III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen"

Transkript

1 III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen 1. Technologie- und Innovationsmanagement als Teil des strategischen Managements: Markt- und Technologieorientierung von Innovationen 1.1 Strategische Logik und Inhalt im Markt- und Ressourcenorientierten Ansatz 1.2 Strategieprozess Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 1

2 Unternehmensstrategie Grundfrage der Unternehmungsstrategie: Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen? Marktorientierte Unternehmungsstrategie Ausnutzung von Unvollkommenheiten auf dem (Absatz-)markt Annahme: Ressourcen sind homogen und mobil handelbar Ressourcenorientierte Unternehmungsstrategie Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen Annahme: Die wichtigsten Ressourcen sind heterogen und immobil nicht handelbar Wahl von attraktiven Branchen / Produkten Schaffung einzigartiger Kernkompetenzen Quelle: Osterloh, M., Frost, J., von Wartburg, I. (2001): Kernkompetenzen durch Wissens- und Motivationsmanagement, in: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Hrsg: Thom, Norbert Zaugg, Robert J.,Haupt P., Bern/Stuttgart 2001 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 2

3 Markt: Chancen/Risiken-Analyse (Branchenanalyse) Unternehmen: Stärken/Schwächen-Analyse (Wertkettenanalyse) Fit-Idee (2): Marktorientierte Sicht der Strategielehre 5 Wettbewerbskräfte: - Wettbewerb innerhalb der Branche - Bedrohung durch Ersatzprodukte - Gefahr von Markteintritten - Macht von Abnehmern - Macht von Lieferanten 3 Generische Unternehmensstrategien: - Kostenführerschaft - Produktdifferenzierung - Konzentration auf Schwerpunkte Dauerhafter Wettbewerbsvorteil durch Verringerung der Wettbewerbsintensität Quelle: Osterloh, M., Frost, J., von Wartburg, I. (2001): Kernkompetenzen durch Wissens- und Motivationsmanagement, in: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Hrsg: Thom, Norbert Zaugg, Robert J.,Haupt P., Bern/Stuttgart 2001 Fit Monopolistische Rente Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 3

4 Stretch-Idee: Ressourcenorientierte Sicht der Strategielehre Markt Wert - Zugang zu verschiedenen potentiellen Märkten - Vom Kunde wahrgenommener, geldwerter Zusatznutzen Ressourcen Stretch Effizienzrente - Knapp Kernkompetenzen Unternehmen Heterogenität und Immobilität - Schwer imitierbar - Schwer substituierbar Quelle: Osterloh, M., Frost, J., von Wartburg, I. (20001): Kernkompetenzen durch Wissens- und Motivationsmanagement, in: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Hrsg: Thom, Norbert Zaugg, Robert J.,Haupt P., Bern/Stuttgart 2001 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 4

5 Aufriss des strategischen Managementprozess Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 5

6 Zielsetzungen und Hauptaufgaben von Innovationsstrategien Hauptzielsetzung: Generierung marktseitiger Alleinstellungsmerkmale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch überlegene dynamische Fähigkeiten des Unternehmens Alleinstellungsmerkmale sind: getragen von tatsächlichen Fähigkeiten und Möglichkeiten des Unternehmens auf Bedingungen des Zielmarkts zugeschnitten durch Wettbewerber nicht (ausreichend schnell) nachzuahmen zukunftsrelevant von Kunden wahrgenommen und für den Kauf entscheidungsrelevant Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 6

7 Strategisches Management von Innovationen Gegensatz Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise von Unternehmensstrategie wird durch kompetenzorientierte Sichtweise aufgehoben Markt- und ressourcenorientierter Ansatz sind komplementär Kompetenzen sind Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, wegen ihrer Charakteristik als knappe, schlecht imitierbare und substituierbare Ressourcen und wegen der Wertzuschreibung am Markt Strategisches Management von Innovationen versucht, durch erfolgreiches Zusammenspiel von - Marktorientierung von Innovationen - Technologieorientierung von Innovationen langfristig erfolgreiche Innovationskompetenzen aufzubauen Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 7

8 Marktorientierung im Innovationsmanagement Marktorientierte Umweltanalyse: Chancen / Risiken Marktstrategische Optionen: - Generelle marktorientierte Orientierung auf Unternehmensebene - SGF-spezifische Marktstrategien Marktorientierte Unternehmensanalyse: Stärken / Schwächen - Marktpotentialsabschätzungen (Marktforschung) - Branchenattraktivität - Wettbewerbsanalyse Strategische Evaluation und Wahl - Portfolioanalysen - Scoring - Modelle - Marktorientierte Stärken/Schwächen - Profile - - Wertkette - Erfahrungskurve ( Know How) Planung - Kostenführerschaft - Differenzierung - Konzentration auf Schwerpunkte Formulierung Markt - Strategie - Einbindung in Unt. Strategie - Abstimmung mit Technologiestrategie - Kommunikation Umsetzung - Innovationstiming Implementation und Koordination - Projektmanagement - Produktmgmt. - Venture- Mgmt. - Lösung Koordinations - probleme zw. SGF - Überwindung Innovationsbarrieren Strategische Kontrolle: Überwachung, strateg.exploration Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 8

