Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen Aufgabe des Unternehmensberaters als Sanierungsberater

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1 Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen Aufgabe des Unternehmensberaters als Sanierungsberater 1. Einleitung In den letzten Jahren hat im Zuge des Strukturwandels ein starkes Wachstum landwirtschaftlicher Unternehmen stattgefunden, was zu einer hohen Kapitalintensität in den landwirtschaftlichen Unternehmen geführt hat. Seit 1990 ist das durchschnittliche Bilanzvermögen der landwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland um rund 400 % gestiegen, während im gleichen Zeitraum der durchschnittliche Gewinn lediglich um knapp 200 % gestiegen ist. Durch eine in vielen Unternehmen stark verringerte Eingenkapitalquote hat sich die bilanzielle Stabilität verringert. Außerdem führt die zunehmend zu beobachtende Volatilität auf vielen landwirtschaftlichen Märkten vermehrt zu starken Schwankungen der Unternehmensergebnisse. Durch größere Produktionseinheiten sowie eine zunehmende Spezialisierung der Unternehmen wirken sich diese absolut deutlich stärker aus, als noch in früheren Jahren. Die verringerte Stabilität stellt erhöhte Anforderungen an die landwirtschaftlichen Unternehmen und Unternehmer und erhöht das Risiko und die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen in eine wirtschaftliche Krise geraten. Im Folgenden werden zunächst unterschiedliche Stadien der Unternehmenskrise kurz erläutert, anhand von drei Beispielbetrieben ein jeweils typischer Krisenverlauf skizziert sowie mögliche Handlungsoptionen und die Aufgaben des Unternehmensberaters vorgestellt. 2. Definition Krise und Sanierung Im Allgemeinen werden verschiedene Stadien der Unternehmenskrise beschrieben. Folgende Abbildung gibt eine vereinfachte Darstellung des Krisenverlaufs anhand dreier Krisenstadien wider. In der strategischen Krise befindet sich streng genommen nahezu jedes landwirtschaftliche Unternehmen. In ihr wird die Zielsetzung des Unternehmens für die zukünftige Entwicklung festgelegt. Es erfolgt eine möglichst konsequente Umsetzung der strategisch operativen Ziele. Durch eine aktive Betriebsführung erfolgt eine kontinuierliche Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen.

2 In der Regel wird in der strategischen Krise zunächst noch keine Auswirkung auf den Unternehmenserfolg beobachtet. In der Ertragskrise lebt das Unternehmen in der Sorge: Was bringt uns die Zukunft?. In ihr erzielen landwirtschaftliche Unternehmen in der Regel maximal durchschnittliche Deckungsbeiträge und besitzen keine optimale Kostenstruktur. Ebenso ist ein kontinuierlich gleichbleibender Fremdkapitalsockel vorhanden. Rücklagen werden entweder aufgebraucht oder fehlinvestiert, sodass ein zunehmender Handlungsdruck bei der Betriebsleitung entsteht. Sofern in der Ertragskrise keine geeigneten Maßnahmen eingeleitet werden, entsteht im weiteren Krisenverlauf die Liquiditätskrise. Betriebe, die sich in diesem Krisenstadium befinden, haben häufig eine deutlich unterdurchschnittliche Produktionstechnik. Außerdem sind hohe kurzfristige Verbindlichkeiten bei Kreditinstituten bzw. hohe Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistungen vorhanden. Es kann lediglich noch eine passive Unternehmensführung erfolgen, die ihre Entscheidungen immer aus Liquiditätsgesichtspunkten fällen muss. In der Regel besteht ein hoher Handlungsdruck bei den Finanzierungspartnern. Die Bank lebt in der Sorge: Wie bekommen wir unser Geld zurück? Dies ist der Zeitpunkt, zu dem häufig die Erstellung eines Restrukturierungsbzw. Sanierungskonzeptes notwendig wird. 3. Krisenanalyse und -bewältigung Die zentrale Aufgabe des Unternehmensberaters besteht zunächst darin, eine Krisenursachenanalyse durchzuführen. Dazu gehört zunächst die Analyse des Unternehmensumfeldes. Hier gilt es regionale Faktoren, wie beispielsweise die Konkurrenzsituation am Flächenmarkt, zu ermitteln. Darüber hinaus sind die Stakeholder, also die Personen bzw. Institutionen, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf bzw. Ergebnis des Unternehmens haben, zu ermitteln, bzw. deren mögliche Beteiligung am Krisenverlauf zu analysieren. Bei der Analyse der Produktion stehen insbesondere die naturalen