III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen

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1 III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen 1. Technologie- und Innovationsmanagement als Teil des strategischen Managements: Markt- und Technologieorientierung von Innovationen 1.1 Strategische Logik und Inhalt im Markt- und Ressourcenorientierten Ansatz 1.2 Strategieprozess Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 1

2 Unternehmensstrategie Grundfrage der Unternehmungsstrategie: Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen? Marktorientierte Unternehmungsstrategie Ausnutzung von Unvollkommenheiten auf dem (Absatz-)markt Annahme: Ressourcen sind homogen und mobil handelbar Ressourcenorientierte Unternehmungsstrategie Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen Annahme: Die wichtigsten Ressourcen sind heterogen und immobil nicht handelbar Wahl von attraktiven Branchen / Produkten Schaffung einzigartiger Kernkompetenzen Quelle: Osterloh, M., Frost, J., von Wartburg, I. (2001): Kernkompetenzen durch Wissens- und Motivationsmanagement, in: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Hrsg: Thom, Norbert Zaugg, Robert J.,Haupt P., Bern/Stuttgart 2001 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 2

3 Markt: Chancen/Risiken-Analyse (Branchenanalyse) Unternehmen: Stärken/Schwächen-Analyse (Wertkettenanalyse) Fit-Idee (2): Marktorientierte Sicht der Strategielehre 5 Wettbewerbskräfte: - Wettbewerb innerhalb der Branche - Bedrohung durch Ersatzprodukte - Gefahr von Markteintritten - Macht von Abnehmern - Macht von Lieferanten 3 Generische Unternehmensstrategien: - Kostenführerschaft - Produktdifferenzierung - Konzentration auf Schwerpunkte Dauerhafter Wettbewerbsvorteil durch Verringerung der Wettbewerbsintensität Quelle: Osterloh, M., Frost, J., von Wartburg, I. (2001): Kernkompetenzen durch Wissens- und Motivationsmanagement, in: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Hrsg: Thom, Norbert Zaugg, Robert J.,Haupt P., Bern/Stuttgart 2001 Fit Monopolistische Rente Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 3

4 Stretch-Idee: Ressourcenorientierte Sicht der Strategielehre Markt Wert - Zugang zu verschiedenen potentiellen Märkten - Vom Kunde wahrgenommener, geldwerter Zusatznutzen Ressourcen Stretch Effizienzrente - Knapp Kernkompetenzen Unternehmen Heterogenität und Immobilität - Schwer imitierbar - Schwer substituierbar Quelle: Osterloh, M., Frost, J., von Wartburg, I. (20001): Kernkompetenzen durch Wissens- und Motivationsmanagement, in: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Hrsg: Thom, Norbert Zaugg, Robert J.,Haupt P., Bern/Stuttgart 2001 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 4

5 Aufriss des strategischen Managementprozess Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 5

6 Zielsetzungen und Hauptaufgaben von Innovationsstrategien Hauptzielsetzung: Generierung marktseitiger Alleinstellungsmerkmale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch überlegene dynamische Fähigkeiten des Unternehmens Alleinstellungsmerkmale sind: getragen von tatsächlichen Fähigkeiten und Möglichkeiten des Unternehmens auf Bedingungen des Zielmarkts zugeschnitten durch Wettbewerber nicht (ausreichend schnell) nachzuahmen zukunftsrelevant von Kunden wahrgenommen und für den Kauf entscheidungsrelevant Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 6

7 Strategisches Management von Innovationen Gegensatz Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise von Unternehmensstrategie wird durch kompetenzorientierte Sichtweise aufgehoben Markt- und ressourcenorientierter Ansatz sind komplementär Kompetenzen sind Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, wegen ihrer Charakteristik als knappe, schlecht imitierbare und substituierbare Ressourcen und wegen der Wertzuschreibung am Markt Strategisches Management von Innovationen versucht, durch erfolgreiches Zusammenspiel von - Marktorientierung von Innovationen - Technologieorientierung von Innovationen langfristig erfolgreiche Innovationskompetenzen aufzubauen Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 7

8 Marktorientierung im Innovationsmanagement Marktorientierte Umweltanalyse: Chancen / Risiken Marktstrategische Optionen: - Generelle marktorientierte Orientierung auf Unternehmensebene - SGF-spezifische Marktstrategien Marktorientierte Unternehmensanalyse: Stärken / Schwächen - Marktpotentialsabschätzungen (Marktforschung) - Branchenattraktivität - Wettbewerbsanalyse Strategische Evaluation und Wahl - Portfolioanalysen - Scoring - Modelle - Marktorientierte Stärken/Schwächen - Profile - - Wertkette - Erfahrungskurve ( Know How) Planung - Kostenführerschaft - Differenzierung - Konzentration auf Schwerpunkte Formulierung Markt - Strategie - Einbindung in Unt. Strategie - Abstimmung mit Technologiestrategie - Kommunikation Umsetzung - Innovationstiming Implementation und Koordination - Projektmanagement - Produktmgmt. - Venture- Mgmt. - Lösung Koordinations - probleme zw. SGF - Überwindung Innovationsbarrieren Strategische Kontrolle: Überwachung, strateg.exploration Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 8