9 Technologieorientierung im Innovationsmanagement Technologieorientierte Umweltanalyse: Chancen / Risiken Technologiestrategische Optionen: -Generelle technologische Orientierung auf Unternehmensebene -SGF-spezifische Technologiestrategien Technologieorientierte Unternehmensanalyse: Stärken / Schwächen - Technologiefrüherkennung - Technologieprognose - Technologiefolgenabschätzung Strategische Evaluation und Wahl - Portfolioanalysen - Scoring-Modelle - Technologische Stärken-/Schwächen-Profile - Wer tke tte - Erfahrungskurve Planung - Technologische Leistungsfähigkeit - Inventionstiming - Bezugsquellen technol. Wissens - Verwertung technol. Wissens Formulierung Technologie- Strategie - Einbindung in Unt. Strategie - Abstimmung mit Marktstrategie - Kommunikation Umsetzung - Innovationstiming Implementation und Koordination - Projektmanagement - Technologieorientiertes Produktmgmt. - Venture-Mgmt. - Lösung Koordinationsprobleme zw. SGF - Überwindung Innovationsbarrieren Strategische Strategische Technologiekontrolle: Kontrolle: Überw Überwachung, strateg. strateg.exploration Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 9

10 Marktorientierte Technologiestrategie Nachdem attraktive Produktmärkte identifiziert wurden, gilt es, die im Rahmen einer Kostenführerschaft, Differenzierungs- oder Nischenstrategie erarbeitete Position durch Verringerung der Wettbewerbsintensität zu verteidigen. Schlüsseltechnologien sind strategische Wettbewerbsinstrumente. Ressourcen, d.h. auch Technologien, werden im marktorientierten Ansatz als homogen und mobil angesehen. Daraus folgt: Kerntechnologien im Einsatz für strategisch relevante End-& Kernprodukte sind selber zu entwickeln und zu schützen. Andere Technologien, z.b. solche die nicht oder für nicht-zentrale End-/Kernprodukte genutzt werden, können zur Generierung strategischen Nutzens zugekauft und verkauft werden. Patente sind als zeitlich beschränkte Monopolrechte ein geeignetes Instrument zur Verringerung der technologischen Wettbewerbsintensität. Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 10

11 Ressourcenorientierte Technologiestrategie Ressourcen, d.h. auch Technologien als Teile strategischer Ressourcenbündel, sind heterogen und immobil: Kernkompetenzen. Technologien, deren Wert im Gebrauch stark von einem dynamischen Wissensvorsprung abhängt, können anderen Unternehmen zugänglich gemacht werden. Technologien, deren Wert im Gebrauch nur schwach von einem dynamischen Wissensvorsprung abhängt, sollen geschützt oder eingekauft werden. Ressourcenorientierte Sicht sagt nichts über die Herkunft technologischer Wissensressourcen aus. Diese können alleine oder in Kooperationen mit anderen Unternehmen erlernt worden sein. Am schwierigsten imitierbar und substituierbar sind inter-organisationale Routinen und Kernkompetenzen. Daraus folgt: Wert von in lernorientierten Kooperationen entwickelten Technologien hängt auch von komplementären Ressourcen anderer Unternehmen ab. Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 11

12 Die 5 Entscheidungstatbestände von Technologiestrategien 1) Technologische Leistungsfähigkeit Technologische Führerschaft Technologische Präsenz 2) Inventionstiming Inventionsführer Inventionsfolger 3) Innovations- bzw. Brancheneintrittstiming Pionier Früher Folger Später Folger 4) Bezugsquelle des technologischen Wissens Eigene F&E Auftragsforschung Kooperation Technologiekauf Lizenznahme Unternehmensakquisition 5) Technologiesicherung & -verwertung Ausschließliche Eigennutzung Gemeinschaftliche Nutzung Lizenzvergabe Technologieverkauf Quelle: Wolfrum (1991) Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 12

13 III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen 1. Technologie- und Innovationsmanagement als Teil des strategischen Managements: Markt- und Technologieorientierung von Innovationen 1.1 Strategische Logik und Inhalt im Markt- und Ressourcenorientierten Ansatz 1.2 Strategieprozess Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 13

14 Ableitung technologieorientierter Wettbewerbsstrategien 1. Schritt Spezifikation der generellen geschäftsfeldspezifischen Wettbewerbsstrategien 2. Schritt Identifikation aller Technologien und Subtechnologien der SGF 3.Schritt Formulierung der SGF-Technologiestrategien unter Berücksichtigung der interdependenten Entscheidungsprobleme für jede Technologie: technologischen Leistungsfähigkeit, Timingproblems, Bezugsquellen und Technologieverwertung 4. Schritt Verdichtung der Subtechnologiestrategien zu einer SGF-/Unternehmens- Technologiestrategie Quelle: Wolfrum (1991) Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 14

15 Abstimmung der strategischen Planung Unternehmensleitung - Unternehmenszwecke,-ziele - Unternehmensstrategie - Ressourcenallokation (1) (1) (1) zentrale Funktionen - u.a. zentrale FuE SGF1 (4) SGF2 Marketing FuE (4) FuE Marketing (3) Produktion (3) (2) (4) (3) Produktion (3) (2) (1) Abstimmung von Technologie- und Wettbewerbsstrategien unternehmensweit (2) Abstimmung der Technologie- und Wettbewerbsstrategien verschiedener SGF s (3) Abstimmung der Funktionsbereiche innerhalb einzelner SGF s (4) Abstimmung der Funktionsbereiche zwischen verschiedenen SGF s Quelle: Wolfrum (1991), S. 353 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 15

16 Planung und Emergenz im strategischen Management Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985): Of Strategies, Deliberate and Emergent, in: Strategic Management Journal, 6 (3), , S Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 16

