Qualitätsmanagement. Datum Die Klausur besteht aus 5 Aufgaben, von denen alle zu lösen sind.

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1 Studiengang Pflegemanagement Fach Qualitätsmanagement Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Knz. PM-QUA-P Datum Die Klausur besteht aus 5 Aufgaben, von denen alle zu lösen sind. Ihnen stehen 120 Minuten für die Lösung zur Verfügung. Die maximal erreichbare Punktzahl beträgt 100 Punkte. Zum Bestehen der Klausur müssen mindestens 50 % der Gesamtpunktzahl erzielt werden. Lassen Sie 1/3 Rand für die Korrekturen und schreiben Sie unbedingt leserlich. Denken Sie an Name und Matrikelnummer auf den von Ihnen benutzten Lösungsblättern. Bearbeitungszeit: 120 Minuten Anzahl der Aufgabenblöcke: 5 Höchstpunktzahl: 100 zulässige Hilfsmittel: keine Bewertungsschlüssel Aufgabe insg. max. erreichbare Punkte Notenspiegel Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0 notw. Punkte , , , , , , , , , ,5-0 KLAUSURAUFGABEN QUA PM-QUA-P

2 Alle 5 Aufgaben sind zu bearbeiten Fallbeispiel Träger und Geschäftsführung eines konfessionellen Krankenhauses der Regelversorgung mit 210 Planbetten und folgenden Fachabteilungen - Chirurgische Klinik, Medizinische Klinik, Geburtshilflichgynäkologische Klinik, Anästhesiologische Klinik, Proktologische Belegabteilung und Radiologische Gemeinschaftspraxis - planen, ein Qualitätsmanagementsystem nach dem EFQM-Modell einzuführen. Das EFQM-Modell soll - unter Auslassung der Levels Committed to Excellence und Recognized for Excellence - in vollem Umfang umgesetzt werden, auch wenn das Krankenhaus sich nicht um den European Quality Award bewerben wird. Das Krankenhaus verfügt seit fünf Jahren über positive Erfahrungen mit Qualitätszirkeln, führt seit drei Jahren regelmäßig Patientenbefragungen durch, hat Sie und zwei weitere Mitarbeiter als Qualitätsmanagementbeauftragte qualifizieren lassen und hat zentrale Behandlungsprozesse (Behandlungspfade) definiert. Küche und Labor sind zertifiziert (DIN EN ISO 9001:2000). Vor Jahren schon wurden Pflegestandards eingeführt und ein Pflegeleitbild verabschiedet. Erste Erfahrungen mit der Übergabe am Bett werden als zufrieden stellend eingeschätzt. Aufgabe 1: Klären Sie als Qualitätsmanagementbeauftragte/r gemeinsam mit Ihren Kollegen, 1.1 welche Voraussetzungen zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach dem EFQM-Modell in Ihrem Krankenhaus erfüllt sein sollten, 1.2 welche Vorteile/ Chancen ein Qualitätsmanagementsystem nach dem EFQM-Modell bietet und 1.3 welche Risiken das von Träger und Geschäftsführung geplante Vorhaben birgt. 10 Punkte Aufgabe 2: 2.1 Skizzieren Sie eine mögliche Projektorganisation für die Einführung und Umsetzung des EFQM-Modells in dem genannten Krankenhaus. 2.2 Erläutern Sie die Kriterien, die Ihrem Vorschlag zur Projektorganisation zugrunde liegen. Hinweis: Sie können sich entweder an der Struktur des EFQM-Modells oder an der Fachabteilungsstruktur des Krankenhauses orientieren. 2.2 Stellen Sie Ihren eigenen Vorschlag zur Diskussion: welche Chancen und welche Risiken sehen Sie in der von Ihnen vorgeschlagenen Projektorganisation? (Chancen) (Risiken) KLAUSURAUFGABEN QUA PM-QUA-P

