Integriertes Kompetenzmanagement (IKM): Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung

Transkript

1 Integriertes Kompetenzmanagement (IKM): Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung Ein Antrag der Frankfurt School of Finance & Management in Kooperation mit der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und dem Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung e. V. Anzahl der Verbundpartner: 3 Anzahl der Valuepartner: 4 Projektlaufzeit: bis Wissenschaftliche Leitung des Verbundprojektes: Prof. Dr. Erich Barthel Frankfurt School of Finance & Management Sonnemannstraße Frankfurt am Main e.barthel@frankfurt-school.de Telefon: ZAWF

2 Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements: Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung Ausschreibung Bundesministerium für Bildung und Forschung vom 02. März 2007 Inhalt Abschnitt A: Vorhabensbeschreibung 1 Stand der Forschung Partner des Verbundprojekts und deren Vorarbeiten Partner des Verbundprojekts Vorarbeiten Ziele des Vorhabens Ziele des Verbundprojektes Ziele der Teilprojekte Bezug zum Programm und zur Bekanntmachung Methodische Vorgehensweise, Arbeits- und Zeitplanung Methodisches Vorgehen Arbeits- und Zeitplanung Literatur Anhang Kapazitätsplan Zeitplan Abschnitt B: Verwertungsplan Abschnitt C: Antragsformulare AZA (im Anhang) Abschnitt A: Vorhabensbeschreibung Die Frankfurt School of Finance & Management ist eine private Hochschule, die Forschung und Lehre ohne nennenswerte öffentliche Mittel betreibt. Sie ist daher zur Finanzierung der Forschung grundsätzlich auf Drittmittel angewiesen. Das anstehende Forschungsprojekt ist bei der Frankfurt School of Finance & Management eingebettet in die Aktivitäten des Management Research Centers (MRC). Im MRC arbeiten die Professoren und Doktoranden an managementrelevanten Fragestellungen mit wissenschaftlichem Anspruch. Die Vorarbeiten zu dem Projekt wurden u. a. getrieben aus Abschlussarbeiten von Studenten der Hochschule und einem Grundlagenprojekt der ABWF. Jetzt ist allerdings ein Punkt erreicht, an dem die theoretischen Vorüberlegungen nur durch Interaktion mit praktischen Anforderungen in einem realen Umfeld weiterentwickelt werden können. Die in dem Kompetenzkapitalindex enthaltenen Elemente erfordern ein längerfristiges, interdisziplinäres Vorgehen, das mit hochschulinternen Mitteln nicht finanziert werden kann. Die langfristige Interaktion mit den Verbundpartnern ist nur über die Förderung durch Drittmittel möglich. Von Seiten der Unternehmen ist derzeit zwar Interesse signalisiert, es besteht auch die Bereitschaft zur intensiven Erprobung des Instruments, Mittel für die Entwicklung und die Evaluation werden aber nicht getragen. Ohne Förderung durch den Bund ist das Projekt daher derzeit nicht durchführbar. 1

3 Ebenso können die Universität Oldenburg sowie das Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung das vorgeschlagene Projekt nicht ohne Förderung durchführen. Die für das Projekt vorgesehenen wissenschaftlichen Mitarbeiter verfügen über keine Dauerstellen und müssen aus Drittmitteln finanziert werden. 1 Stand der Forschung Freie Märkte gelten vielfach als Garant für Wachstum, da hier Energien für Veränderungen freigesetzt werden. Dabei bringt die Eigendynamik der Märkte die Notwendigkeit einer neuen Sichtweise der Unternehmen mit sich. Teece/Pisano (1994, S. 538) heben hervor, dass solche Unternehmen erfolgreich sind, die auf Veränderungen rechtzeitig reagieren, schnell und flexibel Innovationen hervorbringen und zudem über ein Management verfügen, das interne und externe Kompetenzen effektiv koordiniert und einsetzt. Innovationen sind damit zu einer unabdingbaren Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung aller Unternehmen geworden (Pleschak/Sabisch, 1996, S. 1). Dabei wird eine Erfindung erst durch deren ökonomisch sinnvolle Anwendung zu einer Innovation (Jaberg, 2005, S. 5). Folglich sind Innovationen im Gegensatz zur reinen Erfindung nicht zeitpunktbezogen, sondern entstehen in einem mehr oder weniger umfangreichen Prozess. In der Literatur sind diverse Ansätze zu finden, welche den Innovationsprozess in mehrere Phasen aufteilen (Busch, 2005, S. 29ff.; Stern/Jaberg, 2005, S. 12ff; Wittkopp, 2004, S. 28ff.; King/Anderson, 2002, S. 159; Sundbo, 2001, S. 113ff.; Leder, 1990, S. 6ff.). Trotz ihrer Verschiedenheit lassen sich die in der Literatur beschriebenen Phasenmodelle zu einem Grundkonzept zusammenfassen, wobei die Anforderungen an das Innovationsmanagement in den unterschiedlichen Abschnitten des Innovationsprozesses variieren (Stern/Jaberg, 2005, S. 12). Innovationsanstoß: Situationsanalyse/ Problemidentifikation Ideengewinnung Bewertung & Auswahl Vorbereitung & Planung Umsetzung Markteinführung Abbildung 1: Grundkonzept eines Innovationsprozesses Quelle: In Anlehnung an Vahs/Burmester, 1999, S. 89 Bergmann (2000, S. 31) versteht unter Innovationsmanagement die Initiative, die Prozessbegleitung und Rahmengestaltung für Erneuerungsprozesse von der Idee und Erkenntnis über die Problemlösung zur erfolgreichen Verwirklichung und Einführung. Obwohl dieses Verständnis den kompletten Wertschöpfungsprozess bis hin zur Markteinführung des neuen Produktes umfasst (Vahs/Burmester, 1999, S. 46f.), erscheint es in weiten Bereichen zu optimistisch. Oft droht bereits der Beginn einer Innovation, an der Unternehmenskultur zu scheitern (Argyris, 1999; Schein, 2003). Berthoin Antal et al. (2003) weisen in Anlehnung an March/Olsen (1975) auf eine Reihe möglicher Umsetzungsprobleme hin: Zum einen können Individuen durch ihre Rollenbindung möglicherweise neue Anforderungen nicht umsetzen; zum anderen versuchen unter Umständen zwar einzelne Mitarbeiter, ihr Verhalten zu ändern, die übrigen Mitglieder der Organisation bleiben aber dem gewohnten Verhalten treu und halten an alten Strukturen fest. Als weitere Problemmöglichkeiten führen die Autoren an, dass die Mitglieder der Organisation Signale aus der Umwelt gegebenenfalls falsch interpretieren oder dass sie gar die Folgen ihrer Handlungen für die Umwelt nicht korrekt abschätzen können. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie ein Innovationsmanagement aussehen müsste, um erfolgreiche Innovationsstrategien entwickeln und erfolgreich implementieren zu können. Die Herausforderung besteht letztlich darin, dass Innovation die Entstehung von etwas Neuem ist und sich somit weder planen noch steuern lässt; denn für eine Steuerung wäre ein von vornherein bekanntes 2