17 Planung und Emergenz im strategischen Management Geplante Strategie lässt sich nur zu einem Teil umsetzen: deliberate strategy. Der nicht umsetzbare Rest einer geplanten Strategie: unrealized strategy Die realisierte Strategie enthält neben dem Anteil an deliberate Strategy auch einen Teil emergent strategy Drei Anforderungen an eine Strategie, damit sie als deliberate gelten kann: Präzise Absichten - detailliert formuliert Geteilte Absichten in einem sozialen Kollektiv Absichten vom Umfeld unbeeinflusst vollständig realisiert. Möglich falls: Umfeld vollständig prognostizierbar Ausschliesslich begünstigendes Umfeld Umfeld vollständig kontrollierbar Eine Strategie gilt als emergent falls Ordnung ohne Absicht vorhanden ist (Unbeabsichtigte Konsistenz in Handlung über die Zeit) Auf dem Kontinuum deliberate bis hin zu emergent strategy lassen sich verschiedene Zwischenformen unterscheiden Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985): Of Strategies, Deliberate and Emergent, in: Strategic Management Journal, 6 (3), Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 17

18 Innovationsprozesse als dynamische FähigkeitF Lebenszyklus wissensbasierter Kompetenzen i.e.s. Kompetenzen i.e.s.: Wissen in einer konkreten Verwendung Marktlich verwendetes Wissen (Bsp.: Kenntnis unterschiedlicher Kundenpräferenzen in verschiedenen Marktsegmenten) Technologisch verwertetes Wissen (Bsp.: Miniaturisierung digitaler Kameras für Handyeineinbau) Creation Mobilization Diffusion Commodization Quelle: Birkinshaw & Sheenan (2002), S. 77 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 18

19 Innovationsprozesse als dynamische FähigkeitF Produkte-, Technologie- und Kompetenzlebenszyklus i.e.s. weisen alle abnehmende Grenzerträge auf. Konsequenz: Darauf beruhende Wettbewerbsvorteile sind temporärer Natur. Wie aber können aus einer Kompetenzperspektive nachhaltige Wettbewerbsvorteile erklärt werden? Dynamisches Zusammenspiel zwischen Produkt-, Technologie- und Kompetenzlebenszyklus i.e.s. ist entscheidend: Wettbewerbsvorteile beruhen u.a. auf unterschiedlichen Entscheidungen bezgl. Technologiewahl ( placing bets ) für zukünftige Produkte. Kompetenzen i.w.s. reichern sich durch zusätzliche Investitionen in organisationales Lernen an. Unterschiede zwischen Firmen in der Effektivität hinsichtlich dieser Entscheidungen werden durch unterschiedliche Kompetenzausstattungen von Unternehmen i.w.s. erklärt ( fortune favors the prepared firm ): Absorptive Kapazität Dynamic Capabilities Wissensmanagement als Konsequenz Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 19

20 Innovationsprozesse als dynamische FähigkeitF Integriertes Modell: Produkt-, Technologie- und Kompetenzlebenszyklen Technologielebenszyklus / Kompetenzen i.e.s. Core Knowledge Integrative Knowledge Produktelebenszyklus New product generation, Replacement products, horizontal related diversification, vertical diversification (new SBU), complex sequencing Kompetenzen i.w.s. Incremental learning Step function learning Quelle: Helfat & Raubitschek (2000): S. 963 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 20

Innovations und Technologiemanagement

Innovations und Technologiemanagement I Innovations und Technologiemanagement Veranstaltungsnummer 366 Veranstaltungsplan Freitag 12-14 Uhr Datum Thema 27.10.06 Einleitung: Innovation als Motor der wirtschaftlichen Entwicklung 03.11.06 Begriffliches

Mehr

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, 21.10.2010 Institut für Medien-

Mehr

STRATEGISCHES MANAGEMENT

STRATEGISCHES MANAGEMENT STRATEGISCHES MANAGEMENT VISIONEN ENTWICKELN STRATEGIEN UMSETZEN ERFOLGSPOTENTIALE AUFBAUEN Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Versus Zürich Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements

Mehr

Die Steuerung technologischer Innovationen

Die Steuerung technologischer Innovationen III Die Steuerung technologischer Innovationen 4. Unterschiede zwischen einer Markt- und Ressourcenorientierten Analyse 5. Marktportfolios 5.1. Boston Consulting Group 5.2. McKinsey / GE 6. Technologieportfolios

Mehr

Strategisches Innovationsmanagement

Strategisches Innovationsmanagement Damian Salamonik Strategisches Innovationsmanagement Bedeutung und Einordnung der Erfolgsfaktoren Diplomica Verlag Damian Salamonik Strategisches Innovationsmanagement: Bedeutung und Einordnung der Erfolgsfaktoren

Mehr

1. Strategisches Management ein Überblick

1. Strategisches Management ein Überblick 11 1.1 Was ist Strategie? 1. Strategisches Management ein Überblick Der Begriff der Strategie wurde aus dem militärischen Umfeld auf die Situation von Unternehmen übertragen. Der Begriff Strategie leitet

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

1 Einführung - 1 - Porters fünf Wettbewerbskräfte (Porters 5 Forces)

1 Einführung - 1 - Porters fünf Wettbewerbskräfte (Porters 5 Forces) - 1 - Porters fünf Wettbewerbskräfte (Porters 5 Forces) 1 Einführung...1 2 Beschreibung der fünf Wettbewerbskräfte...2 2.1 Verhandlungsmacht der Lieferanten...2 2.2 Verhandlungsmacht der Kunden...3 2.3