3 Aufgabe 3: Die Geschäftsführung des Krankenhauses schlägt vor, die Anforderungen des EFQM Kriteriums Politik und Strategie unter anderem mit dem Instrument der Balanced Scorecard, dass eine ausgewogene und nachvollziehbare Formulierung von strategischen Zielen ermöglich zu erfüllen. Ergebnisperspektive FINANCIAL PERSPECTIVE Welche finanziellen und ökonomischen Ergebnisse wollen wir erreichen? Ziele Kundenperspektive CUSTOMER PERSPECTIVE Wie können die Wünsche unserer Kunden befriedigt werden? Ziele Kennzahlen Maßnahmen Kennzahlen MISSION und STRATEGIE LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Welche Ressourcen und Kompetenzen wollen wir entwickeln? Ziele Maßnahmen Potenzialperspektive INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE Welche Prozesse / Abläufe müssen wir besonders gut beherrschen? Ziele Maßnahmen Kennzahlen Maßnahmen Kennzahlen Prozessperspektive Quelle: Studienbrief 3, Seite Erläutern Sie, was in der Balanced Scorecard unter ausgewogener und unter nachvollziehbarer Formulierung strategischer Ziele verstanden wird. 3.2 Wie sind aus pflegerischer Sicht Ergebnisperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potenzialperspektive zu interpretieren? 3.3 Wie können - am Beispiel der Kundenperspektive - Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen formuliert werden? 6 Punkte 8 Punkte 6 Punkte PM-QUA-P AUFGABEN SEITE 2 VON 3

4 Aufgabe 4: In einem eigenen Qualitätszirkel, der Strukturen und Prozesse für ein medizinisches Notfallmanagement erarbeiten soll, weigert sich einer der Chefärzte des Hauses, mit einer Vertreterin des Reinigungsdienstes zusammenzuarbeiten. Zur Begründung führt er an, dass Diskussionen zum medizinischen Notfallmanagement entsprechende medizinische Kenntnisse voraussetzen und zudem das medizinische Notfallmanagement ausschließlich in den Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich der Chefärzte gehöre. Nehmen Sie zu diesem Konflikt Stellung und beziehen Sie dabei die Anforderungen und Zielen eines Qualitätsmanagementsystems ein. Aufgabe 5: Im Krankenhaus wird seit drei Jahren jährlich eine Kundenbefragung durchgeführt und ausgewertet. Typische Fragen, die die Patienten mit Noten von 1 bis 5 beantworten können, sind: Wie beurteilen Sie die Behandlung und Betreuung, die Sie erhalten haben? Note 1 (ausgezeichnet) bis Note 5 (schlecht) Wie beurteilen Sie die Qualität der pflegerischen Versorgung? Note 1 (ausgezeichnet) bis Note 5 (schlecht) Wie beurteilen Sie die soziale Kompetenz der Mitarbeiterinnen der Pflege? Note 1 (ausgezeichnet) bis Note 5 (schlecht) Wie beurteilen Sie die Qualität der Verpflegung? Note 1 (ausgezeichnet) bis Note 5 (schlecht) Wurden Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse wahrgenommen? Note 1 (ohne Einschränkung) bis Note 5 (in keinem Fall) Würden Sie unser Haus Ihren Bekannten weiter empfehlen? Note 1 (ohne Einschränkung) bis Note 5 (in keinem Fall) Zur Diskussion steht, diese Kundenbefragung zur Erfüllung der Anforderungen des EFQM- Kriteriums Kundenbezogene Ergebnisse weiterhin zu verwenden. Nehmen Sie zu diesem Vorschlag kritisch Stellung. Skizzieren Sie gegebenenfalls Alternativen. PM-QUA-P AUFGABEN SEITE 3 VON 3

5 Studiengang Fach Art der Leistung Klausur-Knz. Pflegemanagement Qualitätsmanagement Prüfungsleistung PM-QUA-P Datum Um größtmögliche Gerechtigkeit zu erreichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben zu finden. Natürlich ist es unmöglich, jede denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie bei der Korrektur auf eine andere als die als richtig angegebene Lösung, ist eine entsprechende Punktzahl zu vergeben. Richtige Gedanken und Lösungsansätze sollten positiv bewertet werden. Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Verteilung dieser Punkte auf Teillösungen dem Korrektor überlassen. 50 % der insgesamt zu erreichenden Punktzahl (hier also 50 Punkte von 100 möglichen) reichen aus, um die Klausur erfolgreich zu bestehen. Die differenzierte Bewertung in Noten nehmen Sie nach folgendem Bewertungsschema vor: Bewertungsschlüssel Aufgabenblock insg. max. erreichbare Punkte Notenspiegel Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0 notw. Punkte , , , , , , , , , ,5-0 Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabetermin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht vorhersehbaren Gründen eine Terminüberschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrum anzuzeigen. PM-QUA-P KORREKTUR SEITE 1 VON 6