4 Ziel erforderlich. Innovationen sind nur selbstorganisiert entwickelbar (QUEM, 2004), ein Umstand, der häufig im Zusammenhang mit Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen gesehen wird. Individuelle und organisationale Kompetenzen sind Grundlage für Innovationen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile (vgl. O Regan/Ghobadian, 2004; Spanos/Prastacos, 2004). Klassische Definitionen des Begriffes Kompetenz greifen in der Regel auf die Ebene des Individuums zurück. Erpenbeck (2004, S. 58) umschreibt Kompetenzen beispielsweise als Dispositionen zu selbstorganisiertem Denken und Handeln. Das bedeutet, dass den Mitarbeitern eines Unternehmens entsprechend dem zugrunde liegenden Ansatz der Selbstorganisationstheorie (Wolf, 2003, S. 315ff.; Jutzi/Aderhold, 2003, S. 243ff.; Probst, 1987) keine festen Ziele vorgeschrieben werden. Die Mitarbeiter haben Freiräume, innerhalb derer sie ihre Ziele selbst setzen und die Strategien zu deren Umsetzung selbstständig erarbeiten sollen. Durch diese formelle und informelle Gestaltung der Freiräume können Erfahrungen gesammelt werden, welche letztlich einen Lernprozess mit sich bringen (Knispel, 2005, S. 32). Die Bedeutung individueller Kompetenzen wird häufig sichtbar, wenn ältere Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung ein Unternehmen verlassen. Trotzdem reichen individuelle Kompetenzen allein nicht aus, um eine Organisation zum Erfolg zu führen; denn hierzu sind nicht nur kompetente Mitarbeiter erforderlich. Vielmehr steht die Einzigartigkeit des Gesamtunternehmens im Vordergrund. Daher müssen zusätzlich die Teamebene sowie vor allem die gesamte Organisation betrachtet werden (Barthel et al., 2006, S. 339). Vor diesem Hintergrund ist ein Integriertes Kompetenzmanagement angezeigt (Barthel et al., 2007). Es zielt auf die Schaffung positiver Rahmenbedingungen zur Entwicklung individueller und kollektiver Kompetenzen, die strategisch von Bedeutung sind und Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sein können. Hierunter fällt beispielsweise die Gestaltung von Fehlerkulturen, welche mit entsprechenden lernförderlichen Arbeitsumgebungen einhergeht. Schreyögg/Kliesch (2003, S. 50ff.) subsumieren unter den Rahmenbedingungen zur Entwicklung organisationaler Kompetenz das organisationale Lernen, die Unternehmenskultur sowie die Organisationsstruktur. Dabei bildet die Unternehmenskultur den Kern der Rahmenbedingungen. Schein (2003, S. 31ff.; Schein, 2004) schlägt eine differenzierte Sichtweise vor, die zwischen verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur unterscheidet. So grenzt er die Symbolebene von den Ebenen der Werte und Normen sowie der Grundannahmen ab. Eine tief greifende Untersuchung der Wirkung von Unternehmenskultur auf organisationale Kompetenzen erfordert eine genauere Betrachtung der Grundannahmen. Schreyögg/Kliesch (2003, S. 64f.) stellen beispielsweise heraus, dass die Annahmen über das Wesen der Wirklichkeit und der Wahrheit (Schein, 2003, S. 65f.; Schein, 1999, S. 54f.) bestimmen, welche Ressourcenkombinationen in Frage kommen beziehungsweise welche Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Ressourcenbestände und -kombinationen müssen daher immer wieder in Frage gestellt werden, damit neue Ressourcenkombinationen entstehen und sich Kompetenzen entwickeln können dies ist eine notwendige Voraussetzung für Innovationen. In diesem Zusammenhang kommt Diversity eine große Bedeutung zu; denn durch Aspekte wie etwa die demographische Entwicklung (Haeberlin, 2003, S. 593ff.), Gender Mainstreaming oder Migrationshintergründe (Hasebrook/Zawacki-Richter, 2005) treffen unterschiedliche Grundannahmen aufeinander, was eigene Werte und Normen in Frage stellen und Innovationen begünstigen kann. Vor dem Hintergrund zunehmender internationaler Verflechtungen wirken interkulturelle Kompetenzen zusätzlich innovationsfördernd, da sie neuen Kundenkreisen den Zugang zu Firmenleistungen und Ressourcen erleichtern (Zawacki-Richter/Hasebrook, 2005). Die von Schreyögg/Kliesch (2003, S. 50ff.) vorgeschlagenen Rahmenbedingungen zur Entwicklung organisationaler Kompetenz konnten in einer Best Practice-Analyse auf Basis der Datenbank der European Foundation for Quality Management (EFQM) als kompetenzförderlich bestätigt werden (Wollersheim et al., 2007). Es erscheint weiterhin sinnvoll, neben den drei von Schreyögg/Kliesch vorgeschlagenen Rahmenbedingungen zur Entwicklung organisationaler Kompetenzen zusätzlich die Strategie sowie personalpolitische Instrumente als Querschnittsfunktionen zu betrachten. 3

5 Rahmenbedingungen zur Entwicklung organisationaler Kompetenzen Organisationsstruktur Organisationales Lernen Unternehm enskultur Strategie Personalpolitik Abbildung 2: Rahmenbedingungen zur Entwicklung organisationaler Kompetenz Um die Kompetenzbasis eines Unternehmens quantitativ fassen zu können, ist ein Kompetenzkapitalindex anzustreben, welcher das kumulative Ergebnis der quantitativen Bewertung individueller und organisationaler Kompetenzen darstellt und somit als Steuerungsinstrument des Innovationsmanagements heranzuziehen ist. Zusammenfassend lässt sich die Vorgehensweise zur Ermittlung des Kompetenzkapitalindexes schematisch wie folgt darstellen: Abbildung 3: Ermittlung des Kompetenzkapitalindexes Nur eine solche ganzheitliche Betrachtung aus Perspektive der Personal- und Organisationsentwicklung wird dem Anspruch eines Integrierten Kompetenzmanagements zur Entwicklung von Innovationen gerecht. Daher soll der Kompetenzkapitalindex im Zuge des geplanten Projektes weiterentwickelt und in der Praxis erprobt werden. 2 Partner des Verbundprojekts und deren Vorarbeiten 2.1 Partner des Verbundprojekts In dem Verbundprojekt arbeiten die Frankfurt School of Finance & Management, die Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und das Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung zusammen. 4

6 Partner des Verbundprojekts Verbundkoordinator: Frankfurt School of Finance & Management Prof. Dr. Erich Barthel Lehrstuhl für Unternehmenskultur und Personalführung Sonnemannstraße Frankfurt am Main Telefon: Projektkoordinatoren: Prof. Dr. Erich Barthel Jutta Wollersheim, M.Sc. Verbundpartner: Universität Oldenburg Prof. Dr. Anke Hanft und Dr. Olaf Zawacki-Richter Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement Oldenburg Telefon: Projektkoordinatoren: Dr. Olaf Zawacki-Richter Dr. Wolfgang Müskens Verbundpartner: Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung e.v. (ZAWF) Prof. Dr. Joachim Hasebrook Ansprechpartnerin: Dr. Martina Schmette (Research Service Center) Hohbergweg Lahr Telefon: Projektkoordinatoren: Prof. Dr. Joachim Hasebrook Sönke Dohrn, M.Sc. Die Projektpartner sind für die folgenden inhaltlichen Teilprojekte verantwortlich: Frankfurt School of Finance & Management (Teilprojekt 1): Integriertes Kompetenzmanagement Organisationsentwicklung und Unternehmenskompetenzen Universität Oldenburg (Teilprojekt 2): Integriertes Kompetenzmanagement Personalentwicklung und individuelle Kompetenzen Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung (Teilprojekt 3): Integriertes Kompetenzmanagement Diversity Management als Grundlage für Innovationskompetenz 2.2 Vorarbeiten Die Projektpartner haben bereits in den Anwendungsgebieten Kompetenzmanagement und Kompetenztransfer erfolgreich zusammengearbeitet. Dabei wurden die Projekte unter anderem aus Mitteln des BMBF und des Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert. Projekt Wissenswert Wissenskapital: Kompetenzbilanzen ( ) Im Rahmen des durch das BMBF und ESF geförderten Projektes Wissenswert Wissenskapital: Bilanzierung von Kompetenzen in Kompetenzbilanzen (Projekt G-014 im Bereich Grundlagenforschung der ABWF) wurden von der Frankfurt School of Finance & Management (Prof. Dr. Horst Löchel, Prof. Dr. Erich Barthel) in Zusammenarbeit mit der efiport AG (Prof. Dr. Joachim Hasebrook, Dr. Olaf Zawacki-Richter) erste Arbeiten zu einer verbindenden Sicht von Kompetenzbilanzen und Humankapital durchgeführt. Aus der Verbindung beider Sichtweisen wurde der Begriff Kompetenzkapital geprägt. Beiträge zum Thema wurden im folgenden Sammelband herausgegeben: Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. & Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2004). Kompetenzkapital - Verbindungen zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital. Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag. Projekt Lernkultur Kompetenzentwicklung ( ) In dem durch das BMBF und ESF geförderten Folgeprojekt Lernkultur Kompetenzentwicklung (Projekt G-020 im Bereich Grundlagenforschung der ABWF) lagen die Forschungsschwerpunkte auf den verschiedenen Kompetenzebenen sowie auf der Gestaltung kompetenzförderlicher Rahmenbedingungen. Die Erkenntnisgewinne dieses Projektes wurden auf der von der Frankfurt School of Finance & Management organisierten Konferenz Kompetenzkapital finden, schaffen, 5