Mehr

Folie 1. F&E-Controlling

Folie 1. F&E-Controlling Folie 1 F&E-Controlling Dipl.-Ing. Dr. Stefan Vorbach Institut für Innovations- und Umweltmanagement Karl-Franzens-Universität Graz Tel. +43 (0)316/380-3235 Fax +43 (0)316/380-9585 E-mail: stefan.vorbach@uni-graz.at

Mehr

ZfTM-Work in Progress Nr. 53: Technologie- und Innovationsmanagement

ZfTM-Work in Progress Nr. 53: Technologie- und Innovationsmanagement ZfTM-Work in Progress Nr. 53: Technologie- und Innovationsmanagement Torsten J. Gerpott * * 2005 Univ.-Prof. Dr. Torsten J. Gerpott, Lehrstuhl Planung & Organisation, Schwerpunkt Telekommunikationswirtschaft,

Mehr

Innovationsmanagement im Mittelstand

Innovationsmanagement im Mittelstand Innovationsmanagement im Mittelstand Perspektiven und Potenziale Das ganzheitliche Innovationsverständnis Innovation nach einem ganzheitlichen Verständnis ist die Realisierung einer für das Unternehmen

Mehr

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

Five Forces. Dr. Kraus & Partner

Five Forces. Dr. Kraus & Partner Five Forces 1 Begriffserklärung (1/2) Im Jahre 1980 wurde das strategische Instrument Five Forces durch Michael E. Porter eingeführt. Dabei handelt es sich um eine Analyse des Umfeldes eines Unternehmens

Mehr

Unternehmenspräsentation. InnovationTrust Consulting GmbH. Copyright 2013 by InnovationTrust Consulting GmbH

Unternehmenspräsentation. InnovationTrust Consulting GmbH. Copyright 2013 by InnovationTrust Consulting GmbH Unternehmenspräsentation InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Über InnovationTrust 2. Leistungsübersicht 3. Was Sie von uns erwarten können Unternehmenspräsentation InnovationTrust; 2 InnovationTrust

Mehr

Strategisches Management

Strategisches Management Strategisches Management Visionen entwickeln Strategien umsetzen Erfolgspotenziale aufbauen 4. Auflage Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Versus Zürich Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Mehr

Übung: Apple als innovatives Unternehmen

Übung: Apple als innovatives Unternehmen Übung: Apple als innovatives Unternehmen 30.05.2012 1 In den letzten Jahren war Apple von einem fast insolventen Unternehmen durch die hohe Kreativität von Steve Jobs zu einem der innovativsten Technologiekonzerne

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Wie Sie Marketing richtig einsetzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit

Mehr

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Marketingstrategie Grundlagen Insbesondere die von Michael Porter (Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-Markt-Strategie) entwickelten Strategie- Ansätze geniessen eine

Mehr

Management von Projektnetzwerken: Einsichten aus der Medienindustrie

Management von Projektnetzwerken: Einsichten aus der Medienindustrie Management von Projektnetzwerken: Einsichten aus der Medienindustrie Prof. Dr. Jörg Sydow & Dipl.-Kfm. Stephan Manning Berlin, am 30. März 2006 Eine Veranstaltung des media.net berlinbrandenburg ev in

Mehr

ISM. Strategische Unternehmensführung. ISM Prof. Dr. Anja Tuschke SS 2009. Strategische Unternehmensführung

ISM. Strategische Unternehmensführung. ISM Prof. Dr. Anja Tuschke SS 2009. Strategische Unternehmensführung Prof. Dr. Anja Tuschke Strategische SS 2009 1 Vorstellung Prof. Dr. Anja Tuschke Institutsvorstand Dipl.-Kfm. Christoph Engl Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Übungsleiter Strategische UF Dipl.-Kffr. Simone

Mehr

PRODUCT-FIT SO ERREICHEN SIE DAS NÄCHSTE LEVEL THELIVINGCORE

PRODUCT-FIT SO ERREICHEN SIE DAS NÄCHSTE LEVEL THELIVINGCORE DAS ANALYSETOOL FÜR IHR INNOVATIONS- UND PRODUKTMANAGEMENT KLARHEIT ÜBER STATUS, OPTIMIERUNG UND DIGITALISIERUNG PRODUCT-FIT SO ERREICHEN SIE DAS NÄCHSTE LEVEL EIN ANGEBOT DER thelivingcore BERATUNGSGESELLSCHAFT

Mehr

Analyse und Prognose als Basis des Managementprozesses: Umweltbereiche; Analyseverfahren; Prognoseverfahren

Analyse und Prognose als Basis des Managementprozesses: Umweltbereiche; Analyseverfahren; Prognoseverfahren Management Management wird als Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle von Strukturen, Aktivitäten und Verhalten auf normativer, strategischer und operativer Ebenen zur Entwicklung des Unternehmens

Mehr

Der Business Development Manager (BD-Manager)

Der Business Development Manager (BD-Manager) Produktblatt Der Business Development Manager (BD-Manager) Funktionsorientiertes Training Winfried Kempfle Marketing Services Portfolio Motto: Kompetenz schafft Effizienz! Strategieplanung & Strategiecontrolling

Mehr

Innovationsmanagement Vorgehensweise Innovationsprozess Ideengewinnung Bewertungs- und Selektionsmethoden Werkzeuge zur Zukunftsbetrachtung

