Prozess-Controlling. - Prof. Dr. Rudolf Fiedler -

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1 Prozess-Controlling - Prof. Dr. Rudolf Fiedler - 1. Aufgaben des Prozesscontrolling 2. Bewertung der Prozesse 3. Überwachung und Verbesserung der Prozesse 4. Bereitstellung von Prozessinformationen Prof. Dr. Rudolf Fiedler Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt fiedler@projektcontroller.de 1

2 1. Aufgaben des Prozesscontrolling Die Kernaufgaben des Prozesscontrollings bestehen darin, betriebliche Prozesse zu bewerten und zu überwachen. Werden dabei erhebliche Abweichungen vom geplanten Zustand entdeckt, so schlägt das Prozesscontrolling Verbesserungsmaßnahmen vor. Außerdem werden laufend Informationen über die Prozesse bereitgestellt (siehe Abb.). Aufgaben des Prozesscontrolling Prozesse bewerten Prozesse überwachen Prozesse verbessern Über Prozesse informieren Abb. 1: Aufgaben des Prozesscontrolling Hat man z.b. im Rahmen der Prozessbewertung das Ziel gesetzt, dass 98 Prozent aller Kundenaufträge termingerecht ausgeliefert werden und stellt das Controlling während der Überwachung fest, dass fünf Prozent der zugesagten Kundentermine nicht eingehalten werden, muss der Auftragsbearbeitungsprozess untersucht werden, um die Ursachen zu ermitteln. Vielleicht erkennt man, dass viele Rückfragen während der Bearbeitung notwendig sind. Ein Vorschlag zur Verbesserung seitens des Controlling könnte lauten: Erarbeitung einer Checkliste für den Vertrieb. Die Checkliste hilft, dass bereits bei der Auftragsannahme alle erforderlichen Daten vom Kunden erfragt werden. Damit werden Rückfragen während der Auftragsbearbeitung überflüssig. Der Prozessgedanke beschränkt sich nicht nur auf das spezielle Prozesscontrolling. Er hat alle Bereiche des Controllings beeinflusst. In der Vergangenheit war das Controlling sehr abteilungs- und funktionsbezogen. Im Mittelpunkt stand das Controlling der Fertigung, des Vertriebs usw. Erst in den letzten Jahren erkannte man, dass die Planung, Steuerung und Kontrolle ganzheitlicher Prozesse vom Lieferanten bis zum Kunden entscheidend ist. Dazu kommt, dass ein zunehmender Teil der Kosten in den Prozessen entsteht. Das sind meist Kosten, die man nicht direkt einem Produkt zuordnen kann, sogenannte Gemeinkosten. Um sie sichtbar zu machen, ist die Analyse der Prozesse nötig (siehe Abb. 2). 2

3 Entwicklung der Kosten Kostenanteil in % Gemeinkosten in den Prozessen Prozessorientiertes Controlling Traditionelles Controlling Einzelkosten der Produkte Zeit Abb. 2: Entwicklung der Kosten 2. Bewertung der Prozesse Ein Grundsatz im Controlling lautet: Was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Es müssen also erst einmal Ziele, Maßgrößen und konkrete Vorgaben für die Prozesse festgelegt werden. Die nächste Abb. zeigt ein wichtiges Prozess-Ziel, nämlich die Qualität. Um dieses Ziel zu messen, zieht man oft die Anzahl der Kundenreklamationen heran. Die konkrete Vorgabe könnte lauten: wir wollen, dass weniger als zwei Prozent der ausgelieferten Produkte vom Kunden reklamiert werden. Diese konkrete Vorgabe für den Fertigungsprozess kann das Controlling eindeutig messen. Prozessbewertung Ziel Maßgröße Vorgabe Qualität Anzahl Reklamationen Reklamationsquote < 2 Prozent Abb. 3: Prozessbewertung Ausgangspunkt für Prozessziele muss immer die langfristige Strategie des Unternehmens sein, die vom Vorstand oder von der Geschäftsführung formuliert wird. Daraus leiten sich dann konkrete Ziele für die einzelnen Prozesse ab. Abb. 4 zeigt ein Beispiel. 3