6 Lösung Aufgabe 1: (Studienbrief 1, S. 9 f., 21, 32, 33 f., 35 f., 37 f.) 1.1 Voraussetzungen: Träger und Geschäftsführung des Krankenhauses müssen vorbehaltlos, aber nicht unkritisch, hinter dem Beschluss zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems stehen, auch persönlich Verantwortung übernehmen (Vorbildfunktion) und die erforderlichen finanziellen, vor allem aber personellen Ressourcen zur Verfügung stellen. max. Mitarbeiter des Krankenhauses, in erster Linie die der mittleren Führungsebene (z. B. Stationsleitungen), sollten eine positive Einstellung zum Thema Qualitätsmanagement entwickeln. Die Bereitschaft zur Veränderung sollte vorhanden sein. Dies wiederum setzt eine Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz voraus, die in Einrichtungen der stationären Versorgung vielfach noch unbekannt ist: Die mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems von Träger und Geschäftsführung verfolgten Ziele sind bekannt zu machen; Befürchtungen und Ängste sind offen zu diskutieren (z. B. die Angst vor der real bestehenden zusätzlichen Arbeitsbelastung); der gesamte Prozess der Einführung und Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems ist transparent zu gestalten, wesentliche Zwischenergebnisse sind zu veröffentlichen (z. B. über Intranet) usw. Weitere Voraussetzungen sind eine klare und straffe Projektorganisation (vgl. Aufgabe 2), die Anleitung und Motivation der Mitarbeiter u. a. 1.2 Chancen/Vorteile Das Krankenhaus verfügt bereits über Erfahrungen mit dem Thema Qualitätsmanagement (Qualitätszirkel; nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifizierte Funktionsbereiche usw.). Mitarbeiter sind als Qualitätsmanagementbeauftragte geschult. Die Flexibilität des EFQM-Modells und der hohe Stellenwert sog. weicher Faktoren (Anforderungen an die Kommunikation) kommen den Strukturen von Einrichtungen des Gesundheitswesens entgegen. Das EFQM-Modell als ein Modell des Total Quality Managements deckt die Dimensionen der Struktur-, der Prozess- und der Ergebnisqualität vollständig ab. 1.3 Risiken Das EFQM-Modell als komplexes und in der Einführung und Umsetzung aufwendiges Instrument erfordert langen Atem und Durchhaltevermögen, es verschlingt nicht unerhebliche Ressourcen, die zusätzliche Arbeitsbelastung ist nicht zu unterschätzen - Motivation und Engagement können auf der Strecke bleiben. Es ist möglich, dass die vorhandenen Erfahrungen (siehe oben) nicht ausreichen, das EFQM-Modell unter Auslassung der Levels of Excellence in vollem Umfang umzusetzen. Das Krankenhaus ist unter Umständen besser beraten, über den Level Committed to Excellence in das EFQM-Modell einzusteigen. Dass sich das Krankenhaus nicht um den European Quality Award bewerben wird, kann als Chance, aber auch als Risiko verstanden werden: als Chance, da die Erwartungen nicht zu hoch gesteckt werden ( Wir müssen uns noch nicht mit Unternehmen messen, die international höchstes Qualitätsniveau erreicht haben. ); aber auch als Risiko, wenn eine fehlende externe Anerkennung demotivierend wirkt ( Warum unterziehen wir uns dieser Mühe, wenn doch niemand unsere Leistung offiziell anerkennen wird. ). 10 Punkte PM-QUA-P KORREKTUR SEITE 2 VON 6

7 Lösung Aufgabe 2: 2.1 Projektorganisation Alternative 1 Einrichtung von insgesamt neun Arbeitsgruppen, die jeweils ein Kriterium des EFQM- Modells für das gesamte Krankenhaus bearbeiten; die Arbeitsgruppen sind interdisziplinär, hierarchie- und abteilungsübergreifend zu besetzen. Eine Koordinierungsgruppe ist zu etablieren, die das gesamte Projekt steuert, die Ergebnisse der Arbeitsgruppen zusammenführt und gegebenenfalls abstimmt. Alternative 2 Einrichtung von Arbeitsgruppen in jeder Fachabteilung bzw. in jedem größeren Funktionsbereich des Krankenhauses; diese Arbeitsgruppen bearbeiten den gesamten Kriterienkatalog des EFQM-Modells für ihre Abteilung; die Arbeitsgruppen sind interdisziplinär und hierarchieübergreifend zu besetzen. Auch in dieser Alternative ist eine Koordinierungsgruppe ist zu etablieren, die das Projekt steuert, die Ergebnisse der Arbeitsgruppen zusammenführt und gegebenenfalls abstimmt. 2.2 Kriterien kurz erläutern: interdisziplinär; hierarchieübergreifend; abteilungs-übergreifend max. 10 Pkt. Projektorganisation max. Kriterien max. 2.3 Chancen und Risiken: Chancen: Die Chancen der jeweiligen Projektorganisation liegen in der inter-disziplinären, hierarchie- und (in Alternative 1) abteilungsübergreifenden Zusammensetzung der Arbeitsgruppen: Fachliche, organisatorische und soziale Kompetenzen sowie Erfahrungen unter-schiedlicher Professionen und verschiedener Arbeitsbereiche können genutzt werden; dieses Vorgehen unterstützt zudem ein zwingend neues Denken und Handeln im Krankenhaus weg vom funktionellen, Berufsgruppen bezogenen Denken hin zum prozess- und patientenorientierten Arbeiten. Risiken: Die Risiken bestehen im Wesentlichen darin, dass die jeweiligen Projektorganisationen entweder nur ein Kriterium (Alternative 1) oder nur eine Fachabteilung bzw. nur einen Funktionsbereich (Alternative 2), also möglicherweise nicht das gesamte System EFQM (Alternative 1) bzw. nicht das gesamte System Krankenhaus (Alternative 2) im Blick haben. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen könnten inkompatibel oder widersprüchlich ausfallen. In der Koordination und Abstimmung der Arbeitsergebnisse ist denn auch eine zentrale Aufgabenstellung der Koordinierungsgruppe zu sehen. max. 10 Pkt. Chancen max. Risiken max. PM-QUA-P KORREKTUR SEITE 3 VON 6