Innovationsmanagement Vorgehensweise Innovationsprozess Ideengewinnung Bewertungs- und Selektionsmethoden Werkzeuge zur Zukunftsbetrachtung Wuppertal, 8.12.2005 Innovationsund Technologiemanagement Svend Herder, Alexander Jacob Gliederung Innovationsmanagement Vorgehensweise Innovationsprozess Ideengewinnung Bewertungs- und Selektionsmethoden

Mehr

Technologiestrategie. Inhalt. Grundverständnis. Sechs Phasen der Strategischen Technologieplanung. Struktur einer Unternehmensstrategie

Technologiestrategie. Inhalt. Grundverständnis. Sechs Phasen der Strategischen Technologieplanung. Struktur einer Unternehmensstrategie Technologiestrategie Das wesentliche Element in der strategischen Technologieplanung Tomas Pfänder Mitglied des Vorstands Dr.-Ing. Volker Grienitz Competence Center Leiter Schloss Neuhardenberg, 09. November

Mehr

Organisation von Supply Chain-Prozessen

Organisation von Supply Chain-Prozessen Übungen zur Organisation Organisation von Supply Chain-Prozessen Doloris Rukavina Hohenheim, 14.01.2004 Gliederung 1. Grundlagen 1.1 Situation 1.2 Wertschöpfungskette 1.2 Supply Chain 1.3 Supply Chain

Mehr

Situations-/Marktanalyse

Situations-/Marktanalyse Situations-/Marktanalyse Situationsanalyse Umweltanalyse und -prognose Ziel ist es, Chancen und Risiken des Marktes zu erkennen und darauf aufbauend eine Prognose der künftigen Entwicklung zu erstellen

Mehr

Janet Görlitz Strategisches Management in der außeruniversitären Forschung

Janet Görlitz Strategisches Management in der außeruniversitären Forschung Görlitz Strategisches Management in der außeruniversitären Forschung management 19 Janet Görlitz Strategisches Management in der außeruniversitären Forschung RESSOURCENEINSATZ Entwicklung einer Konzeption

Mehr

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Hans-Gerd Servatius Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Düsseldorf 2013 Themenschwerpunkt 1: Strategische Führung, M&A, Organisation (1) 1.1 Wettbewerbsvorteile mit leistungsfähigen

Mehr

Prozess Projekt Produkt

Prozess Projekt Produkt Prozess Projekt Produkt Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Stefan Hagen, startup euregio Management GmbH Einleitung Kontinuierliches organisationales Lernen, Innovationsfähigkeit sowie

Mehr

GEWI GmbH & Co. KG. Systematisches Innovationsmanagement in KMU. 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011. Inhalt. GEWI GmbH & Co.

GEWI GmbH & Co. KG. Systematisches Innovationsmanagement in KMU. 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011. Inhalt. GEWI GmbH & Co. Systematisches in KMU 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011 GmbH & Co. KG GmbH & Co. KG 1 Gründung Firmensitz Geschäftsführung Interdisziplinäres Team Geschäftsfelder 1984 als Innovations- und Fördermittelberatung

Mehr

Die Krise der Supervision Strategien zur Positionierung

Die Krise der Supervision Strategien zur Positionierung Die Krise der Supervision Strategien zur Positionierung Prof.Dr.Kornelia Rappe-Giesecke Vortrag beim Regionalteam der ÖVS In Wien am 21.4.2006 Drei Perspektiven auf das Thema Die Ebene des einzelnen Beraters

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Strategisches Marketing? Nein danke das brauchen wir nicht! Wir arbeiten schon mit guten Werbeagenturen zusammen! So,

Mehr

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

2. Prozessidentifikation. Geschäftsprozess-Management

2. Prozessidentifikation. Geschäftsprozess-Management 2. Prozessidentifikation Geschäftsprozess-Management Das BPMS *) Paradigma Wo liegt unsere Wertschöpfung? Produkte Strategische Entscheidungen Wie erstellen wir unsere Produkte? Geschäftsprozesse Re-Engineering

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

TIM AUDIT Kurzvorstellung des Technologie- und Innovationsmanagement-Audits

TIM AUDIT Kurzvorstellung des Technologie- und Innovationsmanagement-Audits TIM AUDIT Kurzvorstellung des Technologie- und Innovationsmanagement-Audits MOTIVATION >>OHNE FEEDBACK KEIN LERNEN

Mehr

PROZESS PROJEKT PRODUKT

PROZESS PROJEKT PRODUKT PROZESS PROJEKT PRODUKT Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Gesamtmodul: Leistungsentwicklung und Life Cycle Management 1 Bachelor Studiengang Betriebswirtschaft 3. Semester Mag. (FH)

Mehr

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement Innovationsmanagement Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung von Dietmar Vahs, Alexander Brem 5., überarbeitete Auflage Schäffer-Poeschel Stuttgart 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN

Mehr

Twenty-First-Century Organizations: Business Firms, Business Schools, and The Academy

Twenty-First-Century Organizations: Business Firms, Business Schools, and The Academy Twenty-First-Century Organizations: Business Firms, Business Schools, and The Academy lennerz@mpi-sb.mpg.de 23. Juni 98 CRAZY-TIMES (Peters) Revolution in allen Lebensbereichen Paradigmenänderung SZENARIO

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Technologie und Prozessmanagement Seminar (TPM Seminar)

Technologie und Prozessmanagement Seminar (TPM Seminar) Technologie und Prozessmanagement Seminar im WS 13/14 TPM Seminar Seminartitel Technologie und Prozessmanagement Seminar (TPM Seminar) Dauer 1 Semester (WS 13/14) Leitung Prof. Dr. Leo Brecht ITOP Mitarbeiter