7 nutzen - Wege zum integrierten Kompetenzmanagement diskutiert. Hierzu wurde das folgende Herausgeberwerk veröffentlicht: Barthel, E., Erpenbeck, J., Hasebrook, J. & Zawacki-Richter, O. (Hrsg.) (2007). Kompetenzkapital heute - Wege zum integrierten Kompetenzmanagement, Frankfurt am Main: Frankfurt School Verlag. Die hier vorgeschlagene Studie baut auf diesem Projekt auf. Projekt Levels Kompetenztransfer in Medien- und Gründerzentren (2006) Im Rahmen des Projektes Levels Kompetenztransfer in Medien- und Gründerzentren (Projekt G- 016 im Bereich Grundlagenforschung der ABWF) wurde die Bildung wettbewerbsfähiger Cluster und effektiver Unternehmensnetzwerke untersucht. Dazu wurden deutsche mit internationalen Gründerzentren in den Niederlanden und in Schweden verglichen. Beiträge zu diesem Thema erscheinen in verschiedenen wissenschaftlichen Journalen, u.a.: Hasebrook, J. & Dohrn, S. (2007). Practices of knowledge management and business intelligence in corporate networks. Proceedings of the 4th International Conference on Knowledge Management, Wien (in Druck). Hasebrook, J. & Dohrn, S. (2007). Knowledge Transfer in IT Clusters: Interaction of Organizational Competence and Social Networks in Incubators. International Yearbook of Competence Management, 2(1), München: Hampp (eingereicht). Projekt ZENIT - Zertifizierung des Lernens im Netz und mit Multimedia unter dem Aspekt der Lernkulturveränderung und Kompetenzentwicklung ( ) In dem durch das BMBF und ESF geförderten Projekt wurde durch die Carl von Ossietzky Universität Oldenburg im Rahmen einer komplexen multiperspektivischen und multimethodalen Studie beispielhaft für den Bereich der basalen IT-Kompetenzen untersucht, welchen Nutzen und welche Bedeutung Zertifikate für deren Inhaber und potenzielle Adressaten (insbesondere Arbeitgeber) gegenwärtig besitzen und zukünftig besitzen könnten. In einer empirischen Teilstudie wurde die Entwicklung der Nachfrage nach IT-Kenntnissen und Zertifikaten zwischen 2000 und 2003 anhand von Stellenangeboten aus drei deutschen Tageszeitungen analysiert. In einer anschließenden qualitativen Interview-Teilstudie wurden Teilnehmer/innen an Zertifikatsprüfungen sowie Personalverantwortliche als potenzielle Adressaten von Zertifikaten befragt. Mittels einer quasiexperimentellen Studie wurde der Frage nachgegangen, welche Rolle kleinteilige Fertigkeiten bei der Bedienung einer Textverarbeitungssoftware (wie sie z.b. im ECDL- Word-Modul erfasst werden) in Bezug auf die Bewältigung komplexer, unstrukturierter und neuartiger IT-Anforderungen besitzen. Ausgehend von den Ergebnissen der Teilstudien wurde ein idealtypisches Modell entwickelt, das aufzeigt, wie durch eine veränderte Organisation des Zertifizierungsprozesses eine verbesserte Kontrolle potenzieller Verfälschungstendenzen bei Zertifikatsprüfungen erreicht werden kann. Folgender Beitrag beschäftigt sich beispielsweise mit dieser Thematik: Hanft, A. & Müskens, W. (2004). Formelle Zertifikate für informelle Lernerfolge? Verfahren zum Nachweis selbstorganisiert erworbener IT-Kompetenzen und ihre Einsatzmöglichkeiten bei Schulabsolventen, in: J. Hasebrook, O. Zawacki- Richter & J. Erpenbeck (Hrsg.). Kompetenzkapital - Verbindungen zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag, S Projekt KEIL - Kompetenzbezogene Evaluationsformen internetgestützten Lernens "Lernerfolgskontrolle und Zertifizierung; Untersuchungen kompetenzbezogener Evaluationsformen des Lernens im Netz und mit Multimedia für das Bildungscontrolling und für Kosten-Nutzen-Analyse ( ) Im Rahmen des durch das BMBF geförderten Projektes wurde von der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg eine Übersicht über innovative, kompetenzbezogene Formen von Lernerfolgskontrollen (LEKs) im Rahmen internetgestützten Lernens erstellt. Bei der Suche nach kompetenzbezogenen Formen und Gestaltungsaspekten von LEKs wurden insgesamt sechs Kategorien von Instrumenten ausgewählt: 6

8 1. Verfahren, die den Anspruch erhoben, Kompetenzen bzw. Kompetenzentwicklungen zu erfassen; 2. Innovative, computergestützte Verfahren, die potentiell geeignet schienen, fachübergreifende Selbstorganisationsdispositionen bzw. Kompetenzen zu erfassen; 3. Assessment-Verfahren, die im Rahmen der National Vocational Qualifications in Großbritannien Verwendung finden, bzw. vom National Occupational Testing Institute (NOCTI) entwickelt wurden; 4. Innovative Formen von Lernerfolgskontrollen, die bei deutschen E-Learning-Anbietern als Prüfung im Hinblick auf eine Zertifizierung eingesetzt wurden; 5. Innovative (insbesondere handlungsorientierte) Formen der Lernerfolgskontrolle, die potentiell onlinebasiert umgesetzt werden konnten; 6. Computergestützte Formen und Gestaltungsmöglichkeiten von Lernerfolgskontrollen. Die Kriterien der Bewertung umfassen unter anderem die Reichweite, Darbietungsform, Verwertbarkeit im Rahmen des betrieblichen Bildungscontrollings, motivationale Einbettung und Gütekriterien der Verfahren. Veröffentlichungen der Projektpartner Achenbach, W., Barthel, E. & Rudolph, D. (Hrsg.) (2006). Herausforderungen an das HR-Management. Frankfurt am Main: Frankfurt University Press. Aschendorf, M., Barthel, E. & Kühlmann, T. M. (1998). Nutzenbestimmung der Personalentwicklung, in: Personalführung, 8, S Barthel, E. (2001). Einleitung: Management organisatorischer Lernprozesse bei der Einführung und Umsetzung von Wissensmanagementsystemen, in: T. Heimer & P. Roßbach (Hrsg.), Management der Ressource Wissen in Banken, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag, S Barthel, E. (1988). Nutzen eignungsdiagnostischer Verfahren bei der Bewerberauswahl, Frankfurt am Main: Peter Lang Verlag. Barthel, E., Erpenbeck, J., Hasebrook, J. & Zawacki-Richter, O. (Hrsg.) (2007). Kompetenzkapital heute - Wege zum integrierten Kompetenzmanagement, Frankfurt am Main: Frankfurt School Verlag. Barthel, E., Hasebrook, J. & Zawacki-Richter, O. (2006). Kompetenzbilanzierung und Kompetenzkapital: Die wirtschaftliche Bedeutung von Kompetenzbilanzierung, in: QUEM (Hrsg.), Kompetenzen bilanzieren - Auf dem Weg zu einer europaweiten Kompetenzerfassung, Münster: Waxmann, S Barthel, E. & Schuler, H. (1989). Nutzenkalkulation eignungsdiagnostischer Verfahren am Beispiel eines biographischen Fragebogens, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 33, S Daumenlang, K., Müskens, W. & Harder, U. (2004). Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas (FEO). Göttingen: Hogrefe Verlag. Funke, U. & Barthel, E. (1995). Nutzenanalyse von Personalauswahlprogrammen, in: W. Sarges (Hrsg.), Management- Diagnostik, 2. Auflage, Göttingen et al.: Hogrefe Verlag, S Hanft, A. & Müskens, W. (2003). Get the things done: Handlungskompetenz, Handeln und Projektlernen, in: QUEM-Report, 78, S Hanft, A. & Müskens, W. (2003). Lernprozessunabhängige Zertifizierung von Kompetenzen? Notwendigkeit, Anforderungskriterien und Implementierung, in: QUEM-Bulletin, 6, S Hasebrook, J. (2004). Vom Informations- zum Kompetenzmanagement am Beispiel der betrieblichen Weiterbildung, in: U. Hugl (Hrsg.), Virtuelle Personalentwicklung? Status und Trends IuKT-gestützten Lernens. Eine kritische Analyse, Wiesbaden: Gabler Verlag, S Hasebrook, J. (2004). Bildungs- und Prozeßcontrolling in Unternehmen, in: U. Ehlers & P. Schenkel (Hrsg.), Weiterbildungscontrolling für E-Learning. Erfolgreiches Controlling jenseits des ROI, Heidelberg: Springer Verlag, S Hasebrook, J. (2002). International E-Learning Business: Strategies & Opportunities, in: G. Richards (Hrsg.), Proceedings of World Conference on E-Learning in Corporate, Government, Healthcare, and Higher Education 2002, Chesapeake, VA: AACE, S Hasebrook, J. (2001). Lernen für die lernende Organisation, in: T. Heimer & P. Roßbach (Hrsg.), Management der Ressource Wissen in Banken, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag, S Hasebrook, J. (2001). Learning in the learning organization, in: Journal of Universal Computing Science, 6, S Hasebrook, J. & Dohrn, S. (2007). Practices of knowledge management and business intelligence in corporate networks. Proceedings of the 4th International Conference on Knowledge Management, Wien (in Druck). 7

