Innovationsmanagement

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1 Innovationsmanagement Utterback, J.M.; Abernathy, W.J. (1975): A Dynamic Model of Process and Product Innovation, in: OMEGA, The Int. Journal of Mgmt Sci., VoI. 3, No. 6, 1975, S

2 Gliederung Intro Einführung in das Innovationsmanagement Einführung in das Paper Erklärung des Modells Empirische Bewertung des Modells Kritik Diskussion Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen

3 Intro Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen 3

4 Geschichte des Innovationsmanagements Bedeutung Begriff Innovation im heutigen Sprachgebrauch durch Joseph Schumpeter geprägt Buch Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1912) Kernstück des Buches: Beschreibung des Menschens und der Bedeutung von unternehmerischer Innovation (bezeichnet als neue Kombination ) Schöpferische Zerstörung Buch Business Cycles (1939) 1. Gebrauch von Begriff Innovation Innovation = Faktoren werden auf eine neue Art kombiniert, Durchsetzen neuer Kombinationen Dient der Steigerung des Unternehmenswertes Innovation als einzelbetrieblicher Erfolgsfaktor in 1980er Jahren aufgegriffen Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen

5 Definitionen Innovation ist das Brot der Zukunft. Die Kunst ist, aus den richtigen Zutaten das zu backen, was dem Markt auch schmeckt. (Dr. Jürgen Hambrecht, Vorstandsvorsitzender BASF 2003 in asw 12/06) Innovation: Alle Produkte und Verfahren, die innerhalb einer Unternehmung erstmalig eingeführt wurden Eine nutzenstiftende Problemlösung durch einen neuen Ansatz Z.B. neue oder verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren, Organisationsformen, Märkte u.a. Innovationsmanagement: bewusste Gestaltung des Innovationssystems (Hauschildt/Salomo) Systematisch-konstruktive Umsetzung neuer Problemlösungen in Erfolge am Markt Gesamter Prozess von Idee über Entwicklung und Produktion bis hin zur Markteinführung bzw. Realisierung Schließt alle Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses ein (Vahs/Burmester) Von Grundlagenforschung bis hin zur Markteinführung Keine Einigkeit über genaue Definition Unscharfer Gegenstand Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen

6 Aufgaben des Innovationsmanagements Innovationsstrategien und ziele definieren und verfolgen Innovationsentscheidungen treffen Informationsflüsse bestimmen und beeinflussen Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozesse Aufbau einer innovationsfördernden Unternehmenskultur und Gestaltung sozialer Beziehungen Innovationsmanagement ist die dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen

7 Einflussfaktoren auf das Innovationsmanagement Wirtschaftliche Umwelt Wachstum Markt Kooperation Gesellschaft Innovatives Unternehmen Alter Erfahrung Geldmittel Größe Innovation Eigenschaften der Technologie Komplexität Fortschritt Wissen Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen

8 Einordnung in die Unternehmung Häufig unscharfe Abgrenzungen insbesondere zum F&E-Management Technologiemanagement Wissensmanagement 1) Eingrenzung aus Sicht des F&E-Managements F&E-Management als integraler Bestandteil des Innovationsmanagements Innovationsmanagement Zusammensetzung aus F&E Aktivitäten zur Weiterentwicklung von Innovationen Aktivitäten zur Produktion und Markteinführung der Innovationen (Produkte oder Prozesse) 2) Eingrenzung aus Sicht des allgemeinen Managements Innovationsmanagement umfasst alle dispositiven Aufgaben im Bereich der Bereitstellung, der Durchsetzung und der Verwertung von Innovationen Planung Steuerung Führung Kontrolle Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen

9 Forschungsrichtungen Entwicklungen von Innovationstheorien (Weiter-) Entwicklung von systematischen Innovationsansätzen Empirische Erfolgsfaktorenforschung

10 Klassifikation von Innovationen 1) Gegenstandsbereich Produktinnovation Produkt = materielle Güter oder Dienstleistungen Veränderung bestehender Produkte vs. Schaffung neuer Produkte Prozessinnovation Verbesserung der Prozesse für Herstellung der Produkte Materielle Prozesse vs. informationelle Prozesse Sozialinnovation Änderungen im Human- und Sozialbereich Z.B. größere Arbeitszufriedenheit, höhere Leistungsbereitschaft 2) Innovationsgrad Revolutionär vs. evolutionär 3) Auslöser Pull vs. push (Markt vs. Unternehmen)

11 Gegenstand des Papers A Dynamic Model of Product and Process Innovation (James M Utterback; William J Abernathy) Ausgangslage: Es existieren deskriptive Studien, die zentrale Tendenzen und systematische Abweichungen im Innovationsprozess andeuten, diese bieten aber keine übergeordnete Erklärung, warum diese Tendenzen beobachtet wurden Ziel: Entwicklung eines integrativen Modells