9 Technologieorientierung im Innovationsmanagement Technologieorientierte Umweltanalyse: Chancen / Risiken Technologiestrategische Optionen: -Generelle technologische Orientierung auf Unternehmensebene -SGF-spezifische Technologiestrategien Technologieorientierte Unternehmensanalyse: Stärken / Schwächen - Technologiefrüherkennung - Technologieprognose - Technologiefolgenabschätzung Strategische Evaluation und Wahl - Portfolioanalysen - Scoring-Modelle - Technologische Stärken-/Schwächen-Profile - Wer tke tte - Erfahrungskurve Planung - Technologische Leistungsfähigkeit - Inventionstiming - Bezugsquellen technol. Wissens - Verwertung technol. Wissens Formulierung Technologie- Strategie - Einbindung in Unt. Strategie - Abstimmung mit Marktstrategie - Kommunikation Umsetzung - Innovationstiming Implementation und Koordination - Projektmanagement - Technologieorientiertes Produktmgmt. - Venture-Mgmt. - Lösung Koordinationsprobleme zw. SGF - Überwindung Innovationsbarrieren Strategische Strategische Technologiekontrolle: Kontrolle: Überw Überwachung, strateg. strateg.exploration Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 9

10 Marktorientierte Technologiestrategie Nachdem attraktive Produktmärkte identifiziert wurden, gilt es, die im Rahmen einer Kostenführerschaft, Differenzierungs- oder Nischenstrategie erarbeitete Position durch Verringerung der Wettbewerbsintensität zu verteidigen. Schlüsseltechnologien sind strategische Wettbewerbsinstrumente. Ressourcen, d.h. auch Technologien, werden im marktorientierten Ansatz als homogen und mobil angesehen. Daraus folgt: Kerntechnologien im Einsatz für strategisch relevante End-& Kernprodukte sind selber zu entwickeln und zu schützen. Andere Technologien, z.b. solche die nicht oder für nicht-zentrale End-/Kernprodukte genutzt werden, können zur Generierung strategischen Nutzens zugekauft und verkauft werden. Patente sind als zeitlich beschränkte Monopolrechte ein geeignetes Instrument zur Verringerung der technologischen Wettbewerbsintensität. Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 10

11 Ressourcenorientierte Technologiestrategie Ressourcen, d.h. auch Technologien als Teile strategischer Ressourcenbündel, sind heterogen und immobil: Kernkompetenzen. Technologien, deren Wert im Gebrauch stark von einem dynamischen Wissensvorsprung abhängt, können anderen Unternehmen zugänglich gemacht werden. Technologien, deren Wert im Gebrauch nur schwach von einem dynamischen Wissensvorsprung abhängt, sollen geschützt oder eingekauft werden. Ressourcenorientierte Sicht sagt nichts über die Herkunft technologischer Wissensressourcen aus. Diese können alleine oder in Kooperationen mit anderen Unternehmen erlernt worden sein. Am schwierigsten imitierbar und substituierbar sind inter-organisationale Routinen und Kernkompetenzen. Daraus folgt: Wert von in lernorientierten Kooperationen entwickelten Technologien hängt auch von komplementären Ressourcen anderer Unternehmen ab. Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 11

12 Die 5 Entscheidungstatbestände von Technologiestrategien 1) Technologische Leistungsfähigkeit Technologische Führerschaft Technologische Präsenz 2) Inventionstiming Inventionsführer Inventionsfolger 3) Innovations- bzw. Brancheneintrittstiming Pionier Früher Folger Später Folger 4) Bezugsquelle des technologischen Wissens Eigene F&E Auftragsforschung Kooperation Technologiekauf Lizenznahme Unternehmensakquisition 5) Technologiesicherung & -verwertung Ausschließliche Eigennutzung Gemeinschaftliche Nutzung Lizenzvergabe Technologieverkauf Quelle: Wolfrum (1991) Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 12

13 III. Die Steuerung technologieorientierter Innovationen 1. Technologie- und Innovationsmanagement als Teil des strategischen Managements: Markt- und Technologieorientierung von Innovationen 1.1 Strategische Logik und Inhalt im Markt- und Ressourcenorientierten Ansatz 1.2 Strategieprozess Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 13