9 Hasebrook, J. & Dohrn, S. (2007). Knowledge Transfer in IT Clusters: Interaction of Organizational Competence and Social Networks in Incubators. International Yearbook of Competence Management, 2(1), München: Hampp (eingereicht). Hasebrook, J. & Dohrn, S. (2006). Levels: Kompetenztransfer in Gründer- und Medienparks. Abschlußbericht an die Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF e.v.). Berlin: ABWF. Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. & Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2004). Kompetenzkapital - Verbindungen zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag. Mattes, T., Zawacki-Richter, O. & Barthel, E. (2006). Kompetenzerwerb zwischen Hochschule und Betrieb - Kompetenzdiagnostik und -entwicklung in dualen Studiengängen, in: M. Koch & G. Westermann (Hrsg.), Von Kompetenz zu Credits - Anrechnung beruflicher Kompetenzen auf ein Hochschulstudium, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, S Müskens, W. & Müskens, I. (2004). Career-Portfolios, in: U. Hugl & S. Laske (Hrsg.), Virtuelle Personalentwicklung? Status und Trends IuKT-gestützten Lernens. Eine kritische Analyse, Wiesbaden: Gabler Verlag. Zawacki-Richter, O. (2004). Bilanzierung von Kompetenzen in Kompetenz- und Unternehmensbilanzen, in: U. Beck & W. Sommer (Hrsg.), LearnTec Europäischer Kongress und Fachmesse für Bildungs- und Informationstechnologie, Karlsruhe: Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH. Zawacki-Richter, O. (2004). Kompetenzen und Humankapital vor dem Hintergrund neuer Standards zur Berichterstattung über immaterielle Werte - ein Beitrag zum betrieblichen Kompetenzmanagement, in: M. Dürndorfer & P. Friederichs (Hrsg.), Human Capital Leadership - Strategien und Instrumente zur Wertsteigerung der wichtigsten Ressource von Unternehmen, Hamburg: Murmann Verlag. Zawacki-Richter, O. & Bartmann, S. (2006). "Das Lernen muss weitergehen." - Lernziel interkulturelle Kompetenz, in: M. Schulz, H. Breyer & A. Neusius (Hrsg.), Fernausbildung geht weiter Neue Beiträge zur Weiterentwicklung technologiegestützter Bildung aus pädagogisch-didaktischer Perspektive, Augsburg: Ziel-Verlag, S Zawacki-Richter, O. & Hasebrook, J. (2005). Entwicklung interkultureller Kompetenz in internetbasierten Lernumgebungen. QUEM Bulletin Berufliche Kompetenzentwicklung, 7(3), S Zawacki-Richter, O., Hasebrook, J. & Barthel, E. (2004). Kompetenzen als immaterielle Vermögenswerte in Unternehmen, in: QUEM Bulletin Berufliche Kompetenzentwicklung, 6(5). 3 Ziele des Vorhabens 3.1 Ziele des Verbundprojektes Innovationen sind nur selbstorganisiert entwickelbar. Dabei bilden Kompetenzen, verstanden als Selbstorganisationsdispositionen, die notwendige Voraussetzung, um diese Entwicklung anzustoßen und zu fördern. Allerdings reichen individuelle Kompetenzen nicht aus; sie müssen vielmehr durch die formelle und informelle Gestalt der Organisation, also durch organisationale Kompetenzen, ergänzt werden. Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen des Projektes ein Modell des integrierten Kompetenzmanagements erarbeitet, implementiert und evaluiert werden. Ausgehend von der Innovationsstrategie des jeweiligen Unternehmens werden individuelle und organisationale Kompetenzen erfasst und zu einem Kompetenzkapitalindex aggregiert. Der Index, welcher im Zuge des Projekts weiterentwickelt und in der Praxis erprobt werden soll, dient dazu, ein Benchmarking der Rahmenbedingungen für Innovationen zu ermöglichen. Aus einem Abgleich der erhobenen individuellen und organisationalen Kompetenzen mit der Strategie werden konkrete Maßnahmen des Integrierten Kompetenzmanagements für Individuen und für die Organisation festgelegt und prozessbegleitend evaluiert. Dabei wird besonders die gegenseitige Beeinflussung von individueller und organisationaler Kompetenz und deren Beitrag zur Förderung von Selbstorganisation in Unternehmen berücksichtigt, so dass sich Ansätze zur Gestaltung von Innovationskompetenz ergeben. In diesem Zusammenhang kommt der kompetenzförderlichen Gestaltung der Rahmenbedingungen organisationales Lernen, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur eine große Bedeutung zu. Insbesondere werden die Auswirkungen des demografischen Wandels bei Arbeitnehmern und Kunden, sich wandelnde Geschlechterrollen und erwartungen sowie unterschiedliche kulturelle und weltanschauliche Perspektiven als Motor von Innovationsprozessen und Voraussetzung für Innovationskompetenz untersucht. Das Modell soll zudem ermöglichen, unternehmerische Teilstrategien langfristig in eine übergeordnete Innovationsstrategie einzubinden. Daraus ergeben sich für das Verbundprojekt folgende Gesamtziele: Die Erfassung des Kompetenzkapitals ausgewählter Organisationen als Grundlage von Innovationen. 8