12 Vorgehensweise Entwicklung zweier unabhängiger Modelle: Modell der Produktentwicklung (Abernathy) Modell der Prozessentwicklung (Utterback) Integration der beiden Modelle zum Dynamic Modell of Process and Product Innovation 1. Klassifizierung der Firmen nach ihrer Entwicklungsphase 2. Entwicklung von Hypothesen 3. Analyse der charakteristischen Merkmale von Innovationsverhalten in Bezug auf die Entwicklungsphase der Firmen

13 Grundidee des Modells Ökonomische Umwelt Wettbewerbsund Wachstumsstrategien State-of-the- Art der Prozesstechnologien Charakteristik des Innovationsprozesses

14 Aussagen und Bedeutung des Modells Eines der bedeutendsten Modelle zur Erklärung der Muster von Innovationen Interdependente, untrennbare Abhängigkeiten zwischen Prozessund Produktinnovationen Drei elementare Phasen der Entwicklung von Prozess- und Produktinnovation in Abhängigkeit von der Zeit Es besteht ein empirisch belegter Zusammenhang zwischen Innovationsraten bezogen auf Produkte und Produktionssysteme Die sich im Zeitablauf ändernde Beziehung zwischen Produkt- und Produktionsprozess ist ein strategischer Faktor der bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollte

15 Modell von Utterback/Abernathy Modell zur Erklärung der Muster von Technologieentwicklungen Wechselseitige Beziehung zwischen Produkt- und Prozessinnovationsrate Produktinnovation Prozessinnovation

16 3 Phasen nach Utterback/Abernathy Uncoordinated Stage Segmental Stage Systematic Stage Performance maximizing Sales-maximizing Cost-minimizing Entwicklungsphase Prozesstechnologie Entwicklungsphase Produkt

17 1. Phase Uncoordinated Stage/Performance Maximizing Produktinnovation > Prozessinnovation Innovationswettbewerb Hohe Produktvariation Produktionsprozesse flexibel rumprobieren Kleines Marktvolumen

18 Modell von Utterback/Abernathy

19 2. Phase Segmental/Sales-maximizing Produktinnovationen nehmen ab Wettbewerbsdruck steigt Erhöhte Stückzahlen Erste Produktstandards entstehen Flexibilität in der Produktion nimmt ab Preisdruck -> Effizienzsteigerung -> erste Standardisierungen in der Produktion

21 3. Phase Systematic/Cost-minimizing Produkt und Prozessinnovationen sinken Hohe Produktqualität Unternehmen konkurrieren um Preisführerschaft Produktionssystem wird zum Wettbewerbsfaktor

23 Lernzielkontrolle ;-)

24 Fallbeispiel: Daimler AG Ausgangssituation: Wettbewerber: Daimler, BMW, Audi Fahrzeuge im Premiumsegment Die Daimler AG fertig alle Modelle der C-Klasse und den Geländewagen GLK auf einem Montageband Automobilhersteller binden die Zulieferer verstärkt in den Fertigungsprozess ein. Z.B. werden Sitze nicht mehr selbst hergestellt sondern extern gefertigt Branchennews: Die Lieferzeiten für C-Klasse und Bmw 3er sind so lang wie nie zuvor (Verband der Automobilindustrie)

25 Fallbeispiel: Tablet-PC Ausgangssituation: Wettbewerber: Dell, Acer, Asus, HP, Fujitsu, Sony, Motorola, Apple Preis: 400 bis 800 Über 32 Produktvariationen Branchennews: Alleine 60 neue Funktionen bei Tablet-PC s in den letzten 2 Monaten (PC-Welt) Sony und Dell bringen zeitglich ein neues Display mit Nanobeschichtung ( Apple ersetzt alte Software nur 8 Monate nach Markteinführung! (T-Online.de)

26 Fallbeispiel: Glätteisen Ausgangssituation: Wettbewerber: Ghd, Braun, Phillips, Babybliss, Rowenta Preis: 40 bis verschiedene Varianten Alle Eisen verfügen über eine Keramikbeschichtung Branchennews: Ghd konnte seinen Absatz seit Markteinführung nahezu verdoppeln (Zentralverband des deutschen Friseurhandwerks) Testen Sie unseren neuen Glätter Satin Hair 7 90 Tage (Braun)

27 Kennt ihr weitere Beispiele?

28 Beschreibung der Hypothesen Stichprobe: Myers und Marquis Studie mit rund 120 Unternehmen. 77 Unternehmen haben einen Großteil an Innovationen in der Stichprobe beigetragen (330 von 567). 6 Hypothesen sind aus dem generellen Modell abgeleitet worden Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 28

29 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 1: Ergebnisse Die Anzahl an neuen Produktinnovationen wird bei Firmen der Phase 1 höher sein als bei Firmen der Phase 2 oder 3. Im Gegensatz dazu wird die Anzahl an Prozessinnovationen in Unternehmen der Phase 1 kleiner sein als in Unternehmen der Phasen 2 und Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 29