Leistungen sowie die Kostenstruktur im Vordergrund. Hier sollte insbesondere auf Basis eines fundierten Benchmark- Vergleichs eine Stärken- und Schwächenanalyse durchgeführt werden. Einen weiteren zentralen Punkt der Krisenursachenanalyse stellt die Analyse der Finanzierungsstruktur dar. Das wesentliche Ziel einer Unternehmensrestrukturierung bzw. -sanierung besteht in der Widererlangung der Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens. Ob dieses zu guter Letzt möglich erscheint, hängt nicht zuletzt auch von den Managementfähigkeiten der Unternehmensleitung ab. Sofern eine Bewältigung der sonstigen Krisenursachen möglich erscheint, ist somit auch folgende zentrale Frage zu beantworten: Ist das vorhandene Management in der Lage, das Unternehmen aus der Krise zu führen und den ausgearbeiteten Maßnahmenkatalog umzusetzen? Anhand von insgesamt drei Beispielbetrieben sollen die unterschiedlichen Krisenstadien, der Krisenverlauf sowie unterschiedliche Strategien zur Krisenbewältigung kurz erläutert werden. Beispiel 1: Familienbetrieb Der klassische Familienbetrieb besitzt eine hohe Eigenkapitalquote von >70%. Die Faktorausstattung und auch die Produktion sind durchschnittlich aufgestellt und die Kapitaldienstfähigkeit war in der Vergangenheit gegeben. Es hat häufig ein langsames, aber kontinuierliches Betriebswachstum stattgefunden, so dass das Fremdkapital im Verhältnis zur Faktorausstattung als durchaus vertretbar angesehen werden kann. In vielen Familienbetrieben wird jedoch der Fremdkapitalsockel nicht mehr

3 abgebaut, d. h. jede Neuinvestition wird fremdfinanziert. Eine Kapitaldienstdeckung ist nur bei Betrachtung der kurzfristigen Kapitaldienstgrenze vorhanden. Der eigentliche Krisenauslöser ist in vielen Fällen die Notwendigkeit einer Sprunginvestition, um entweder die Familie des Hofnachfolgers mit versorgen zu können bzw. um den Betrieb zukunftsfähig zu halten. Dabei beinhalten diese Investitionen häufig eine Verdopplung der Produktion. Die Finanzierung stellt meist kein Problem dar, da zum einen die Kapitaldienstfähigkeit gegeben war und planerisch weiterhin gegeben ist, ausreichende Sicherheiten vorhanden sind sowie die Betriebsleiterfähigkeiten in der Vergangenheit der Betriebsgröße angemessen waren und auch die Ausbildung des Nachfolgers eine zukünftig gute Unternehmensleitung erwarten lässt. Nach erfolgter Investition ist jedoch häufig eine stark ausgeprägte Lernkurve der Unternehmensführung zu beobachten. Durch den Wachstumsschritt hat der Unternehmensleiter auf einmal andere Aufgaben als vorher, wie evtl. das Führen von Mitarbeitern sowie das Organisieren des neuen Betriebsumfanges. Jetzt heißt es nicht mehr machen, sondern führen, planen und delegieren. Außerdem ist der Eigenkapitalanteil aufgrund meist 100 %iger Fremdfinanzierung des Wachstumsschrittes deutlich gesunken. Auch müssen prozentual mehr Produktionsfaktoren entlohnt werden, wie Pachten, Fremdarbeitskräfte und Fremdkapital. Die Folge der Lernkurve ist häufig, dass sich die Produktionstechnik teilweise rasant verschlechtert. Dadurch sinkt die Rentabilität und schnell auch die Liquidität in den Unternehmen, was zu einer steigenden Inanspruchnahme des Kontokorrentrahmens sowie einen Anstieg bei den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen führt. Plötzlich ist die Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr gegeben und das Rating des Unternehmens verschlechtert sich zunehmend. Aufgrund zunehmender Existenzängste der Unternehmerfamilie besteht jedoch häufig eine hohe Beratungsakzeptanz der Unternehmensführung. Die Inanspruchnahme von Beratungsleistung wird meist initiativ durch den Betriebsleiter eingefordert. Die erarbeiteten Maßnahmen werden dabei zeitnah umgesetzt. Die Strategie, um das Unternehmen aus der Krise zu führen, ist zunächst in vielen Fällen Zeit zu gewinnen! Diese Zeit muss genutzt werden, um die Produktionsprozesse zu optimieren und das vorherige Leistungsniveau wieder zu erreichen, besser noch zu übertreffen. Hierzu ist häufig die Bereitstellung von zusätzlicher Liquidität notwendig. Neben einer Begleitung der finanzierenden Kreditinstitute kann unter Umständen auch ein geringer Umfang von Substanzverkäufen zur Teilentschuldung notwendig werden. Die Erfolgschancen solche Unternehmen aus der