10 Die Gestaltung und Veränderung des Kompetenzkapitals auf der individuellen und der organisationalen Ebene unter besonderer Beachtung von Diversity. Weiterentwicklung und Evaluation des Modells des integrierten Kompetenzmanagements Die Verfassung eines Leitfadens zum Integrierten Kompetenzmanagement (IKM) für die damit in der Praxis befassten Personen. 3.2 Ziele der Teilprojekte Teilprojekt 1 (Frankfurt School of Finance & Management): IKM - Organisationsentwicklung und Unternehmenskompetenzen Innerhalb des Teilvorhabens der Frankfurt School werden die Innovationsstrategien der Unternehmen erfasst (Workshops mit KODE-X) und bilden somit die Grundlagen für die Bewertung der für die verfolgte Strategie passenden organisationalen Kompetenzen. Die Daten gehen in einen Index für die organisationalen Kompetenzen der Unternehmen ein, der zusammen mit den Ergebnissen aus dem Teilvorhaben Personalentwicklung und individuelle Kompetenzen den Kompetenzkapitalindex ergibt. Die Ergebnisse werden in den Unternehmen genutzt, um Maßnahmen der Organisationsentwicklung abzuleiten, die die Rahmenbedingungen für Innovationen verbessern. Der Erfolg der Maßnahmen wird bestimmt über die Umsetzung der Innovationsstrategie. Messungen der organisationalen Innovationskompetenzen erfolgen zu Beginn und am Ende des Untersuchungszeitraums, um überprüfen zu können, ob die entwickelten Maßnahmen erfolgreich angewendet werden konnten. Zusätzlich werden die Interaktionen der individuellen und organisationalen Kompetenzen unter Berücksichtigung von Diversity analysiert. Es wird die Hypothese einer multiplikativen Verknüpfung der beiden Kompetenzebenen (Organisation und Individuen) untersucht. Den Unternehmen wird damit ein Instrument an die Hand gegeben, das es ihnen ermöglicht, organisationale und personale Kompetenzentwicklung miteinander zu verknüpfen und somit gezielt mit der Gestaltung der erforderlichen Maßnahmen für die Umsetzung von Innovationsstrategien zu beginnen. Daraus ergeben sich folgende Ziele für Teilprojekt 1: Die Erfassung der organisationalen Kompetenz ausgewählter Organisationen mit bevorzugt quantitativen Methoden zur Beschreibung des organisationalen Rahmens für Innovationsstrategien. Die Gestaltung und Veränderung der Rahmenbedingungen der organisationalen Kompetenz zur Verbesserung des Innovationspotenzials. Die Messung des Beitrags der organisationalen Kompetenz zur Verbesserung von Innovationen. Die Ableitung von Empfehlungen für eine kompetenzbasierte Organisationsentwicklung. Beitrag zum Leitfaden des Integrierten Kompetenzmanagements (IKM) für die damit in der Praxis befassten Personen. Teilprojekt 2 (Universität Oldenburg): IKM Personalentwicklung und individuelle Kompetenzen Die eigentliche organisationale Kompetenzleistung besteht aus der Selektion und Verknüpfung unternehmensinterner Ressourcen, die im Kern aus dem Humankapital, den Kompetenzen der Mitarbeiter, bestehen. Vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie zur Förderung von Innovationen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und den organisationalen Rahmenbedingungen zur Entwicklung von Kompetenzen fokussiert das Teilvorhaben Personalentwicklung und individuelle Kompetenzen die Ebene des Personals, in dessen Erfahrungen, Wissen, Fähigkeiten, Motivation und Performanz sich die eigentliche Unternehmenskompetenz manifestiert. Von 25 bzw. 50 Kompetenzträgern in Schlüsselpositionen der im Projekt vertretenen Unternehmen bzw. in ausgewählten Abteilungen werden die Kompetenzen mit dem Instrument KODE (Kompetenzdiagnostik und entwicklung) der Mitarbeiter erfasst und im Rahmen einer Gap-Analyse mit dem im Teilvorhaben 1 erarbeiteten organisationalen 9

11 Kompetenzprofilen verglichen. Darüber hinaus werden mit ausgewählten Führungskräften Interviews zu deren Kompetenzbiographie geführt und qualitativ ausgewertet. Da es bei individuellen Kompetenzen im Kern um Werthaltungen geht, sind qualitative Verfahren angezeigt, die wesentlich feinfühliger und tiefgehender sind als rein quantitative Erhebungen. Die quantitativen Ergebnisse können hierdurch untermauert und validiert werden. Die individuellen Ergebnisse werden nach Potential und Performanz zu einem Personalportfolio aggregiert. Die Daten aus dem Personalportfolio gehen in einen Index für die individuellen Kompetenzen der Unternehmen ein, der zusammen mit den Ergebnissen aus dem Teilprojekt Organisationsentwicklung und Unternehmenskompetenzen den Kompetenzkapitalindex ergibt. Die Ergebnisse werden genutzt, um je nach Kompetenzniveau und Zielgruppe geeignete Maßnahmen der Personalentwicklung und des Coachings im Hinblick auf die Innovationsstrategie ableiten zu können, die gemeinsam mit den Valuepartnern implementiert werden. Hierfür ist eine enge Abstimmung mit den Ergebnissen des Teilvorhabens 3 (Diversity & Gender) erforderlich. Die Durchführung der Maßnahmen wird wissenschaftlich begleitet und evaluiert. Zum Ende der Projektlaufzeit werden die Kompetenzmessungen erneut durchgeführt, um zu prüfen, ob ein Fortschritt stattgefunden hat und Erfolge nachzuweisen sind. Die Ziele des zweiten Teilvorhabens lassen sich entsprechend wie folgt zusammenfassen: Die Erfassung von individuellen Kompetenzen ausgewählter Führungskräfte mit quantitativen und qualitativen Methoden im Hinblick auf den organisationalen Rahmen und der Innovationsstrategie als Bezugssystem. Die Leistung eines Beitrags auf Ebene der Individuen zur Weiterentwicklung des Kompetenzkapitalindexes als Instrument des Integrierten Kompetenzmanagements. Die Entwicklung von Modellen und Konzepten einer kompetenzbasierten Personalentwicklung unter Einbeziehung von Diversity-Aspekten und vor dem Hintergrund des jeweiligen Gaps zwischen individuellen Kompetenzen und organisationalen Kompetenzanforderungen. Die Implementation, wissenschaftliche Begleitung und Evaluation von Maßnahmen zur Umsetzung der Innovationsstrategien in Abstimmung und Zusammenarbeit mit den beteiligten Unternehmen. Beitrag zum Leitfadens des Integrierten Kompetenzmanagements (IKM) für die damit in der Praxis befassten Personen Teilprojekt 3 (Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung): IKM Diversity Management als Grundlage für Innovationskompetenz Ziel des Teilprojektes ist es, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie die aus Diversity resultierenden Innovationspotentiale durch das Management besser erschlossen werden können. Besondere Berücksichtigung finden dabei demografische Faktoren (aging workforce) und die Rolle der Geschlechter (gender mainstreaming): Um den Status quo in den beteiligten Unternehmen definieren zu können, werden vorhandene Ausprägungen von Diversity qualitiativ und quantitativ erhoben. Aus dem Status quo werden Maßnahmen abgeleitet, die solche Aspekte von Diversity unterstützen, die direkt innovationsförderlich sind oder über Veränderungen der Unternehmenskultur positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg erwarten lassen. Dabei werden Generations- und Geschlechterperspektiven systematisch in die Entwicklung, Verbesserung und Evaluation von Entscheidungsprozessen eingebunden. Die empirischen Daten ermöglichen die Prüfung dessen, wie Werte, Kompetenzen und Unternehmenserfolg verbunden sind. Für die Unternehmen erwarten wir eine Verbesserung der Maßnahmen zur Förderung von Chancengleichheit durch den Nachweis, dass Diversity auch wirtschaftlich ein wichtiges Managementziel ist. Daraus ergeben sich folgende Ziele für Teilprojekt 3: Die Bestimmung innovationsförderlicher Aspekte von Diversity. Die Erfassung innovationsförderlicher Aspekte von Diversity mit qualitativen und quantitativen Methoden. 10

