13.6% 86.4% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:110 Den Konsolidierungsprozess begleiten die OEMs nur reaktiv und nicht gestaltend. Die OEMs forcieren die stark preisorientierte Einkaufsstrategie. Die Automobilzuliefererpyramide bleibt im Großen und Ganzen unverändert. Dem Ausscheiden einiger Marktteilnehmer steht der Markteintritt neuer Marktteilnehmer gegenüber. 17.3% 82.7% Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:110 Die Automobilzuliefererpyramide wird deutlich steiler werden; bei den Tier-2 und Tier-3 werden eine Vielzahl von Automobilzulieferern vom Markt verschwinden. 10

11 Aktuelle Trends In 2008 / 2009 war der M&A Markt im Bereich Automotive durch Transaktionen aus dem Insolvenzumfeld geprägt. Insolvenzen sind zu einem zentralen Trigger -Event geworden. Insolvenzen führen nicht dazu, dass Unternehmen / Kapazität vom Markt genommen wird. IdR wechseln nur die Eigentümer In 2010 und 2011 hat der Anteil der nicht Insolvenz-bedingten M&A-Transaktionen wieder sprunghaft zugenommen. Das wird auch so bleiben, da z.b. Private Equity Fonds ihre Automotive- Portfoliounternehmen im aktuellen, sehr positiven Marktumfeld verkaufen Wer als Unternehmer über den Verkauf seines Unternehmens nachdenkt, für den sind die Rahmenbedingungen günstig: Die aktuelle Sonderkonjunktur füllt die Kassen bei den Tier-1 Zulieferern. Die Bewertungen sind deutlich besser als vor einem Jahr. Für Zulieferer, die sich durch Zukauf verstärken wollen, ist aktuell ebenfalls die richtige Zeit: Es sind viele Targets auf dem Markt und die Gesprächsbereitschaft der Eigentümer ist nach der Krise deutlich verbessert. Die Finanzierungsbereitschaft der Banken bei Akquisitionen belebt sich. Private Equity ist als konkurrierender Käufer aber weiter präsent Bei den Strategen (d.h. den industriellen Käufern) wird erwartet, dass die Tier-1 Zulieferer zukaufen, z.b, um Lücken im Bereich Technologie, Komponenten etc zu schließen. Die großen Transaktionen der jüngsten Vergangenheit waren ein Mix aus vertikaler und horizontaler Konsolidierung 11

12 Aktuelle Trends Die Motive / Ziele für Zukäufe bleiben die gleichen: Economies of Scale, Technologie geographische Expansion, Zugang zu Kunden (attraktive Neukunden oder Ausbau bestehender Kundenbeziehungen) Der technologische Druck in Richtung neuer Antriebskonzepte wird eher Joint Ventures und Kooperation fördern. Die wenigen Targets in diesem Bereich sind in einer guten Verhandlungsposition Chinesische und indische Strategen werden vermehrt als Käufer auftreten. China ist bereits ein Global Player, wenn es darum geht, den Cash Überschuss des Landes in Unternehmensübernahmen zu investieren 12

13 Wie sich Konsolidierung (M&A) vollzieht

14 Der M&A-Lifecycle Key Phases Due Diligence Divestiture Integration Strategy Target Screening Transaction Execution Integration Key activi- ties Merger Strategy Development Target Screening and Identification Preliminary Due Diligence Synergy and Value Driver Quantificatio n Negotiation of Letter of Intent Implementation Planning Definitive Negotiation Financial Due of Final Modeling Diligence Transaction Implementation and Transaction Closing Preparation Closing and Execution of Implementa- tion Plan Milestones Board or Steering Committe e approval Completed letter of intent Term sheet Executed purchase agreement Transfer of ownership/ closing documentation 14

15 Acquisition Phase: Lessons learned Often money is lost because the sale & purchase agreement (SPA) does not properly reflect the due diligence findings By seamless co-operation between core Deloitte team and SPA specialists we identify commercial issues and by giving real-time advice we ensure they can be converted into real value by adequate SPA formulation Key value points include target working capital/target net assets, specific closing accounts policies and the structure of the purchase price adjustment mechanism We perform closing accounts reviews to ensure proper execution of the SPA and adequate purchase price, e.g. working capital adjustment The focus of due diligence investigation has changed following the crisis Analysis of potential synergies in close cooperation with your operational units More effective due diligence process by taking into account the inter play between SPA structure and focus of due diligence work Focus on analysis of cost structure (fixed vs. variable) and ability to adapt to lower demand aiming at more meaningful scenario analyses Focus on normalization of foreign exchange rate and materials prices impact to unveil true profitability and potential risk Identification of potential to reduce working capital levels and to extract excess cash 15

16 Post-Merger Integration Phase: Lessons learned Day 1 transition accomplished with significant effort, but the following quarter s operations were sub par Develop detailed revenue enhancement and cost savings targets and establish initiatives to achieve the growth and cost reduction targets Attack easier synergies first to gain momentum Create synergy capture tracking and accountability processes Many key customers and employees left soon after the deal closed Monitor customer feedback and create actionable plans to address customer concerns Define at risk customers and employees - develop retention plans prior to closing Identification and communication support related to key employees 16

17 Divestiture Phase: Lessons learned Carve-out processes are regularly underestimated in terms of resources and time required Determination and description of critical carve-out issues, including transition service agreements Determination of stand-alone costs and savings in order to achieve a higher selling price Collaboration with business modeling to foster planning process and scenario simulations Preparation is key - deal certainty and sales price are at stake Identification of potential red flags and proactive solutions before going to market Support aimed at ensuring deal certainty, maximization of transaction proceeds and limiting the scope for price chips and claims after closing Achieved by seamless co-operation between core Deloitte team and SPA specialists, first class accounting expertise and real-time support with regard to due diligence process and SPA negotiations, e.g. compre-hensive analyses of net debt, working capital and other key value issues Efficient and successful sales process with less work for target management Support debt financing attracting a larger group of interested parties/ enhanced leverage 17

18 Über den Erfolg eines Zukaufs entscheidet die Post Merger Integration (PMI)

19 Empirisch gesehen gehen die meisten Post Merger Integrationen schief Anteil Transaktionen Misserfolg: 62% Erfolg: 38% 36% Top Performer 18% 11% 7% 11% 7% 4% 2% 2% 2% PMI Erfolg Quelle: Gerds Joh. / Schewe G.; Post Merger Integration - Unternehmenserfolg durch Integration Excellence

20 Top Performer verzahnen bereits unmittelbar nach Vertragsabschluss die Führungsorganisation und besetzen die Führungspositionen Maßnahmen der ersten Stunde Integrationsmaßnahmen Vor Nach Vertragsabschluss Vertragsabschluss (1,2) Unmittelbar Wochen Monate (2,6) (3,8) 6-8 Monate > 12 Monate Einbindung Promotoren Erarbeitung Pro forma Financials Benennung Management Detaillierung Integrationsplan Bindung von Kernmitarbeitern Quelle: Gerds Joh. / Schewe G.; Post Merger Integration - Unternehmenserfolg durch Integration Excellence 2008 Top Performer - S + S Arithmetisches Mittel 20

21 Top Performer konzentrieren sich auf Anpassung der Anreizsysteme Maßnahmen in den ersten 100 Tagen Integrationsmaßnahmen Vor Nach Vertragsabschluss Vertragsabschluss (1,2) Unmittelbar Wochen Monate (2,6) (3,8) 6-8 Monate > 12 Monate Kommunikation Leitbilder Anpassung Anreizsystem Transfer Führungskräfte Verzahnung Führungsorganisation Führungskräfte-Interaktion Verzahnung Reporting Quelle: Gerds Joh. / Schewe G.; Post Merger Integration - Unternehmenserfolg durch Integration Excellence 2008 Top Performer - S + S Arithmetisches Mittel 21

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