Krise zu führen, sind häufig sehr hoch. Hierfür wird in der Regel jedoch ein Zeitraum von 2-3 Jahren benötigt, was allen beteiligten Akteuren klar sein muss. Beispiel 2: Leuchtturmbetrieb Diese Unternehmen besitzen häufig bereits eine entsprechende Größe und haben in der Vergangenheit erfolgreich gewirtschaftet. Es handelt sich um gut ausgebildete Betriebsleiter, die schon Erfahrung in der Führung von Fremdarbeitskräften haben. Das Eigenkapital ist aufgrund der Unternehmensgröße und des bereits durchgeführten Wachstums i. d. R. niedriger als bei den oben skizzierten Familienbetrieben. Die Leuchtturmbetriebe verfügen über eine überdurchschnittliche

4 Produktionstechnik, häufig jedoch mit einem vergleichsweise hohen Input. Sie befinden sich, wie fast alle Unternehmen, in einer strategischen Krise, die jedoch zunächst keine wirtschaftlichen Auswirkungen hat. Der Krisenauslöser in solchen Unternehmen ist ähnlich wie in den Familienbetrieben häufig eine Sprunginvestition, hier jedoch um vermeintliche Kostendegressionseffekte zu nutzen. Diese Investitionen gehen oft einher mit einem Wachstum auf mindestens 400 Kühe, 1000 Sauen, etc. Die Finanzierung wird trotz vorhandener Fremdkapitalbelastung aufgrund eines guten Konzeptes sowie der in der Vergangenheit erfolgreichen Unternehmensführung genehmigt. Nach der Investition ist dann auch in diesen Betrieben häufig eine deutliche Verschlechterung der Produktionstechnik zu beobachten. Eigenkapital ist fast nicht mehr vorhanden und die Arbeitsproduktivität sinkt häufig aufgrund neu einzuarbeitender Arbeitskräfte. Durch den hohen Produktionsumfang erfolgt ein rasanter Krisenverlauf von der strategischen Krise hin zur Liquiditätskrise. Häufig schalten diese Unternehmen externe Berater erst spät ein und dann meist auch nur auf Druck von außen. Gleichzeitig ist eine gewisse Beratungsresistenz zu beobachten, was dazu führt, dass umzusetzende Maßnahmen verspätet angegangen werden. Mögliche Strategien zur Bewältigung der Unternehmenskrise können in diesen Unternehmen die Verschlankung der Produktion (Auslagerung von Jungvieh- bzw. der Jungsauenaufzucht, Auslagerung der Außenwirtschaft, etc.) sein. Wenn noch möglich, kann auch über Substanzverkäufe eine Teilentschuldung und somit die Kapitaldienstfähigkeit wieder hergestellt werden. Auch der Verkauf von Unternehmensanteilen, wie z. B. an Biogasanlagen oder PV-Anlagen, kann durch Gesundschrumpfen zu einer Bewältigung der Krise führen. Die Erfolgschancen der Krisenbewältigung sind nur schwer vorhersehbar. Im Endeffekt ist alles möglich! Beispiel 3: Verdeckter Sanierungsbetrieb Unter einem verdeckten Sanierungsbetrieb wird ein Unternehmen verstanden, welches in der Vergangenheit eigentlich schon einer Sanierung bedurft hätte, welche jedoch weder von Seiten der Beratung, der Finanzierungsinstitute noch des Betriebsleiters angegangen wurde. Erfahrungsgemäß besitzen diese Betriebe häufig durchaus eine durchschnittliche bis überdurchschnittliche Faktorausstattung, erwirtschaften jedoch in der Produktionstechnik deutlich unterdurchschnittliche Zahlen. In der Vergangenheit war die Kapitaldienstfähigkeit eigentlich über Jahre hinweg nicht gegeben, wurde jedoch mit Ausnahmetatbeständen wie z. B. Krankheitseinbrüchen, Marktverwerfungen oder getätigten Investitionen gerechtfertigt. Es ist ein hoher Fremdkapitalsockel vorhanden, der aufgrund von Verlustfinanzierungen eine steigende Tendenz aufweist. Diese Unternehmen suchen nicht selten in der Flucht nach vorne einen Lösungsweg zur Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Situation. Klassische Beispiele sind getätigte Investitionen in Biogasanlagen oder in ein weiteres Betriebswachstum zur Festkostendegression. Nach durchgeführter Investition ist der Betriebsleiter aufgrund einer weiteren Baustelle noch mehr überfordert, als er ohnehin schon gewesen ist. Es ist ein noch höherer, nicht mehr zu bewältigender Organisationsumfang vorhanden. Dies führt dazu, dass sich die Produktionstechnik noch weiter verschlechtert. Die Folge ist, dass eine rasante Zunahme der kurzfristigen Verbindlichkeiten zu beobachten ist und auch von Lieferanten ein zunehmender Druck ausgeübt wird. Der Betriebsleiter taucht häufig mental ab, sodass kein aktiver Umgang mit der Krisensituation mehr möglich ist.