12 Die Messung des Beitrags von Diversity zur Verbesserung von Innovationen. Die Einbindung von Diversity in das Modell des integrierten Kompetenzmanagements. Die Ableitung von Empfehlungen für eine innovationsförderliche Gestaltung von Diversity. Beitrag zum Leitfaden des Integrierten Kompetenzmanagements (IKM) für die damit in der Praxis befassten Personen. 4 Bezug zum Programm und zur Bekanntmachung Die Förderrichtlinie des BMBF Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements hat sich zum Ziel gesetzt, durch eine systematische Verknüpfung von Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung (S. 1) Unternehmen und Beschäftigte besser als bisher in die Lage zu versetzen, Innovationen herbeizuführen und die dazu erforderlichen Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Eben diese Verknüpfung ist Kern des in 1.1. dargestellten Modells eines Integrierten Kompetenzmanagements, das in den beteiligten Partnerunternehmen implementiert und evaluiert werden soll. Auch in der Bekanntmachung des BMBF zur Förderung von Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet Innovationsstrategien jenseits des traditionellen Managements ( wird hervorgehoben, dass von einem ganzheitlichen Innovationsansatz auszugehen ist. Das geplante Vorgehen des Projektes entspricht auch dem Leitbild der BMBF-Initiative Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln, dem die Forderung Innovationsfähigkeit aus der Verknüpfung von Personal-, Organisations-, und Kompetenzentwicklung in einer modernen Arbeitswelt stärken vorangestellt ist. Denn Wachstum und Arbeitsplätze entstehen nur, heißt es weiter im Leitbild der Initiative, wenn die Entwicklung der Fähigkeiten der Menschen, der Belegschaften und des Managements abgestimmt erfolgt. Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung stehen gleichberechtigt nebeneinander. (S. 7). Der Kompetenzkapitalindex, der innerhalb des Projektes im Hinblick auf Innovation weiterentwickelt werden soll, kann als ein Instrument verstanden werden, wie es auf Seite 8 des Programms der Initiative Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln gefordert wird: Mit Blick auf die Praxis ist auch die (Weiter-)Entwicklung von Indikatoren- und Kennzahlensystemen erforderlich, die auf bestehenden Verfahren zur Messung des wirtschaftlichen Erfolgs aufbauen und diese um langfristige Erfolgsfaktoren zur Stärkung der Innovationsfähigkeit erweitern. Mit der auf Erpenbeck zurückgehenden Konzeptualisierung von individuellen Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen (2004, S. 58) wird eine Antwort auf die in der Förderrichtlinie dargestellte Problematik des paradox erscheinenden Anspruchs, im Veränderungsprozess Unvorhersehbares organisieren zu müssen (S. 2), gegeben. Selbstorganisationsdispositionen bilden Potenziale, die es ermöglichen, neuartige, komplexe und unvorhersehbare Anforderungen zu bewältigen, und überwinden damit das grundlegende Dilemma des Managements von Innovationen. Der Nutzen geänderter Rollenerwartungen hinsichtlich Alter, Geschlecht und Diversity ist ein zentraler Aspekt bei der Gestaltung einer kompetenzförderlichen Unternehmenskultur als Maßnahme des Integrierten Kompetenzmanagements. Damit wird der in der Förderrichtlinie auf Seite 3 geforderte bewusste Umgang mit Diversity, der die Vielfalt der Potenziale als Treiber von Innovation begreift, durch das Projekt aufgegriffen. Dieser Gedanke findet sich auch im Programm der BMBF- Initiative Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln, in der festgestellt wird: In ethnisch und kulturell gemischten Belegschaften (und in ebenso heterogen zusammengesetzten Netzwerken) zu handeln und innovativ tätig zu sein, gehört heute zum Arbeitsalltag. Daraus kann entsprechende multikulturelle Teamkompetenzen vorausgesetzt Kreativität und Innovation erwachsen (S. 13). Auch in der Bekanntmachung wird unterstrichen, dass der Umgang mit der Vielfalt von Belegschaften wichtig ist: Bewusster Umgang mit Diversity nutzt die Vielfalt der Potenziale als Treiber von Innovationen und begreift die Unterschiedlichkeit nicht als Hemmnis. Das Projekt umfasst und verknüpft die Akteursebenen Individuum und Organisation. Auf der Individualebene stehen dabei Kompetenzen im Vordergrund, denn individuelle Kompetenzen, die weit über Fachwissen hinausgehen, sind, wie das Programm der Initiative feststellt, erforderlich, um Innovationen zu ermöglichen und zu nutzen (S. 15). Damit kann das geplante Vorgehen als einer jener neueren Ansätze zur Innovationsfähigkeit auf der individuellen Ebene verstanden werden, der 11

13 auf breite Kompetenzen abzielt und damit weit über reine Fachqualifikationen der Einzelnen hinausgeht (S. 15). Die vorgesehenen Instrumente zur individuellen Kompetenzmessung beinhalten auch die Erfassung sozialer und personaler Kompetenzen, denn Innovationskompetenz wird nur dann erfolgreich ausgebildet, wenn Handlungskompetenzen wie beispielsweise Team- und Führungsfähigkeit mitbetrachtet werden. Der Fokus auf diese speziellen sozialen, emotionalen und kommunikativen Kompetenzen bildet gleichzeitig die Bücke zur zweiten Ebene der Innovationsfähigkeit, der Organisation (S. 15). Somit wendet sich das Projekt wie in der Bekanntmachung gefordert, den weichen Faktoren im Innovationsprozess zu. Auf der Ebene der Organisation berücksichtigt das Integrierte Kompetenzmanagement das organisationale Lernen, die Unternehmenskultur und die Organisationsstruktur als Rahmenbedingungen zur Entwicklung organisationaler Kompetenz und darüber hinaus die Querschnittsfunktionen Strategie und Personalpolitik. Damit stellt sich die vorgesehene Methodik der Herausforderung, die im Programm der Initiative auf S. 15. beschrieben wird: Entwicklung von Innovationsfähigkeit auf der Ebene der Unternehmen fordert die Organisationsforschung, die Organisationsentwicklung, das Management und die Personalentwicklung neu heraus. Das Integrierte Kompetenzmanagement verbindet in seiner Vorgehensweise Maßnahmen auf individueller und organisationaler Ebene miteinander. Ein solches integriertes Vorgehen wird explizit auf S. 23 des Programms der BMBF-Initiative Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln gefordert, wenn es heißt: Hier schließt sich die Frage an, welche organisatorischen Voraussetzungen es ermöglichen, die individuellen Kompetenzen (Kreativität, Systemdenken, Problemlösungsdenken, etc.) zur Entfaltung zu bringen. In der Beantwortung dieser Frage muss es darum gehen, die Kompetenzentwicklung als einen integralen Bestanteil von Arbeitsorganisation (weiter) zu entwickeln. Gemäß der in der Bekanntmachung skizzierten Forschungs- und Entwicklungsbereiche als Gegenstand der Förderung, werden im Rahmen des Projektes der Gegenwärtige Zustand der Innovationsstrategie und der damit verbundenen Personal- und Organisationsentwicklung bei den Valuepartnern beschrieben und Modelle für deren Unternehmenskontext entwickelt. Entsprechend fokussiert das Projekt wichtige Ansatzpunkte für Innovationsstrategien in der Arbeitswelt im Förderschwerpunkt 2.1 Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung: Diversity (Gender Mainstreaming, demographische Faktoren, aging workforce), zunehmende internationale Verflechtung (interkulturelle Kontexte und Arbeitsbedingungen), Kompetenzentwicklung und lernförderliche Arbeitsbedingungen auf Ebene des Individuums und der Organisation (Lernkultur), Evaluation und Bewertung des Erfolgs und der Wirtschaftlichkeit von Innovationsmaßnahmen. 5 Methodische Vorgehensweise, Arbeits- und Zeitplanung 5.1 Methodisches Vorgehen In einem Kick-Off-Meeting mit allen Verbundpartnern wird die Vorgehensweise endgültig verabschiedet und die weiteren Workshops werden terminiert. So sollen beispielsweise Strategieworkshops durchgeführt werden, in denen zum einen ein Verständnis der in den Unternehmen vorhandenen Innovationsstrategien geschaffen wird und zum anderen die Grundlagen zur Entwicklung eines Kompetenzmodells für Innovation gelegt werden. Das Kompetenzmodell soll spezifische Kompetenzen für Innovation herausstellen, wobei insbesondere die Interaktion derjenigen individuellen und organisationalen Kompetenzen berücksichtigt wird, die voraussichtlich Innovationen begünstigen. Für das Messen der vorhandenen individuellen und organisationalen Kompetenzen wird auf etablierte Kompetenzmessinstrumente, wie beispielsweise KODE oder KODE-X (Erpenbeck/von Rosenstiel, 2003), zurückgegriffen. Die Ergebnisse werden in einem Kompetenzkapitalindex zusammengefasst. Ausgehend von den Ergebnissen wird strategischer Handlungsbedarf ermittelt und in Maßnahmen umgesetzt. Da aufgrund der mangelnden Planbarkeit von Innovationen eine direkte Steuerung nicht in Frage kommt, ist ein handlungsorientiertes Vorgehen (Schein, 2003; Argyris, 1999) angemessen. Das 12