Mehr

DIE MODULE CREATIVE PROCESS LEADERSHIP. ZIELSETZUNG Auszug aus dem Curriculum

DIE MODULE CREATIVE PROCESS LEADERSHIP. ZIELSETZUNG Auszug aus dem Curriculum PROFESSIONAL MBA CREATIVE PROCESS LEADERSHIP DIE MODULE 1/5 PROFESSIONAL MBA CREATIVE PROCESS LEADERSHIP DIE MODULE ZIELSETZUNG Auszug aus dem Curriculum (1) Dieser Universitätslehrgang Aufbaustudium Creative

Mehr

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?*

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Hans-Gerd Servatius CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Die dritte Runde des 2007 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ins Leben

Mehr

Wissensmanagement & Innovationsmanagement

Wissensmanagement & Innovationsmanagement Wissensmanagement & Innovationsmanagement Innovationsprozess II Universität Erlangen-Nürnberg, Technische Fakultät 07.07.2008 Dr.-Ing. Dipl.-Inf. (Univ.) Michael Müller Dipl.-Bw. (FH) Christian Graubner

Mehr

Vorstellung des Profils Management, Innovation, Marketing (MIM) im fachwissenschaftlichen Masterstudiengang der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Vorstellung des Profils Management, Innovation, Marketing (MIM) im fachwissenschaftlichen Masterstudiengang der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Master-Studiengang Wirtschaftswissenschaften Profil MIM (Management, Innovation, Marketing) Vorstellung des Profils Management, Innovation, Marketing WS 2015/16 Vorstellung des Profils Management, Innovation,

Mehr

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild 04 Unternehmensleitbild Entwickeln und kommunizieren CSR PRAXIS TOOL Dominicusstraße 3 Tel. 030/ 789 594 51 post@regioconsult.de 1 0823 Berlin Fax 030/ 789 594 59 www.regioconsult.de Projektpartner von

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000

Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000 Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000 Inhalt 1 Terminologie...2 2 Entwicklung und Dynamik...2 3 Information als strategischer Erfolgsfaktor...2 4 Bedeutung der IT für Unternehmen...3 5 Bedeutung

Mehr

Projekt Portfolio Management

Projekt Portfolio Management Projekt Portfolio Management Forschung & Entwicklung Investition, Perspektive + internationaler Vergleich Im Jahr 2013 haben deutsche Unternehmen 53,6 Mrd. Euro in interne Forschung und in die Entwicklung

Mehr

Der Weg zum eigenen Unternehmen Richtig kalkulieren: Wie gestalte ich mein Angebot? Welcher Preis ist der Richtige? Salzburg, 1.

Der Weg zum eigenen Unternehmen Richtig kalkulieren: Wie gestalte ich mein Angebot? Welcher Preis ist der Richtige? Salzburg, 1. Der Weg zum eigenen Unternehmen Richtig kalkulieren: Wie gestalte ich mein Angebot? Welcher Preis ist der Richtige? Salzburg, 1. März 2012 Inhalte Vorstellung Referent und Teilnehmer Ziele und Erwartungen

Mehr

Checkliste für Marketingkonzept

Checkliste für Marketingkonzept Mit der nachfolgenden Checkliste können Sie überprüfen, ob Sie für die Erstellung eines strategischen Marketingkonzeptes die entsprechenden Informationen besitzen. Falls Sie Fragen oder Bemerkungen haben,

Mehr

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Fakultät Maschinenwesen Professur für Arbeitswissenschaft Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Prof. Dr.-Ing. Martin Schmauder Berlin, 24. Juni 2014 Gliederung 1. Was ist

Mehr

Knoten Maschen Netzwerke

Knoten Maschen Netzwerke Knoten Maschen Netzwerke Didaktische Materialien zum interorganisationaler Beziehungen 5. Wirtschaftspädagogik-Kongress Wien, 1. April 2011 Gerhard Geissler Didaktische Materialien zum Selbstverknüpfen

Mehr

Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen

Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen 2013 LEITFADEN STRATEGIEPAPIER GLIEDERUNGSEMPFEHLUNG STRATEGIEPAPIER Die nachfolgende Gliederung dient als Leitfaden für den Aufbau des Strategiepapieres

Mehr

Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von. den Innovationsprozess

Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von. den Innovationsprozess Lehrstuhl für Industriebetriebslehre Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von Erkenntnissen der strategischen Frühaufklärung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... 5

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... 5 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 1 Forschung, Entwicklung und Innovationsmanagement... 13 1.1 Expertenbefragungen und Delphi-Studien... 17 1.2 Publikations- und Patentanalysen... 22 1.3 Brainstorming und

Mehr

Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation nach Deci & Ryan

Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation nach Deci & Ryan Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation nach Deci & Ryan Lernmotivation intrinsische extrinsische Gegenstands- Bezogene (Interesse) Tätigkeits- Bezogene (tb Anreizen) Intrinsische Motivation effektives

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Inhaltsverzeichnis Seite. Abbildungsverzeichnis... XII Tabellenverzeichnis...XVII Abkürzungsverzeichnis...XIX. Teil I Einleitung...