5 Bei diesen Betrieben hat ein enges und aktives Sanierungsmanagement zu erfolgen. Sofern in einem Sanierungsgutachten eine Sanierungsfähigkeit des Unternehmens dargestellt werden kann, ist ein entsprechendes Sanierungsmanagement im Unternehmen sicherzustellen. 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung Wie bereits oben erläutert, besteht die Aufgabe des Sanierungsmanagements zunächst darin, die Krisenursachen sauber zu ermitteln und zu analysieren. Aus dieser Analyse sind Strategien zur Bewältigung der Krise zu entwickeln. Dabei ist entscheidend, die Krisenursachen an sich zu beseitigen und nicht nur deren Auswirkungen, die ohnehin meist immer in Liquiditätsproblemen zu finden sind. Es müssen stadiengerechte Maßnahmen erarbeitet werden, die an den jeweiligen Schwachstellen des Unternehmens ansetzen. Diese Maßnahmen sind durch den Unternehmer unter enger Begleitung der Beratung einzuleiten und zu verfolgen. Neben einer Begleitung dieser Maßnahmeneinleitung ist es Aufgabe des Unternehmensberaters, ein engmaschiges Controlling zur Maßnahmenumsetzung und deren Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens durchzuführen. Ein weiterer ganz entscheidender Erfolgsfaktor bei der Sanierung von Unternehmen ist der Faktor Zeit. In der eigentlichen Sanierungsphase ist es extrem wichtig, einen für alle Seiten transparenten und nachvollziehbaren Terminplan für die Maßnahmenumsetzung festzulegen. Es sind klare Verantwortlichkeiten zu definieren und schriftlich zu fixieren. Neben dem eigentlichen Sanierungsmanagements von Seiten der Unternehmensberatung spielt der Sanierungswille des Betriebsleiters eine wichtige Rolle. Voraussetzung ist, dass dieser die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbstreflektion hat und eine Veränderungsbereitschaft an den Tag legt. Es muss Beratungsoffenheit vorliegen sowie rationelles Denken vorhanden sein. Erfolgsfaktoren sind: Der Betriebsleiter - denkt rational und zahlengesteuert, - sucht nach strategischen Lösungen, - stellt seine Ergebnisse realistisch dar, - ist konfliktfähig, - lebt und bewirtschaftet gegenwartsorientiert mit Zukunftszielen, - praktiziert Risikomanagement, - ist selbstkritisch. Problemfaktoren sind: - Entscheidungen werden aus dem Bauch heraus getroffen, - Zahlen werden beschönigt, - zunehmend verbale Aggressivität, - Aktivität in Nebensächlichkeiten, - die Zukunftsaussichten werden beschönigt, - egozentrische Verhaltensweisen. Der Unternehmensberater muss bei der Begleitung des Sanierungsmanagements im Wesentlichen über analytisches Denken und Vorgehen verfügen sowie eine neutrale Haltung gegenüber der

6 Situation bewahren. Er sollte über entsprechende Erfahrung im Umgang mit Unternehmen in dieser besonderen Situation verfügen, stressresistent sein und ein sicheres Auftreten auch gegenüber Finanzierungspartnern besitzen. Fazit: Die wesentliche Aufgabe eines Unternehmensberaters als Sanierungsberater besteht in der Schaffung von Transparenz für alle Stakeholder des Unternehmens. Er hat es dabei mit den unterschiedlichsten Charakteren zu tun, auf die er sich einstellen muss. Grundsätzlich ist eine Krise umso einfacher zu bewältigen, je früher sie erkannt wird. Je früher, desto mehr Handlungsoptionen bestehen. Landwirte, und leider häufig auch Kreditinstitute, sind stark liquiditätsgesteuert. Dadurch wird die Krise eines Unternehmens häufig auf die Liquiditätsbetrachtung beschränkt. In der Regel reicht es jedoch nicht aus, nur die Finanzierung neu zu ordnen und die Liquidität sicherzustellen, da damit zwar die Symptome der Krise bekämpft werden, nicht jedoch deren eigentliche Ursache. Für den Erfolg einer Sanierung ist es daher unerlässlich, eine stadiengerechte Krisenbewältigung vorzunehmen.