14 zuvor entwickelte Kompetenzmodell wird genutzt, um den gegenseitigen Einfluss des Fortschritts in individuellen und organisationalen Kompetenzen aufzudecken und den Fortschritt der Innovationskompetenz der Unternehmen zu bestimmen. Der nachhaltige Erfolg wird durch eine formative, prozessbegleitende Evaluation gewährleistet. Die Untersuchungen werden in der Praxis durchgeführt. Bei der Auswahl der Partnerfirmen wurde darauf geachtet, dass eine ausreichende Bandbreite an Geschäftssparten vertreten ist, um die Übertragbarkeit der Projektergebnisse zu gewährleisten. Alle Valuepartner haben Innovation zum strategischen Ziel erklärt und arbeiten auf je unterschiedliche Art an der Verbesserung ihres Innovationsmanagements. Folgende Unternehmen sind bereit, die geplanten Studien aktiv zu unterstützen: Joseph Stiftung, Bamberg Stiftung unter kirchlicher Trägerschaft (sozialer Wohnungsbau) Die Joseph-Stiftung in Bamberg ist eine der katholischen Kirche unterstellte Stiftung, die das Ziel vertritt, eine angemessene und sozial vertretbare Wohnungsversorgung zu erreichen. Als eine der größten Wohnungsunternehmen in Nordbayern ist die Stiftung im Bereich Vermietung, Verkauf und Verwaltung von Immobilien, der Bauträgerschaft und der Baubetreuung tätig. Der Vorstand hat vor kurzem eine Innovationsstrategie verabschiedet und möchte diese nun u. a. durch Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zum Erfolg führen. Als Valuepartner profitiert das Unternehmen von den zur Verfügung gestellten Messinstrumenten, die wissenschaftliche Begleitung kann die Instrumente unter realen Bedingungen testen. zeb/rolfes & Schierenbeck Associates, Münster Partnermodell entstanden aus Universitätsausgründung (Beratung) Die zeb/rolfes.schierenbeck.associates GmbH mit Hauptsitz in Münster wurde 1992 gegründet und ist an verschiedenen Standorten in Deutschland, Österreich, Schweiz und Polen tätig. Als eine auf den Finanzdienstleistungssektor spezialisierte Managementberatung umfasst das Leistungsspektrum die Bereiche Beratung, Software-Solutions, Training und Coaching und Seminare. Innovative Beratungskonzepte sind Kern der Unternehmensstrategie, die Förderung von Innovation ist Teil der Unternehmenskultur. Es liegen bereits Erfahrungen zu angemessener Personal- und Organisationsentwicklung vor, die aber nicht explizit sind. Als Valuepartner profitiert das Unternehmen von den zur Verfügung gestellten Messinstrumenten; die wissenschaftliche Begleitung kann die Instrumente unter fortgeschrittenen, realen Bedingungen testen. 13

15 Ostdeutsche Sparkassenakademie, Potsdam Bildungseinrichtung Die Ostdeutsche Sparkassenakademie mit Sitz in Potsdam ist Mitglied der Sparkassen-Finanzgruppe. In der Bildungseinrichtung, die das permanente, berufsbegleitende Lernen unterstützt, werden jährlich mehr als 1000 praxisorientierte Veranstaltungen angeboten, die vom eintägigen Seminar bis zum mehrwöchigen Studiengang reichen. Innovation ist Teil eines Change Prozesses, dem sich die Ostdeutsche Sparkassenakademie verschrieben hat. Von Interesse sind vor allem mögliche Behinderungen durch relativ starre Organisationsstrukturen, die den Nutzen von Personalentwicklungsmaßnahmen möglicherweise erschweren. Als Valuepartner profitiert das Unternehmen von den zur Verfügung gestellten Messinstrumenten; die wissenschaftliche Begleitung kann die Instrumente unter besonderen, realen Bedingungen testen. Commerzbank AG, Frankfurt am Main Großbank Die Commerzbank mit Hauptsitz in Frankfurt ist das zweitgrößte Kreditinstitut in Deutschland und eines der bedeutendsten Kreditinstitute Europas. Als Großbank betreut sie weltweit mehr als 8 Millionen Kunden und erwirtschaftet mit rund Mitarbeitern eine Konzern-Bilanzsumme von 608 Mrd. Euro. Die Commerzbank versteht sich als kompetenter Dienstleister für Privat- und Geschäftskunden sowie für den Mittelstand, betreut aber auch zahlreiche große und multinationale Firmenkunden. Der Bereich Corporate Banking hat sich ehrgeizige Ziele gesetzt, innovative Produkte mit dem und für den Mittelstand zu entwickeln. Teil der Umsetzungsstrategie sind u.a. innovationsfördernde Personal- und Organisationsentwicklungen. Die Überlegungen für sinnvolle Maßnahmen stecken noch in den Anfängen, so dass die Bank als Valuepartner von den zur Verfügung gestellten Messinstrumenten profitiert; die wissenschaftliche Begleitung kann die Instrumente unter spezifischen, realen Bedingungen testen. Die Letters of Intent befinden sich im Anhang. Die Valuepartner erklären sich bereit, in dem geplanten Projekt mitzuwirken. Insbesondere werden sie Untersuchungen zur Einschätzung und Entwicklung individueller und organisationaler Kompetenzen aktiv unterstützen und entsprechende Informationen bereitstellen. Außerdem ermöglichen sie eine Analyse der Zusammenhänge unterschiedlicher Unternehmenskulturen (Diversity, Gender Mainstreaming und demografische Entwicklung) mit der Entwicklung von Innovationen. 14

16 5.2 Arbeits- und Zeitplanung Die Projektlaufzeit beträgt drei Jahre und einen Monat ( ). Im Folgenden wird der Arbeitsplan dargestellt, woraus sich die Zeit- und Kapazitätspläne ergeben (siehe Anhang). Für die beteiligten Institutionen und Personen werden die folgenden Kürzel verwendet: Frankfurt School of Finance & Management - FS Carl von Ossietzky Universität Oldenburg - UOL Zentrum für angewandte Weiterbildungsforschung - ZAWF AP 1 Beschreibung ARBEITSPAKET 1 (KICK-OFF & STRATEGIEWORKSHOPS) Kick-Off Meetings und Strategieworkshops In einem Kick-Off Meeting der Verbundpartner wird das Projekt offiziell gestartet und es werden die Details für die ersten Schritte im Projekt unter den dann aktuellen Bedingungen festgelegt. Unter Strategieworkshops verstehen wir die von allen Verbundpartnern gemeinsam getragenen Veranstaltungen zur Erfassung der Innovationsstrategien und der hierfür benötigten Kompetenzziele bei den Valuepartnern. Diese bilden die gemeinsame Basis für alle Teilprojekte. Das Arbeitspaket enthält die Vor- und Nachbereitung der Workshops. Dauer Input Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 2 MM; UOL: 2 MM; ZAWF: 2 MM Innovationsstrategie und korrespondierende Kompetenzprofile AP 2 Beschreibung ARBEITSPAKET 2 (ERFOLGSINDIKATOREN) Festlegung von Erfolgsindikatoren Unter Beachtung der in AP 1 erfassten Innovationsstrategien werden in den jeweiligen Organisationen Erfolgsindikatoren für eine kompetenzbasierte Organisations- und Personalentwicklung unter Berücksichtigung von Diversity festgelegt. Zusätzlich werden in strukturierten Kurzinterviews mit Managern und Personalentwicklern der Valuepartner mit Hilfe von Organisations- und Prozess-Schemata innovationsförderliche Aspekte von Diversity identifiziert. Dauer ; ; Input Mengengerüst Ergebnis/Produkt FS: 0,5 MM; UOL: 0,5 MM; ZAWF: 1,5 MM Erfolgsindikatoren Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF 15

17 AP 3 Beschreibung ARBEITSPAKET 3 (MESSKONZEPTE) Vorbereitung und Abstimmung der Messkonzepte Für die Einschätzung der organisationalen Kompetenzen wird ein vereinfachtes Verfahren entwickelt, das auf dem Konzept der EFQM beruht. Das Verfahren soll die für die Innovationsstrategie relevanten organisationalen Kompetenzen hinreichend valide erfassen, um die Fortschrittsmessungen darauf gründen zu können. Gleichzeitig wird angestrebt, die Akzeptanz für die Anwendung durch Kürze und Verknüpfung zu bereits angewandten Instrumenten im Unternehmen zu erhöhen. Ebenso wird das Konzept der quantitativen und qualitativen Datenerhebung auf individueller Ebene mit den Valuepartnern im Detail abgestimmt. Die Durchführung der Messung wird terminlich fixiert. Für das dritte Teilprojekt werden Instrumente und Methoden identifiziert, die die innovationsförderlichen Aspekte von Diversity mit ökonomisch vertretbarem Aufwand und auf diagnostisch sinnvolle Weise erheben. Es werden qualitative und quantitative Erhebungen entwickelt aus bereits bestehenden Beobachtungsbögen (Meeting- und Entscheidungskultur), Fragebögen (Unternehmenskultur, Wertehaltungen zum Unternehmen und zur Arbeitsauffassung) und Finanzkennzahlen (Gehaltskennzahlen für Geschlechter- und Altersgruppen, Beitragsrechnung aus Kennziffern für Engagement und Zustimmung). Dauer ; Input Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 1 MM; UOL: 1 MM; ZAWF: 5 MM Valide, von den Valuepartnern akzeptierte, Instrumente zur Einschätzung der individuellen und organisationalen Kompetenzen sowie zur Erhebung von Diversity; Plan zur Durchführung der Messungen 16