30 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 2: Ergebnisse Der Schwerpunkt und die Priorisierung von Unternehmen auf Innovation als ein Instrument der Wettbewerbsstrategie sollte in Phase I am höchsten sein und in Phase 2 und 3 niedriger ausfallen Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 30

31 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 3: Ergebnisse Eine Mehrheit an Innovationen von Firmen der Phase 1 wird neue Technologien beinhalten, während Firmen der Phase 2 und 3 eher bereits existierende Technologien aus anderen Anwendungen/Produkten verwenden werden Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 31

32 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 4: Ergebnisse Die meisten Innovationen von Unternehmen der Phase 1 werden genuine von diesen erfunden sein, während Unternehmen der Phasen 3 auf bereits existierenden Innovationen zurückgreifen (durch Lizenzen, Imitationen, etc.) Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 32

33 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 5: Ergebnisse Innovationen von Firmen der Phase 1 benötigen nur wenig Veränderung der Prozessstrukturen, während Firmen der Phase 2 am meisten an Veränderung der bestehenden Prozessstrukturen benötigen und Firmen der Phase 3 nur anpassende bzw. schrittweise Veränderung der Prozessstrukturen benötigen Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 33

34 Beschreibung der Hypothesen und Ergebnisse Hypothesen 6 und 7 scheinen widersprüchlich klares Schema von Unternehmen der Phase 1 bzw. der Phase 2 oder 3. Firmen der Phase 1 => legen hohen Wert auf neue eigene Innovationen/selbst entwickeln aber höhere Kosten Firmen der Phase 3 => legen wenig Wert auf eigene Innovationen/eher bereits existierende adaptieren dadurch Kosten niedriger. Firmen der Phase 1 kleiner als Firmen der Phase Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 34

35 Beschreibung der Hypothesen und Ergebnisse Frage: Wie können nun kleine Firmen erfolgreich am Markt bestehen wenn diese hohe Kosten für eigene Innovationen aufwenden? Antwort: Project SAPPHO! beinhaltet gepaarte Fälle von erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Innovationen verschiedener Unternehmen Ergebnis: Je höher die aufgewendeten Ressourcen für ein Projekt, desto höher auch der Gewinn daraus. Keine Korrelation dieses Ergebnisses auf Variable Firmengröße. Ergebnis: Die Hypothesen sind nicht widersprüchlich! Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 35

36 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 6: Ergebnisse Die Kosten für neue Innovationen werden bei Unternehmen der Phase 1 am höchsten sein während in Unternehmen der Phasen 2 und 3 diese jeweils niedriger sein werden Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 36

37 Beschreibung der Hypothesen und Hypothese 7: Ergebnisse Die meisten Unternehmen der Phase I werden relativ klein sein während die meisten Unternehmen der Phasen 2 und 3 relativ groß sein werden Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 37

38 Endergebnis Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen 38

39 Empirischer Gehalt des Modells 1. Darstellung von Innovationsprozessen in Unternehmen mit Hilfe von multivariaten Hypothesen Belegung dieser via empirischen Daten von existierenden Studien. 2. Ein Modell zur Erklärung der Unterschiede (Variationen [statistisch Varianz]) innerhalb von deskriptiven bereits vergangenen Studien Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 39

40 Zweck des Modells 1. Ermittelt integrative Konzepte des Innovationsprozesses für Unternehmen. 2. Ermöglicht Vorhersagen über Unterschiede zwischen den Unternehmen in ihren unterschiedlichen Wettbewerbsgebieten. 3. Das Modell besitzt Operationale Relevanz Zeigt Firmen unterschiedliche Typen von erfolgreichen (Produkt/Prozess) Innovationen auf Ermittelt mögliche Engpässe in Ressourcen Zeigt potentielle Probleme/Beschränkungen auf Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen Seite 40

41 Weiterentwicklung des Modells De Meyer => Erweiterung des Modells um die Reife Phase (Mature Phase) Reife Phase erreicht wenn Produkt und Prozessinnovationen nicht mehr von Bedeutung sind Discontinues Stage nach Utterback Das Ende des Produktions- und Prozessbezogenen Lebenszyklus Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen 41

42 Kritik Vernachlässigung des Auftretens von Diskontinuitäten Möglichkeiten der Massenfertigung nicht für alle Produkte gegeben Eingeschränkte Betrachtungsweise von Innovationen Geschäftsmodellinnovationen bleiben unberücksichtigt Produkte die sich nicht standardisieren lassen werden nicht berücksichtigt Interdependenzen können durch neue Fertigungstechnologien verschoben werden

43 Diskussion Mit dem beschriebenen Modell im Hintergrund: Was fällt euch in Bezug auf die Problematik der Elektroautos ein? Wo seht ihr Verbindungen zwischen dem Innovationsmanagement und der Psychologie? Warum hat sich das Innovationsmanagement erst in den letzten Jahren entwickelt? Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen 43

44 Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit! Cora-Marie Bödecker, Daniela Dumbeck, Mario Lünsmann, Deike van Rüschen 44