14 Ableitung technologieorientierter Wettbewerbsstrategien 1. Schritt Spezifikation der generellen geschäftsfeldspezifischen Wettbewerbsstrategien 2. Schritt Identifikation aller Technologien und Subtechnologien der SGF 3.Schritt Formulierung der SGF-Technologiestrategien unter Berücksichtigung der interdependenten Entscheidungsprobleme für jede Technologie: technologischen Leistungsfähigkeit, Timingproblems, Bezugsquellen und Technologieverwertung 4. Schritt Verdichtung der Subtechnologiestrategien zu einer SGF-/Unternehmens- Technologiestrategie Quelle: Wolfrum (1991) Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 14

15 Abstimmung der strategischen Planung Unternehmensleitung - Unternehmenszwecke,-ziele - Unternehmensstrategie - Ressourcenallokation (1) (1) (1) zentrale Funktionen - u.a. zentrale FuE SGF1 (4) SGF2 Marketing FuE (4) FuE Marketing (3) Produktion (3) (2) (4) (3) Produktion (3) (2) (1) Abstimmung von Technologie- und Wettbewerbsstrategien unternehmensweit (2) Abstimmung der Technologie- und Wettbewerbsstrategien verschiedener SGF s (3) Abstimmung der Funktionsbereiche innerhalb einzelner SGF s (4) Abstimmung der Funktionsbereiche zwischen verschiedenen SGF s Quelle: Wolfrum (1991), S. 353 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 15

16 Planung und Emergenz im strategischen Management Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985): Of Strategies, Deliberate and Emergent, in: Strategic Management Journal, 6 (3), , S Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 16

17 Planung und Emergenz im strategischen Management Geplante Strategie lässt sich nur zu einem Teil umsetzen: deliberate strategy. Der nicht umsetzbare Rest einer geplanten Strategie: unrealized strategy Die realisierte Strategie enthält neben dem Anteil an deliberate Strategy auch einen Teil emergent strategy Drei Anforderungen an eine Strategie, damit sie als deliberate gelten kann: Präzise Absichten - detailliert formuliert Geteilte Absichten in einem sozialen Kollektiv Absichten vom Umfeld unbeeinflusst vollständig realisiert. Möglich falls: Umfeld vollständig prognostizierbar Ausschliesslich begünstigendes Umfeld Umfeld vollständig kontrollierbar Eine Strategie gilt als emergent falls Ordnung ohne Absicht vorhanden ist (Unbeabsichtigte Konsistenz in Handlung über die Zeit) Auf dem Kontinuum deliberate bis hin zu emergent strategy lassen sich verschiedene Zwischenformen unterscheiden Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985): Of Strategies, Deliberate and Emergent, in: Strategic Management Journal, 6 (3), Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 17

18 Innovationsprozesse als dynamische FähigkeitF Lebenszyklus wissensbasierter Kompetenzen i.e.s. Kompetenzen i.e.s.: Wissen in einer konkreten Verwendung Marktlich verwendetes Wissen (Bsp.: Kenntnis unterschiedlicher Kundenpräferenzen in verschiedenen Marktsegmenten) Technologisch verwertetes Wissen (Bsp.: Miniaturisierung digitaler Kameras für Handyeineinbau) Creation Mobilization Diffusion Commodization Quelle: Birkinshaw & Sheenan (2002), S. 77 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 18

19 Innovationsprozesse als dynamische FähigkeitF Produkte-, Technologie- und Kompetenzlebenszyklus i.e.s. weisen alle abnehmende Grenzerträge auf. Konsequenz: Darauf beruhende Wettbewerbsvorteile sind temporärer Natur. Wie aber können aus einer Kompetenzperspektive nachhaltige Wettbewerbsvorteile erklärt werden? Dynamisches Zusammenspiel zwischen Produkt-, Technologie- und Kompetenzlebenszyklus i.e.s. ist entscheidend: Wettbewerbsvorteile beruhen u.a. auf unterschiedlichen Entscheidungen bezgl. Technologiewahl ( placing bets ) für zukünftige Produkte. Kompetenzen i.w.s. reichern sich durch zusätzliche Investitionen in organisationales Lernen an. Unterschiede zwischen Firmen in der Effektivität hinsichtlich dieser Entscheidungen werden durch unterschiedliche Kompetenzausstattungen von Unternehmen i.w.s. erklärt ( fortune favors the prepared firm ): Absorptive Kapazität Dynamic Capabilities Wissensmanagement als Konsequenz Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 19

20 Innovationsprozesse als dynamische FähigkeitF Integriertes Modell: Produkt-, Technologie- und Kompetenzlebenszyklen Technologielebenszyklus / Kompetenzen i.e.s. Core Knowledge Integrative Knowledge Produktelebenszyklus New product generation, Replacement products, horizontal related diversification, vertical diversification (new SBU), complex sequencing Kompetenzen i.w.s. Incremental learning Step function learning Quelle: Helfat & Raubitschek (2000): S. 963 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, HS 2007 Seite 20