18 AP 4 Beschreibung ARBEITSPAKET 4 (MESSUNG) Quantitative und qualitative Erhebungen Durch Dokumentenanalyse, ergänzt um Befragungen der Geschäftsleitung wird der Status Quo bzw. der Fortschritt von Innovationen bei den Valuepartnern erfasst, um Innovationserfolge feststellen und analysieren zu können. Die organisationalen Kompetenzen der Valuepartner werden zu drei unterschiedlichen Zeitpunkten in Workshops erhoben. Die Individualkompetenzen werden zu drei Zeitpunkten quantitativ mit dem KODE-Fragebogen (online) erfasst. Parallel zu der ersten und der dritten Einschätzung der individuellen Kompetenzen werden Interviews mit ausgewählten Führungskräften durchgeführt. Diversity wird zum einen anonym über Fragebögen zur Ermittlung der Unternehmenskultur und Wertehaltungen erfasst. Zudem finden in Absprache mit den Valuepartnern teilnehmende Beobachtungen an verschiedenen Terminen in Entscheidungstreffen der Unternehmensleitung statt. Dauer ; ; Input Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 4,25 MM; UOL: 5 MM; ZAWF: 7 MM Indikatoren zum Status Quo bzw. zum Fortschritt von Innovationen der Valuepartner; Daten zu individuellen und organisationalen Kompetenzen sowie zu Diversity AP 5 Beschreibung ARBEITSPAKET 5 (AUSWERTUNG UND ANALYSE) Auswertung und Analyse der Messergebnisse Die in AP 4 erhobenen Daten werden ausgewertet und analysiert. Die Daten zur organisationalen Kompetenz werden zu einem Index aggregiert. Gewichte für Teilaspekte werden ermittelt. Die Erhebungen zur individuellen Kompetenz mit KODE führen zu Gutachten für die Teilnehmer der Befragung. Die im Rahmen von AP 4 durchgeführten Interviews werden qualitativ ausgewertet (Transkription und Textanalyse). Die quantitativen und qualitativen Ergebnisse werden zu einem erweiterten Personalportfolio nach Odiorne aggregiert und zu einem Index der individuellen Kompetenz verdichtet. Die erhobenen Werte zu Diversity werden zu einem Gesamtergebnis verdichtet und in der Form statistisch aufbereitet, dass sie mit den Ergebnissen der individuellen und der organisationalen Kompetenzen in Beziehung gesetzt werden können Dauer ; ; ; Input Daten aus AP 4 Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 8,25 MM; UOL: 9,75 MM; ZAWF: 6 MM (Fortschritte im) Index organisationaler Kompetenzen für jeden Valuepartner; Gutachten zu Individualkompetenzen (quantitativ und qualitativ), Personalportfolio; verdichteter Wert für Status Quo bzw. Fortschritt von Diversity im Unternehmen 17

19 AP 6 Beschreibung ARBEITSPAKET 6 (ZUSAMMENFÜHRUNG DER ERGEBNISSE) Zusammenführung der Ergebnisse Die Ergebnisse aus den Teilprojekten werden zusammengeführt und abgestimmt. Der resultierende Kompetenzkapitalindex wird schwerpunktmäßig durch die Frankfurt School of Finanace & Management weiterentwickelt. Dauer Input Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 9,5 MM; UOL: 1,75 MM; ZAWF: 1 MM Empirisch fundierter, integrierter Wert für den Kompetenzkapitalindex der Valuepartner AP 6.1 Beschreibung Berechnung des Kompetenzkapitalindexes Die Messergebnisse aus den Teilprojekten 1 und 2 gehen direkt in den Kompetenzkapitalindex ein, der als Prädiktor für Innovationskompetenz interpretiert wird. Dauer ; ; Input Ergebnisse aus AP 4 für die Teilprojekte 1 und 2 Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL FS: 1,5 MM; UOL: 1,5 MM Wert bzw. Fortschritt des Kompetenzkapitalindexes für jeden Valuepartner AP 6.2 Beschreibung Weiterentwicklung des Kompetenzkapitalindexes Der Kompetenzkapitalindex wird sowohl auf inhaltliche als auch auf kriterienbezogene Validität getestet. Die inhaltliche Validität wird insbesondere durch Prüfung der Stimmigkeit der in den verschiedenen Stufen der Messung erlangten Ergebnisse geprüft. Die kriterienbezogene Validität erfolgt durch die Bestimmung des Zusammenhangs mit dem Innovationserfolg der Valuepartner. Die Weiterentwicklung erfolgt zum einen durch die Analyse der Gewichtung der verwendeten Faktoren; zum anderen wird geprüft, wie insbesondere Diversity als innovationsförderliche Komponente zusätzlich berücksichtigt werden kann. Dauer ; ; ; ; Input Ergebnisse aus AP 6.1 Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 8 MM; UOL: 0,25 MM; ZAWF: 1 MM Empirisch fundierter Kompetenzkapitalindex; statistische Kennzahlen zum Kompetenzkapitalindex 18

20 AP 7 ARBEITSPAKET 7 (MAßNAHMENABLEITUNG, -IMPLEMENTIERUNG UND EVALUATION) Beschreibung Maßnahmenableitung, -implementierung und evaluation In Workshops werden gemeinsam mit den Valuepartnern Konzepte zur kompetenzbasierten Organisationsentwicklung erarbeitet, die bei den Valuepartnern umgesetzt werden. Gleichzeitig werden Kriterien zur Messung der Umsetzung festgelegt, an deren Verlauf die Entwicklung beobachtet werden kann. Um eine erfolgreiche Umsetzung der festgelegten Maßnahmen gewährleisten zu können, wird die Implementierungsphase beobachtend begleitet und ggf. werden kleine Adjustierungen der Konzepte vorgenommen. Zu Zwecken des Monitorings und der Evaluation sind pro Phase je zwei Besuche bei den Valuepartnern geplant. Zudem wird vor dem Hintergrund des Gaps zwischen Individual- und Organisationskompetenzen ein Konzept zur kompetenzbasierten Personalentwicklung erarbeitet. Die bestehende Personalentwicklung wird wissenschaftlich begleitet und evaluiert. Hierfür sind bei jedem Valuepartner mindestens zwei Workshops geplant. In enger Abstimmung mit den Valuepartnern werden über den Zeitverlauf aus dem PE-Konzept abgeleitete Maßnahmen der Personalentwicklung implementiert. Schließlich werden in Absprache mit den Valuepartnern solche Beiträge des Diversity Managements in die Konzepte zur Personal- und Organisationsentwicklung integriert, die der Entwicklung und Verbesserung innovationsförderlicher Aspekte dienen. Hierzu werden die gewonnenen Ergebnisse und deren Zusammenhang mit individuellen und organisationalen Kompetenzen in Workshops mit der Personalentwicklung der jeweiligen Valuepartner in eine Liste möglicher Maßnahmen umgesetzt, die in Absprache mit weiteren Entscheidungsgremien (Vorstand, Geschäftsführung) priorisiert und zur Umsetzung durch die Valuepartner selbst ausgewählt werden. Im Rahmen dieser Workshops wird auch diskutiert, ob die definierten Ziele angepasst oder geändert werden müssen. Jeweils 4-6 Monate nach Anlaufen geeigneter Einzelmaßnahmen wird in Form kurzer Fragebögen und Interviews geprüft, inwieweit diese erfolgreich umgesetzt wurden. Jeweils nach 12 Monaten wird eine Kurzfassung der Gesamterhebung durchgeführt, um generelle Änderungen in der Unternehmenskultur und dem Innovationsklima festzustellen. Dauer Input Mengengerüst Ergebnis/Produkt Leitung/Durchführung FS, UOL, ZAWF FS: 9 MM; UOL: 13 MM; ZAWF: 11,5 MM Konzepte zur kompetenzbasierten Organisations- und Personalentwicklung, die innovationsförderliche Aspekte von Diversity beinhalten; konkrete, von den Valuepartnern umzusetzende Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen; gesicherte Umsetzung der geplanten Maßnahmen 19