8 Lösung Aufgabe 3: 3.1 : Ausgewogenheit bedeutet, dass eine ausschließliche Berücksichtigung von finanziellen Kennzahlen für die Steuerung eines Unternehmens zu kurz greift und es notwendig (ist), in gleicher Weise die Aspekte der Kundenorientierung, der Prozessgestaltung und der Lern- und Entwicklungschance (Potenziale) in die strategischen Ziele einzubauen. (Studienbrief 3, S. 5) Nachvollziehbarkeit betont dagegen die Berücksichtigung der Transparenz und Kommunikation vom Top Management bis zur Mitarbeiterebene. Dadurch, dass Visionen nicht einfach Visionen bleiben, sondern in ausformulierte Ziele übersetzt werden, können die Beschäftigten der jeweiligen Organisation mithelfen, den angestrebten Weg der Vision mitzugehen. (Studienbrief 3, S. 5) max. 6 Punkte 3 Punkte 3 Punkte 3.2 (Studienbrief 3, S. 8 ff.): Ergebnisperspektive: Die Ergebnisebene ist sorgfältig mit dem eigentlichen Auftrag der Einrichtung, und mit dem Leitbild der Einrichtung zu vergleichen. Sich daraus ergebene Zielsetzungen sind mit den Berufgruppenvertretern zu diskutieren und Entscheidungsprozesse und Rahmenbedingungen transparent und nachvollziehbar zu machen. Das Ergebnis könnte z.b. sein: Zufriedene Kunden sorgen dafür, dass das finanzielle Ergebnis stimmt. Wenn die Ergebnisperspektive im Unternehmen eng als Finanzperspektive verstanden wird, macht eine Interpretation aus pflegerischer Sicht keinen Sinn. max. 8 Punkte je Erläuterung der Perspektive 2 Punkte Kundenperspektive: Beitrag der pflegerischen Dienste zur Sicherung der Kundenzufriedenheit Prozessperspektive: Einführung eines Prozessmanagements in der Pflege; Abstimmung der Arbeitsabläufe der pflegerischen und ärztlichen Leistungserbringer im Bereich direkter Patientenversorgung (Station) Potenzialperspektive (Lernen und Entwicklung) Sicherstellung, Verbreitung, Erweiterung und Umsetzung pflegerischen Wissens in die Praxis 3.3 Kundenperspektive (Studienbrief 3, S. 19 ff.; vgl. auch Fallbeispiel, S. 25 ff.): Ziele: z. B. Sicherung der Kundenzufriedenheit für den Bereich des pflegerischen Dienstes durch z.b. Entwicklung von Standards max. 6 Punkte je Erläuterung 2 Punkte Maßnahmen: z. B. Optimierung von Arbeitsabläufen; Umsetzung und Weiterentwicklung von Pflegestandards; konsequente Umsetzung der Übergabe am Bett; Schulung der sozialen Kompetenz von Pflegekräften (Kommunikation, proaktives Verhalten, Aufmerksamkeit und Verantwortungsbewusstsein). Kennzahlen: z. B. Anzahl von Beschwerden (bei bestehendem Beschwerdemanagement); Anzahl Teilnehmerinnen an Schulungsmaßnahmen. PM-QUA-P KORREKTUR SEITE 4 VON 6