4 Prozessbewertung Ziel: Marktanteil erhöhen Qualität verbessern Lieferzeit verkürzen Preise senken Produktionsprozess - Weniger als 2 % fehlerhafte Produkte - Lieferung innerhalb von 5 Tagen - 80 % Auslastung der Maschinen Abb. 4: Unternehmensstrategie als Grundlage der Prozessbewertung Wenn man, wie in der Abb. 4 dargestellt, das strategische Ziel hat, den Marktanteil zu erhöhen, dann ist es unverzichtbar, die Kunden zufrieden zu stellen. Das kann man aber nur mit fehlerfreien Produkten, die rechtzeitig und mit einem konkurrenzfähigen Preis geliefert werden. Darauf müssen auch die Prozesse in der Fertigung abgestimmt werden. Die Abb. zeigt die aus dem strategischen Ziel "Erhöhung des Marktanteils" abgeleiteten Ziele für den Produktionsprozess: Weniger als zwei Prozent fehlerhafte Produkte Lieferung innerhalb von fünf Tagen 80 Prozent Auslastung der Maschinen. Das Controlling ist maßgeblich daran beteiligt, aus strategischen Zielen messbare Teilziele für die verschiedenen Prozesse abzuleiten. Die Übersicht in der nächsten Abb. verdeutlicht die wichtigsten Ziele, die das Controlling zu betrachten hat. Dort sind Zeit-, Kosten- und Leistungsziele aufgeführt. Ziele des Prozesscontrolling Kosten - Bestände - Auslastung Leistung - Qualität - Quantität Zeit - Termintreue - Durchlaufzeit - Flexibilität Quelle: Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. Wiesbaden Abb. 5: Ziele des Prozesscontrolling 4

5 In der Vergangenheit hat sich das Controlling sehr intensiv um Kostenziele gekümmert und dabei Leistungs- und Zeitziele vernachlässigt. Mittlerweile weiß man, dass es besser ist, die Prozessleistung zu erhöhen als vier Prozent Kosten einzusparen. Trotzdem ist es natürlich wichtig, die Kosten der Prozesse zu reduzieren. Dazu muss man sie allerdings erst kennen. Mit herkömmlichen Verfahren der Kostenrechnung ist dies aber, wie bereits erwähnt, nur unzureichend machbar. Man benutzt deshalb dafür ein eigenes Verfahren, die sogenannte Prozesskostenrechnung. Die Prozesskostenrechnung versucht, die Kosten, die durch die Inanspruchnahme eines Prozesses entstehen, transparent zu machen. Damit wird es möglich, die Wirtschaftlichkeit von Prozessen zu untersuchen. Außerdem können die durch einen Kundenauftrag entstandenen Prozesskosten in die Kalkulation einbezogen werden. Prozesskosten werden in 3 Schritten ermittelt: 1. Untersuchung des Prozesses 2. Ermittlung der Kosteneinflussgrößen und ihres mengenmäßigen Anfalls 3. Errechnung der Prozesskosten und Bildung von Kostensätzen Um Prozesse zu untersuchen, geht man oft von den wesentlichen unternehmensweiten Geschäftsprozessen, wie der Auftragsbearbeitung aus, und bricht diese auf zunehmend feinere Detailprozesse herunter. Auch für eine Prozesskostenrechnung könnte man so vorgehen. Der Controller findet jedoch in der Praxis selten diesen Idealzustand bereits durchleuchteter Prozesse vor. Es würde auch zu aufwändig sein, eine komplette Geschäftsprozessanalyse für eine Prozesskostenrechnung vorzunehmen. Deswegen konzentriert man sich am Anfang auf einzelne Abteilungen und versucht dort die vorhandenen Detailprozesse zu erkennen. Man spricht auch von Teilprozessen. Zur Verdeutlichung soll die Abteilung Einkauf eines Industriebetriebs gewählt werden. Führt man dort Gespräche mit den Mitarbeitern, um sie nach Ihren Tätigkeiten zu fragen, kommt man zum Ergebnis, dass im wesentlichen "Angebote eingeholt" und "Bestellungen aufgegeben" werden. Des weiteren muss die Abteilung geleitet werden. Die Abb. 6 zeigt dies in der Spalte eins. Angebote einholen Bestellung aufgeben Abteilung leiten Prozesskostenrechnung Abteilung EINKAUF TeilprozessCost Driver Menge Kosten A B A = von der Leistung abhängige Kosten B = von der Leistung unabhängige Kosten Kosten in tausend EUR Anzahl Angebote Anzahl Bestellungen Kostensatz Abb. 6: Beispiel zur Prozesskostenrechnung 5

6 Diese Detailprozesse muss man nun bewerten. Das Controlling will also im Endeffekt eine Antwort auf die Frage geben können, was z.b. eine durchschnittliche Bestellung im Einkauf kostet. Dafür ermittelt der Controller, wovon im Einkauf der Aufwand für Bestellungen abhängt. Im Normalfall dürfte das die Anzahl der Bestellungen pro Jahr sein. Je mehr Bestellungen, desto höher der Aufwand. Für die Angebotseinholung wird man wohl die Anzahl der Angebote zu Grunde legen. Die Kosteneinflussgrößen "Anzahl Bestellungen" und "Anzahl Angebote" bezeichnet man auch als Cost Driver. Sie sind in der Spalte zwei der Abb. 6 aufgeführt. Der Teilprozess Leitung der Abteilung ist ein Sonderfall. Für die Leitung der Abteilung wird man kaum einen eindeutigen Einflussfaktor für den Aufwand finden. Deswegen ist in der Abb. 6 auch kein Cost Driver angegeben. Um die Kosten zu ermitteln, benötigen wir für jeden Cost Driver die pro Jahr anfallende Menge. Z.B. rechnen wir mit Angeboten und Bestellungen pro Jahr, wie Spalte drei der Abb. 6 zeigt. Nun stellt der Controller fest, welche Kosten für eine Tätigkeit pro Jahr anfallen. Sie werden in Spalte vier der Abb. 6 gezeigt. Um alle notwendigen Angebote einzuholen, rechnet man dort mit EUR pro Jahr. Da es sehr aufwändig ist, für jede einzelne Tätigkeit die Kosten exakt zu bestimmen, sucht man in der Praxis nach einfachen Wegen. Eine Möglichkeit besteht z.b. darin, alle Mitarbeiter zu zählen, die für eine bestimmte Tätigkeit eingesetzt werden und entsprechend die Kosten aufzuteilen. Hat der Einkauf beispielsweise 24 Mitarbeiter, von denen 18 mit Angeboten beschäftigt sind, dann werden 75 Prozent der von der Leistung abhängigen Gesamtkosten der Tätigkeit Angebote einholen zugeordnet. Die von der Leistung unabhängigen Kosten, im Beispiel die EUR für die Leitung der Abteilung, werden in einem weiteren Schritt auf die leistungsabhängigen Kosten umgelegt. Ein wichtiges Kriterium dabei ist der Anteil der leistungsabhängigen Kosten, wie Spalte fünf der Abb. 6 zeigt. Für die Einholung der Angebote fallen in unserem Beispiel von 1 Mio., also 75 Prozent an. Genau diesen Anteil der leistungsunabhängigen Kosten verrechnet man damit auf die Angebotseinholung, nämlich Der Kostensatz für "Angebote einholen" in Spalte sechs der Abb. 6 errechnet sich, indem man die gesamten Kosten für diese Tätigkeit in Höhe von auf die geplanten Angebote pro Jahr bezieht. Damit erhält man pro Angebot Prozesskosten von 825 EUR oder anders gesagt: Jedes Angebot im Einkauf verursacht im Durchschnitt Kosten von 825 EUR. Eine Bestellung kostet dagegen 138 EUR. 6

7 3. Überwachung und Verbesserung der Prozesse Man muss davon ausgehen, dass für Prozesse nicht immer eindeutige Ziele vorhanden sind. Aber selbst wenn man Ziele hat, so kann es doch passieren, dass man sie falsch setzt. In solchen Fällen hilft ein Vergleich mit anderen Unternehmen, um Verbesserungspotentiale aufzudecken. Im Rahmen des Benchmarking werden die eigenen Prozesse mit denen anderer Unternehmen oder anderer Organisationseinheiten im gleichen Unternehmen verglichen. Bei einem Benchmarking der Prozesse will man in erster Linie wissen, wie es die anderen Unternehmen schaffen, in bestimmten Bereichen einen Vorsprung zu haben. Typische Fragen, die Unternehmen mit Benchmarking beantworten wollen, sind z.b.: Wie sehen die Logistikprozesse führender Unternehmen aus? Wie kann der Produktentwicklungsprozess optimiert werden? Wie erfolgt der Rechnungsstellungsprozess in erfolgreichen Unternehmen? Als Ergebnis des Benchmarking erhält man nicht nur Zielvorgaben, sondern auch konkrete Hinweise, wie diese realisiert werden können. Eine Möglichkeit des Benchmarking ist der unternehmensinterne Vergleich (siehe Abb. 7). Benchmarking-Partner Durchschnitt Alle Bester (Weltmarktführer) Durchschnitt Branche Bester Externes Benchmarking Durchschnitt Intern Bester Anforderung Abb. 7: Möglichkeiten des Benchmarking Eine weitere Alternative ist das externe Benchmarking. Man vergleicht sich dabei mit Unternehmen der gleichen Branche oder mit dem Branchendurchschnitt. Schließlich kann auch ein Vergleich mit völlig branchenfremden Unternehmen sehr fruchtbar sein, wie das Beispiel eines Schokoladenherstellers zeigte. Er verglich seine Prozesse mit denjenigen eines Elektronikunternehmens, das Leiterplatten bestückte. Das Ergebnis dieses Benchmarking war die komplette Umstellung der Logistikprozesse. Außerdem konnte die Durchlaufzeit beim Schokoladenhersteller drastisch reduziert werden. 7