Inhaltsverzeichnis Seite. Abbildungsverzeichnis... XII Tabellenverzeichnis...XVII Abkürzungsverzeichnis...XIX. Teil I Einleitung... I Seite Abbildungsverzeichnis... XII Tabellenverzeichnis...XVII Abkürzungsverzeichnis...XIX Teil I Einleitung...1 1 Relevanz, Zielsetzung und Aufbau der vorliegenden Arbeit...1 1.1 Relevanz des Themas

Mehr

Vorstellung des Profils Management, Innovation, Marketing (MIM) im fachwissenschaftlichen Masterstudiengang der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Vorstellung des Profils Management, Innovation, Marketing (MIM) im fachwissenschaftlichen Masterstudiengang der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Master-Studiengang Wirtschaftswissenschaften Profil MIM (Management, Innovation, Marketing) Vorstellung des Profils Management, Innovation, Marketing SoSe 2015 Vorstellung des Profils Management, Innovation,

Mehr

Brand Management und CRM Parallelen und Integrationsmöglichkeiten zwischen den beiden Managementprozessen

Brand Management und CRM Parallelen und Integrationsmöglichkeiten zwischen den beiden Managementprozessen Brand Management und CRM Parallelen und Integrationsmöglichkeiten zwischen den beiden Managementprozessen Brand Management und Customer Relationship Management (CRM) sind Marketingkonzepte, die darauf

Mehr

Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen

Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen 2 Zusammenfassung Die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine Kunden ist unerlässlich, die Befriedigung der Kundenbedürfnisse über exzellente Produkte und Dienstleistungen

Mehr

Strategische Kompetenz von Unternehmen Eine Bestandsaufnahme von Strategieentwicklung und -implementierung im deutschen Mittelstand

Strategische Kompetenz von Unternehmen Eine Bestandsaufnahme von Strategieentwicklung und -implementierung im deutschen Mittelstand Strategische Kompetenz von Unternehmen Eine Bestandsaufnahme von Strategieentwicklung und -implementierung im deutschen Mittelstand Forschungsprojekt MISTRAKO Forschungsbericht 2007 Prof. Dr. Wolfgang

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Teil I: Best Practices 1. Organisation von Innovationsmanagement... 1 Kräftebündelung in Innovationsnetzwerken Kai Engel 1.1 Einleitung... 1 1.2 Die Innovationsstrategie

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Social Network Marketing Wilfried Schock!1

Social Network Marketing Wilfried Schock!1 Social Media Strategie Check Überprüfen Sie Ihre Social Media Strategie auf Vollständigkeit Und nutzen Sie die entdeckten Optimierungspotenziale für eine erfolgreichere Social Media Nutzung. Social Network

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

31. AK-Sitzung Berlin-Brandenburg Beyond Budgeting Dorf Zechlin, 27.09.2002 Beyond Budgeting - Unternehmenskultur - Axel Meyl

31. AK-Sitzung Berlin-Brandenburg Beyond Budgeting Dorf Zechlin, 27.09.2002 Beyond Budgeting - Unternehmenskultur - Axel Meyl - Unternehmenskultur - Axel Meyl Axel Meyl, 2_ Unternehmenskultur.ppt, 27.09.2002 Seite 1 12 - Prinzipien Unternehmenskultur 1. Selbststeuerungsrahmen schaffen 2. Verantwortlichkeit für Ergebnisse schaffen

Mehr

Optimierung der Innovation-Roadmap. InnovationTrust Consulting GmbH

Optimierung der Innovation-Roadmap. InnovationTrust Consulting GmbH Optimierung der Innovation-Roadmap Leistungsüberblick InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt I. Einleitung: Innovation-Roadmap II. Überblick Vorgehensmodell 1. Phase - Ableitung konkreter Innovationsziele

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte?

Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte? Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte? Symposium Geschäftsmodelle und Business Development in Business-to- Business-Märkten 12. März 2015 Roadmap 1 2 3 4 5 Strategischer

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Strategisches Management

Strategisches Management Strategisches Management Ressourcenanalyse Vorlesung am 31.10.05 Prof. Dr. Michael Dowling Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Der Strategische Managementprozess Umwelt: Strategische Wahl

Mehr

1 Wie kommunizieren Schweizer KMU?

1 Wie kommunizieren Schweizer KMU? 1 Wie kommunizieren Schweizer KMU? Das gemeinsame Forschungsprojekt der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Hochschule Luzern Wirtschaft beinhaltete eine quantitative Befragung von 712 Schweizer KMU,

Mehr

StrategyLab. Ressourcen- und Kernkompetenz- Management. Branchenbezogene Forschung. Dirk Möhlenbruch und Gesa von Wichert

StrategyLab. Ressourcen- und Kernkompetenz- Management. Branchenbezogene Forschung. Dirk Möhlenbruch und Gesa von Wichert StrategyLab Branchenbezogene Forschung Ressourcen- und Kernkompetenz- Management Dirk Möhlenbruch und Gesa von Wichert Conomic Marketing & Strategy Consultants Weinbergweg 23, 06120 Halle an der Saale

Mehr

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet.

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet. PROFIL DCEINS erarbeitet effektive Marketing-, Design- und Kommunikationslösungen. Diese umfassen die Beratung, Planung, Konzept und Realisierung von Projekten in allen Bereichen des Designs, der visuellen

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Innovationsmarketing

Innovationsmarketing Innovationsmarketing Wege zu Märkten und Kunden finden Ideensommer 2012 Von der Idee zum erfolgreichen Produkt Dr. Josef Gochermann 3. Juli 2012 SpK WML 26.05.06 LOTSE Gochermann / Bonhoff / Wieczoreck

Mehr

Menschen und Prozesse

Menschen und Prozesse - 1 - Strukturen für globale / multinationale Unternehmen In dem Artikel Unternehmensstrukturen im Überblick wurde bereits dargestellt, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens von einer Vielzahl

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

S c h w e r p u n k t e Business Consulting, Management Service und Door Opening

S c h w e r p u n k t e Business Consulting, Management Service und Door Opening Business Strategic Consulting S c h w e r p u n k t e Business Consulting, Management Service und Door Opening Paradigmenwechsel in der Strategischen Beratung. Paradigmic shift in Strategic Consulting.