9 Lösung Aufgabe 4: Konflikt im Qualitätszirkel Hinweise zur Bewertung: Die oben skizzierten Widersprüche zu Anforderungen und Zielen des EFQM-Modells lassen sich auch an den entsprechenden Kriterien des Modells aufzeigen. (Studienbrief 1, S. 16, S. 22 f.) Die Lösung kann von den Studierenden natürlich auch in eigenen Worten formuliert werden. Sie sollte Stichworte wie Vorbildfunktion von Führungskräften, Achtung der Würde und Persönlichkeit des Mitarbeiters, Kultur des Vertrauens, Betriebsklima, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation, ethische Anforderungen, verantwortliche Einbindung von Mitarbeitern in Arbeitsprozesse usw. enthalten. max. 20 Pkt. je Aspekt 4 Punkte Mögliche Antworten: Das Verhalten des Chefarztes verstößt mit Sicherheit gegen das Menschenbild dieses konfessionellen Krankenhauses, das vielleicht in einem Unternehmensleitbild, mit großer Wahrscheinlichkeit aber im Pflegeleitbild festgehalten ist. Die Argumentation des Chefarztes medizinisches Notfallmanagement im ausschließlichen Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich der Chefärzte ist auch sachlich nicht haltbar: Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Krankenhauses müssen mit dem Prozedere, der Verhaltensanweisung z. B. beim Auffinden eines kollabierten Patienten vertraut sein (ein auf der Toilette kollabierter Patient wird e- her von einer Reinigungskraft als von einem Arzt gefunden) und über ein gewisses Maß an Sicherheit im Umgang mit dieser Situation verfügen. Das Verhalten des Chefarztes verstößt gegen Grundkonzepte (Eckpfeiler) der Excellence des EFQM-Modells: Die Führung lebt die angestrebte Unternehmenskultur vor Das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte stimmt mit den Werten, der Politik und der Strategie der Unternehmung überein. (Führung und Zielkonsequenz) (Studienbrief 1, S. 17) Innerhalb der Einrichtung soll eine Kultur des Vertrauens geschaffen werden, deren erklärtes Ziel es ist, jeden Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubinden, seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und seine Kompetenzen auf ein höchstmögliches Maß zu erweitern. Nur so kann erreicht werden, dass alle Mitarbeiter ihr Potenzial in vollem Umfang auf die Leistungserstellung verwenden können. (Mitarbeiterentwicklung und beteiligung) (Studienbrief 1, S.19) Die Einrichtung verhält sich ethisch einwandfrei. (Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit) (Studienbrief 1, S. 19) PM-QUA-P KORREKTUR SEITE 5 VON 6

10 Lösung Aufgabe 5: (Studienbrief 4, S ) Patientenbefragung : max. 20 Pkt. je Aspekt 10 Punkte Hinweis zur Bewertung: Die Aufgabe zielt auf eine kritische Auseinandersetzung mit der Verwendung von Ratingskalen (mehrstufige Intervallskalen), die in der Regel überproportional positive (oder negative) Antworten zeitigen (Deckeneffekte; links-schiefe Verteilungen; keine Normalverteilung). Die Zusammenhänge zwischen subjektiven Urteilen, nach denen die Patienten gefragt werden, und den objektiven Tatbeständen, die für das Krankenhaus zur Umsetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses von Interesse sind, sind nicht sehr stark ausgeprägt. Das heißt, der bei Urteilsfragen gemessene Abstand zwischen den Erwartungen des befragten Patienten (Soll) und seinen Erfahrungen (Ist) stellt kein aussagekräftiges Maß für die objektive Beschaffenheit dessen dar, was zu beurteilen und zu messen ist. Der Patientenfragebogen sollte überarbeitet werden. Ratingfragen (Urteilsfragen) sind nach Möglichkeit durch Reportfragen (ereignisbezogene Fragen) zu ersetzen. Die ereignisbezogene Frage, die mit ja / nein (Nominalskala) oder häufig / manchmal / nie (Ordinalskala) zu beantworten ist, ist von der persönlichen Beurteilung des Befragten weitgehend unabhängig. So kann die Frage Wurden Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse wahrgenommen? z. B. durch Wie oft wurden die vereinbarten Ruhezeiten nicht eingehalten? und Wie oft haben Sie Ihr Wahlmenü bzw. die gewählten Menükomponenten nicht erhalten? oder die Frage Wie beurteilen Sie die Qualität des Essens? durch Wie oft haben Sie Ihr Mittagessen kalt / lauwarm erhalten? usw. ersetzt werden. PM-QUA-P KORREKTUR SEITE 6 VON 6