8 Ein Vorteil des Vergleichs mit Branchenfremden ist auch, dass man leichter Partner findet, die zu diesem Vergleich bereit sind. Allerdings ist die Messlatte, vor allem, wenn man sich mit dem Weltmarktführer vergleicht, sehr hoch gelegt. Deswegen begnügt man sich häufig mit dem Branchendurchschnitt. Es gibt typische Phasen, die man bei einem Benchmarkingprojekt durchlaufen sollte (siehe Abb. 8). Phasen des Benchmarking Interne Analyse Partner- Suche Prozess- Analyse Realisierung Abb. 8: Phasen des Benchmarking Am Anfang steht immer die interne Analyse. Verdeutlichen kann man diesen ersten Schritt, der fast die Hälfte der gesamten Dauer des Benchmarking in Anspruch nimmt, am Beispiel des bereits erwähnten Einkaufsprozesses. In Gesprächen mit den Einkäufern werden die wichtigsten Tätigkeiten erhoben. Zusätzlich müssen Messgrößen für den Vergleich festgelegt werden, wie die Dauer eines Angebots oder die Anzahl der daran beteiligten Einkäufer. Die Ergebnisse werden in einem Fragenkatalog festgehalten, der später dem Benchmarkingpartner übergeben wird. Im nächsten Schritt muss man einen geeigneten Benchmarking-Partner suchen. Es ist keine einfache Angelegenheit, einen passenden Partner für das Benchmarking aufzuspüren. Dieses Unternehmen muss: teilnehmen wollen 1. vergleichbare Prozesse besitzen 2. besser sein, damit man lernen kann, und 3. am Benchmarking Oft hilft es, auf das Benchmarking spezialisierte Unternehmensberater einzuschalten. Sie kennen vielleicht einen passenden Vergleichspartner. Auch die Anfrage bei einer praxisorientierten Hochschule oder der IHK kann weiterhelfen Hat man den passenden Partner gefunden, sollte man im Rahmen der Prozessanalyse erst einmal klären, ob die gleiche Datenbasis vorhanden ist. Will man z.b. die Logistikkosten vergleichen, muss sichergestellt werden, dass beide Partner unter diesem Begriff das Gleiche verstehen. In einem Unternehmen beinhaltet die Logistik 8

9 einen durchgehenden Prozess vom Wareneinkauf über den innerbetrieblichen Transport bis zur Auslieferung der Fertigwaren. Im anderen Unternehmen versteht man darunter lediglich die Auslieferung der Fertigwaren. In diesem Fall wäre ein Vergleich unsinnig. Wichtig ist auch, dass die Daten beider Unternehmen aktuell sind. Ist die Vergleichbarkeit und Aktualität der Daten sichergestellt, geht es um deren Gegenüberstellung. Stellt man eine Lücke fest, wie in der Abb. 9 gezeigt, ist nach den Gründen zu fragen. Dabei ist zu überlegen, ob die Gegebenheiten überhaupt übertragbar sind. Vielleicht ist der Logistikprozess deswegen kostengünstiger, weil das Partnerunternehmen in einer strukturschwachen Region angesiedelt ist und dort die Löhne viel geringer sind. Dann wäre die Situation kaum übertragbar. Benchmarking Messgröße Bestmarke Verbesserung durch Benchmarking Eigener Ausgangspunkt Zeit Abb. 9: Verbesserung durch Benchmarking Im letzten Schritt der Realisierung sollte man messbare Ziele und konkrete Maßnahmen erarbeiten, um die Erkenntnisse umzusetzen und die gefundene Lücke zu schließen. Das könnte für den bereits erwähnten Einkaufsprozess so aussehen: Der im Vergleich zum Benchmarkpartner zu hohe Beschaffungsaufwand soll innerhalb von zwölf Monaten um 20 Prozent gesenkt werden. Dafür ist die Zahl der Lieferanten ähnlich wie im Vergleichsunternehmen weltweit von bisher 20 auf fünf Unternehmen zu reduzieren. Ein Projekt unter Federführung des Abteilungsleiters Einkauf soll diejenigen Lieferanten identifizieren, mit denen man zukünftig zusammenarbeiten möchte. 9

10 4. Bereitstellung von Prozessinformationen Es geht bei der Informationsbereitstellung grundsätzlich um zwei Aspekte: Erstens müssen die wesentlichen Prozesse dokumentiert werden. Z.B. kann man sie im Intranet für alle Mitarbeiter sichtbar darstellen. Das hat den Vorteil, dass die Prozesse allgemein bekannt sind und sich neue Mitarbeiter schneller zurechtfinden. Zweitens sind laufend die Kenngrößen der Prozessleistung und die Kosten zu erfassen. Sie fließen in monatliche Berichte für das Management ein. Prozessinformationen % Termintreue Plan Ist % Ist Ausschuss Plan Monate Monate Note Kundenzufriedenheit Plan Ist TDM Prozesskosten Ist Plan Monate Monate Abb. 10: Prozessinformationen für Managementberichte 10