Mehr

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Ausgangssituation 12 Kollektionen pro Jahr 7 Marken Über 3.800 Verkaufsflächen ist eines der innovativsten

Mehr

Excellence im Key Account Management (KAM)

Excellence im Key Account Management (KAM) Excellence im Key Account Management (KAM) Ein Assessment auf Basis des St. Galler KAM Konzepts Kurzversion Treiber für den Auf-und Ausbau des KAM Für den Auf- und Ausbau des Key Account Management können

Mehr

Process-Oriented Measurement of Customer Satisfaction - POMS

Process-Oriented Measurement of Customer Satisfaction - POMS Process-Oriented Measurement of Customer Satisfaction - POMS Kundenzufriedenheit (KZF) wird weithin als eine wichtige Voraussetzung für andauernden Unternehmenserfolg genannt. Wissenschaftliche Studien,

Mehr

Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen

Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen Hannover, 28. September 2004 Oliver Bohl, Andreas Höfer, Udo Winand Inhaltsübersicht Grundlagen zur Gestaltung von

Mehr

UNTERNEHMENSPRÄSENTATION UBIRY GmbH. Business Development & Innovation Brokering

UNTERNEHMENSPRÄSENTATION UBIRY GmbH. Business Development & Innovation Brokering UNTERNEHMENSPRÄSENTATION UBIRY GmbH Business Development & Innovation Brokering Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Victor Hugo WAS WIR IHNEN BIETEN UBIRY unterstützt

Mehr

Unternehmenskultur als schlummernder Erfolgsfaktor

Unternehmenskultur als schlummernder Erfolgsfaktor Unternehmenskultur als schlummernder Erfolgsfaktor Arbeitskreistreffen vom 13.05.2013 Gerhard Unterberger office@marketingatelier.at Problemstellung & Hintergrund: Globalisierung, Internationalisierung,

Mehr

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Prof. Dr. Ursula Georgy Fachhochschule Köln 103. Bibliothekartag

Mehr

2 Elemente eines guten Businessplans

2 Elemente eines guten Businessplans 36 Top-down- Ansatz 2 Elemente eines guten Businessplans Beim Top-down-Ansatz beginnen Sie mit der Ermittlung der Größe eines übergeordneten Marktes Im Gegensatz zu Angaben über spezifische Teilmärkte

Mehr

Unternehmensstrategie und Organisation

Unternehmensstrategie und Organisation Unternehmensstrategie und Organisation Unternehmensführung und verwandte Begriffe Management Management Unternehmensführung Unternehmensführung Unternehmenssteuerung Unternehmenssteuerung Controlling Controlling

Mehr

Unternehmensplanung SS 2010. Lernfragen

Unternehmensplanung SS 2010. Lernfragen Dipl.-Kfm. Sascha Steinmann Universität Siegen Lehrstuhl für Marketing steinmann@marketing.uni-siegen.de Unternehmensplanung SS 2010 Lernfragen Bitte beachten Sie: Die nachfolgenden Lernfragen decken nicht

Mehr

Beratungsmodul: Market Due Diligence. Kompetenz: Market Insight

Beratungsmodul: Market Due Diligence. Kompetenz: Market Insight Beratungsmodul: Market Due Diligence Kompetenz: Market Insight Das Konzept der Market Due Diligence 2 /// Zukunftsorientierte Bewertung von Investitionszielen Die Market Due Diligence nimmt im Rahmen der

Mehr

Brand Check. Unser Angebot: LEAD Produktpalette. Strategy. Development. GoMarket. Zukunft planen. Neues erschaffen. Innovation vermarkten

Brand Check. Unser Angebot: LEAD Produktpalette. Strategy. Development. GoMarket. Zukunft planen. Neues erschaffen. Innovation vermarkten Unser Angebot: LEAD Produktpalette Brand Check Strategy Zukunft planen Development Neues erschaffen GoMarket Innovation vermarkten LEAD Audit LEAD Roadmap LEAD Markets LEAD Portfolio LEAD User Products

Mehr

Heritage Communication Neuer Ansatz zur Steigerung der Reputation von Organisationen

Heritage Communication Neuer Ansatz zur Steigerung der Reputation von Organisationen Heritage Communication Neuer Ansatz zur Steigerung der Reputation von Organisationen Prof. Heike Bühler (Hochschule Pforzheim) Prof. Uta-Micaela Dürig (Robert Bosch GmbH) 1 Je weiter man zurückblicken

Mehr

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen Innovationsmanagement Unser Angebot für die produzierende Industrie Herausforderung Innovationsmanagement Die Mikrosegmentierung der Märkte bewirkt sinkende Projekt-ROIs

Mehr

INQA Unternehmenscheck Businessplan

INQA Unternehmenscheck Businessplan Vom INQA-Unternehmenscheck zum Businessplan Andreas Ihm (itb), Rainer Liebenow (AS-S Unternehmensberatung Hamburg) Andreas Ihm, Rainer Liebenow 03.11.2014 1 AKTIV AKTIVierung neuer und bestehender Partner

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr